Долгожители в офисе: когда «старички» становятся риском для бизнеса
Лояльность сотрудников дорого обходится бизнесу, и еще дороже может стоить ее потеря. Как отличить ценного ветерана от балласта и выстроить систему, которая работает на рост компании, объясняет Владимир Угрюмов («Регионхимснаб»)
Фото: Spencer Platt / Getty Images
Это материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
В любом бизнесе есть свои «ветераны» — сотрудники, которые стояли у истоков компании, помнят первый офис, могут рассказать историю компании, и за десятки лет уже стали адвокатами бренда. Их лояльность кажется незыблемым активом, но парадокс в том, что такая преданность — не всегда выигрышная стратегия для компании. Для руководителя ситуация становится еще сложнее: уволить преданного человека — значит, возможно, демотивировать всю команду. Оставить — значит, поставить под угрозу будущее компании.
С другой стороны, экономическая выгода от удержания ключевых сотрудников многократно превышает потенциальные риски. Например, согласно статистике, почти 57% генеральных директоров считают удержание сотрудников одним из главных бизнес-приоритетов. Так, средняя стоимость замены сотрудника в России составляет 221 340 руб. Эти затраты включают в себя расходы на рекрутинг, время на адаптацию, обучение и, что самое важное, потерю производительности на период, пока новичок входит в курс дела. Для компании со штатом 200 человек и средней текучестью кадров 15% годовые потери могут исчисляться миллионами рублей.
Когда «старички» — это золотой актив
Опытные сотрудники — это живые носители корпоративной культуры. Они помнят, почему те или иные решения были приняты в прошлом, какие ошибки уже совершались и какие проекты оказались успешными. Они понимают не только как работает бизнес-процесс, но и почему он устроен именно так. Эта глубина знаний позволяет избегать повторения ошибок и принимать более взвешенные стратегические решения.
В периоды турбулентности или реструктуризации именно старички становятся опорой для коллектива. Они могут помочь новым сотрудникам адаптироваться, передают неписаные правила и поддерживают корпоративную культуру. По данным исследования hh.ru, 53% россиян отметили, что поддержка куратора снижает тревожность, ускоряет вхождение в коллектив и повышает мотивацию. Наличие наставника на рабочем месте напрямую коррелирует с уровнем вовлеченности и продуктивности молодых специалистов. Например, наставничество успешно себя показало в нашей исследовательской лаборатории.
Немаловажно и то, что b2b-сегменте, где отношения строятся годами, лояльность сотрудников трансформируется в лояльность клиентов. Клиенты предпочитают работать с менеджерами, которых знают много лет, которым доверяют и которые досконально понимают специфику их бизнеса. Уход такого менеджера — это всегда риск потери крупного контракта. Особенно ощутимыми могут стать потери для предприятий малого бизнеса, где продажи держатся на личных контактах. Хотя, конечно, даже в этом случае может быть, но — например, если к качеству продукции, услуг и срокам поставки вопросов у клиента не возникает.
Истинная ценность такого сотрудника заключается в его «корпоративной интуиции» — способности предвидеть проблемы, понимать невысказанные потребности клиента и ориентироваться во внутренних процессах уже на уровне интуиции. Этот ресурс невозможно нанять с рынка или быстро обучить, его можно только вырастить.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Обратная сторона медали: почему долгожители мешают развивать бизнес
Главная проблема — стагнация. Любая новая идея, будь то внедрение CRM-системы, изменение подхода к отчетности или запуск экспериментального проекта, может наталкивать на сопротивление. Нередко офисные долгожители считают, что проверенные годами методы самые надежные, не осознавая, что рынок и технологии ушли далеко вперед. Яркий пример — компания Kodak. Ее инженер Стивен Сассон изобрел первый цифровой фотоаппарат еще в 1975 году. Однако руководство, состоявшее из людей, построивших свою карьеру на пленочной фотографии, похоронило проект. Они не могли предать дело всей своей жизни, и эта верность пленке стоила компании лидерства на рынке.
Чаще всего такое поведение говорит о том, что он защищает не столько компанию, сколько свой личный комфорт и привычный уклад. При этом такие сотрудники не только не помогают бизнесу развиваться, но и рискуют своей собственной карьерой, потому что лишаются возможности двигаться по карьерной лестнице и обучаться новым компетенциям. Это подтверждает и статистика: специалисты, которые меняют работу каждые несколько лет, часто получают повышение зарплаты на 10–20%. Долгосрочные сотрудники же могут упустить рыночные повышения.
За годы работы сотрудник накапливает уникальные знания о процессах, клиентах и подводных камнях. Но вместо того, чтобы делиться ими, он зачастую становится их единоличным хранителем. Это дает ему ощущение незаменимости и власти. В результате уход такого человека в отпуск или на больничный парализует целые отделы, а бизнес становится опасно зависимым от одного сотрудника. Именно поэтому крайне важно развивать институт наставничества, даже небольшим и средним компаниям, которые не расширяют штат, важно не завязывать все на одном сотруднике.
Как показывает практика, такое поведение людей часто отражает не недостатки самого сотрудника, а пробелы в системе управления талантами внутри компании.
Что делать руководителю?
Руководителю важно отличать ценного сотрудника от балласта. Поэтому эмоции и личную привязанность лучше отложить на второй план. Нужен системный подход, основанный на объективных данных.
Управленцы часто путают лояльность с эффективностью. Ключ к решению — построение прозрачной системы координат, где измеримый вклад в достижение общих целей ценится выше выслуги лет. Это требует честного, порой некомфортного аудита не только конкретных людей, но и самих ролей, которые они занимают. Что можно сделать: отличным инструментом для решения этого вопроса является система менеджмента качества, которая должна работать в каждой компании. Согласно принятым регламентам, служба качества в компании осуществляет контроль и аудит. По итогу можно выявить несоответствия в работе и понять, кто из сотрудников «тормозит».
Главная задача управленца — попытаться вывести сотрудника из зоны комфорта. Поручайте новые проекты, которые требуют иного подхода. Например, если раньше он занимался работой в маркетинге, то можно перевести в пресс-службу или отдел развития, чтобы он изменил сферу деятельности, получил новый опыт и, возможно, продвижение по карьерной лестнице не только по горизонтали. Это ломает рутину и заставляет мозг работать по-новому. Заодно вы сможете убедиться, готов ли работник развиваться внутри компании или пора с ним попрощаться.
Внедрите систему оценки, привязанную к текущим целям бизнеса. Цели должны быть амбициозными и требовать от сотрудника освоения новых навыков. Один из вариантов — объедините в пары опытного сотрудника и молодого специалиста. Пусть молодой обучает старшего коллегу новым технологиям (например, работе с нейросетями или современными аналитическими инструментами), а «ветеран» делится стратегическим видением и знанием рынка. Вообще, задача со звездочкой для руководства — объединить сотрудников разного поколения и компетенций, чтобы избежать межпоколенческих конфликтов. Для решения этой задачи необходимо строить гибридную корпоративную культуру и дифференцировать мотивацию.
Если очевидно, что сотрудник больше не вписывается в стратегию компании, но его вклад в прошлом был огромен, стоит продумать цивилизованный путь расставания. Это может быть позиция эксперта-консультанта на аутсорсе или денежная выплата при увольнении. Так вы сохраните его лояльность даже после ухода и, что самое главное, подадите правильный сигнал остальной команде.
В гонке за инновациями легко упустить из виду, что самый ценный актив — это не следующая прорывная идея, а люди, которые помнят десять предыдущих. И именно они способны помочь воплотить ее в жизнь. Задача руководителя — создать среду, в которой лояльность проявляется не в количестве отработанных лет на одной должности, а в готовности меняться ради общего успеха.