История WeWork: как «культура гениев» превращает компании в аутсайдеров

Фото: Justin Sullivan / Getty Images

Отрывок из книги Мэри Мерфи «Культура роста. Принципы гибкого мышления для развития компаний». Книга вышла в издательстве МИФ.

WeWork: «выживут только гении»

Адам Нейман утверждал, что сеть коворкингов WeWork процветает благодаря конкуренции. Известно, что, будучи генеральным директором, он лично настраивал сотрудников друг против друга. В документальном фильме Джеда Ротштей на «WeWork: Или создание и крах единорога стоимостью $47 млрд США» бывшая ассистентка Неймана рассказывает о системе внутренней проверки эффективности, которую обычно проходили сотрудники в конференц-комнатах WeWork со стеклянными перегородками.

Нейман тогда сказал, что его помощница неплохо справляется с работой. Но увидел через стекло другую сотрудницу и тут же произнес: «Но тебе, конечно же, далеко до нее. Ты могла бы оказаться на ее месте, но у тебя нет такой же уверенности». Придя домой, девушка голову сломала, как бы ей хоть немного походить на «эталонную» сотрудницу. «Ты постоянно испытываешь страх, что кто-то займет твое место, — рассказывала она в фильме. — Постоянно идет борьба за то, чтобы оставаться здесь. Я там просто не могла дышать». Нейман же часто говорил сотрудникам примерно следующее: «Я мог бы уволить вас всех и заняться всем сам».

В WeWork придерживались политики увольнения сотрудников, получивших низкие оценки. Это было частью стекового ранжирования, которое стало популярно благодаря бывшему генеральному директору General Electric Джеку Уэлчу по прозвищу Нейтронный Джек. В WeWork таким образом ежегодно избавлялись от 20% рабочей силы. Официально эти увольнения глумливо назывались «случайностями», а неофициально — «дженоцидом», так как отвечала за них юрист и исполнительный директор Дженнифер Беррент.

Не лишившимся работы было очень непросто попасть в следующий «топ-80%». Сотрудникам редко предоставляли необходимые ресурсы или поддержку. Предложение Неймана «заниматься тем, что вам по душе» привлекало в компанию множество миллениалов, но и покидать ее в течение первых 18 месяцев было обычным делом. Некоторые уходили просто потому, что наелись по горло.

Что не так с «культурой гениев»

Настроенные на рост сотрудники разочаровываются в «культуре гениев» из-за ограниченных возможностей для развития. Очевидно, что ценить их здесь не начнут, но поддерживать статус поневоле приходится, поэтому они не могут пойти на риск, которого требует реальный рост. Это влияет на конечный результат организации.

Изучение нами данных сайта Glassdoor показало: сотрудники в «культурах гениев» в целом менее довольны работодателями, чем в «культурах роста». Если организация намерена создать обширный банк талантов, особенно из молодых сотрудников, то ключом может стать осознание необходимости инвестировать в них. Это позволит привлечь и удержать людей, которые уже являются или могут со временем стать умелыми и преданными работниками.

Наибольшее влияние на опыт, мотивацию и производительность сотрудников оказывает восприятие ими образа мыслей руководителя. Оно позволяет вернее спрогнозировать результаты, чем оценка лидером самого себя. Одна из причин такого несоответствия — наличие большого количества слепых зон в сознании менеджеров с установкой на данность. Упомянутая выше ассистентка Неймана только после увольнения осознала разрыв между описанием компании, которое дает ее руководство, и собственным опытом.

В команде появился теневой лидер: что делать руководителю

Образование

В «культуре гениев» увековечен миф о гениальности, поэтому и легко приписать успех единственному харизматичному лидеру или свалить неудачу на кого-то одного. Но наше исследование показало: когда сотрудники разделяют мышление гениев, влияние организационного мышления наиболее выраженно. Если приписывать взлет и падение WeWork исключительно Нейману, как это делают многие, то мы упустим из виду: в созданной им культуре действовали легионы руководителей, супервайзеров и инвесторов, которые поощряли его поведение, и тем самым они формировали самоподдерживающийся культурный цикл.

Адам Нейман

(Фото: Alexander Tamargo / Getty Images)

WeWork завоевала авторитет именно благодаря своей культуре, как ни иронично это звучит, однако ее восприятие работниками резко контрастировало с тем, как ее изображал корпоративный сайт или представлял сам Нейман. У компании действительно была сильная культура — просто не та, которую она декларировала. Подобное несоответствие декларируемых ценностей и реально сформированной культуры (это называется разрыв между ценностями и реализацией) обходится очень дорого.

Нейман лишился кресла генерального директора, когда в результате неудачного IPO активы компании всего за несколько недель резко сократились с примерно $47 млрд до $9 млрд. Тут-то и вскрылось, что финансовые показатели WeWork были фиктивными и поддерживались лишь умением Неймана грамотно продавать себя и огромными инвестициями венчурных партнеров.

Как хорошо видно из современных (WeWork и Theranos) и более ранних примеров, включая Wells Fargo (банковская холдинговая компания; основанная в 1852-м; с 2011-го входит в число системно значимых банков) и Enron (энергетическая и сырьевая компания; основанная в 1985-м; обанкротилась в 2001-м; ее название стало синонимом корпоративного мошенничества и коррупции), метод стравливания работников достаточно распространен в культуре гениев. Надо отметить, что определенную тревогу вызывает и стековое ранжирование, которое, похоже, возвращается в технологический сектор.

Стремление блеснуть толкает работников к соперничеству, а не к сотрудничеству, так как совместная деятельность размывает значимость личного вклада. Когда над неким продуктом работает команда, труднее объявить светилом любого отдельного человека. В культуре гениев люди избегают новаторских или авантюрных задач — принятие рисков может привести к неудаче, которая проявляет невысокие способности.

6 типов невыносимых сотрудников: как ужиться и сделать их продуктивными

Образование

Наконец, ощущая давление, вынужденные бесконечно показывать себя сотрудники станут поступать неэтично — утаивать информацию или скрывать ошибки, чтобы только считаться умными и талантливыми. Такое поведение еще больше укрепит фиксированное мышление («у одних есть способности, а у других нет»), и культурный цикл замкнется.

«Культура роста» делает компании сильнее

Исследуя список Fortune 500, я обнаружила: если компания придерживается культуры роста — например, в качестве основного приоритета на сайте названо развитие сотрудников, — то можно ожидать, что организация склонна к сотрудничеству. Напротив, если усиленно внедряется «культура гениев» — например, на работу нанимают только лучших из лучших, эффективных, целеустремленных и нацеленных на результат, — то от организации следует ожидать большей состязательности, как внутренней, так и внешней.

Но нам, как исследователям, было недостаточно понимания, каковой слывет организации (хотя и это может повлиять на решение потенциальных сотрудников). Мы хотели узнать, как сотрудники и руководители воспринимают организационное мышление и как оно влияет на взаимодействие в рабочем процессе.

Вместе с консалтинговой фирмой мы изучили несколько компаний из списка Fortune 1000 из области энергетики, здравоохранения, розничной торговли и технологий. Вопросы, заданные сотрудникам, должны были прояснить для нас, как они воспринимают организационное мышление, а также поведенческие нормы сотрудничества и конкуренции.

Мы получили ожидаемые результаты. В «культуре гениев» сотрудники отмечали, что большинство работников более склонны к межличностной конкуренции, чем к сотрудничеству. В культуре роста, решая проблемы и стремясь к цели, сотрудники, напротив, действовали вместе. Эти различия подтвердили и руководители.

Наши результаты действительно очень значимы: на доверие сотрудников фирме и их целеустремленность существенно влияет, на что, по их мнению, ориентирована организация — на сотрудничество или на конкуренцию. В «культуре роста»: осознание, что сотрудничество поощряется и поддерживается, способствует укреплению доверия и приверженности работников организации. В «культуре гениев»: сотрудники в меньшей степени чувствуют обязанность быть преданными общему делу, потому что в организации культивируется ощущение нормальности межличностной конкуренции.

«Культуры гениев» демонстрируют ценности фиксированного мышления, устанавливая состязательность как норму и выделяя меньше ресурсов на рост и развитие. Звезды уже определены — от отстающих можно просто избавиться.

Руководство декларирует одно, а делает другое. Что такое «тень команды»

Образование

Как отмечает генеральный директор, предпринимательница и опытная бизнесвумен Маргарет Хеффернан (была генеральным директором нескольких компаний в США и Великобритании, медиаменеджером; написала несколько книг о бизнесе), «когда мы преклоняемся перед выдающимися исполнителями, мы так или иначе инфантилизируем всех прочих, давая понять, что каждый может — и даже обязан — отступить перед их выдающимися способностями». Таким образом, на внешнее восприятие влияет, насколько компания ориентирована на звездных игроков или командную игру. Чтобы убедиться в этом, достаточно спросить фанатов любой бейсбольной команды, что они думают о бейсбольном клубе New York Yankees.

Так случилось, что группа исследователей из Канзасского университета и Государственного университета Мюррея, сосредоточившись на спортивных франшизах, проанализировала, как люди относятся к «купленным» и «построенным» командам. Первые привлекают («покупают») звезд, во вторых игроки могут развивать свой талант. Респонденты явно предпочли построенные команды купленным. Это относится не только к спорту, но и к другим сферам.

Когда участников опроса попросили уточнить, почему они болеют за построенные команды, то самым распространенным ответом было: им нужно работать усерднее и прилагать больше усилий, и это вызывает уважение. Респонденты также восхищались организациями, инвестирующими в развитие сотрудников, поскольку команды с купленными звездами выбрали кратчайший путь к успеху. Вторым по частоте ответом был: купленные команды будут обладать большим «чувством командной сплоченности и сотрудничества», поскольку игроки станут развиваться вместе.

Результаты исследования соответствуют выводам Fortune 500: руководители в «культурах роста» признают лучшую производительность и больший лидерский потенциал своих сотрудников, чем руководители в «культурах гениев». От «купленных» звезд там ожидалась просто демонстрация способностей, за которые их и купили.

Attlassian: не нужно быть гением, нужно расти над собой

Одной из компаний, придерживающихся подхода «построения», является Atlassian (австралийская компания; разработчик программного обеспечения для управления разработкой программного обеспечения. Основана в 2002-м), разработчик программного обеспечения для поддержания команд. В отличие от практикуемого в «культуре гениев» метода обучения плаванию путем броска в воду — а там уж кто выплывет — в Atlassian соискателям рассказывают, как именно они могут добиться успеха. Такой подход направлен не на выявление идеальных исполнителей, а на наиболее полное раскрытие потенциала при прочих равных условиях.

Так, кандидатов в разработчики заверяют, что им не придется трудиться под давлением, потому что «когда человек испытывает стресс, то трудно понять, на что он в действительности способен и будет ли полезен команде». На собеседование рекомендуется прийти в «своем естественном виде»; заранее сообщается конкретная информация о том, чего ожидать и как добиться хороших результатов: «Прежде чем приступить к работе, обязательно расскажите нам о контексте, который нам понадобится, чтобы мы поняли ваши пожелания... Большинство проектов — результат сотрудничества, поэтому будьте откровенны относительно вашего реального вклада».

На сайте Atlassian приведены истории трех сотрудниц из разных расовых и этнических групп о том, как женщины могут добиться успеха в сфере технологий. Для стажеров и недавних выпускников есть подраздел вопросов и ответов, где рассказывается, что «производительность на самом деле циклична», и поэтому не следует слишком тревожиться, если не всегда удается трудиться с максимальной отдачей.

Сайты организаций с фиксированным мышлением, напротив, часто переполнены жесткими формулировками и превосходной степенью: «организация является признанным лидером в своей области»; «демонстрирует конкурентное преимущество» в обеспечении «производительности мирового уровня» и «выдающихся результатов».

Философия Atlassian базируется на постулате: «Карьерный рост на новой работе начинается в течение первых 90 дней». Поэтому предлагаемый новичку 90-дневный план помогает правильно войти в рабочий ритм — изучить корпоративные ценности и процессы, выстроить взаимоотношения, которые помогут эффективно действовать и развиваться. Затем менеджеры совместно с сотрудником разрабатывают план его карьерного роста, определяют возможности развития и продвижения внутри компании.

Atlassian рассказывает, как сотрудники успешно продвигались по карьерной лестнице, и обращает внимание: проблемы, их преодоление и заслуженные победы («первые полгода [на новой работе] я понятия не имел, что делать») — это совершенно нормально. В компании стремятся знать о карьерных целях сотрудников, а не получать их несбывшиеся ожидания как причину состоявшегося увольнения.

Сара Ларсон, руководитель отдела управления талантами и их развития, призывает менеджеров Atlassian не дожидаться, когда станет слишком поздно («причина увольнения»), а периодически проводить «интервью с целью удержания сотрудника», чтобы оценить его преданность и удовлетворенность, а если окажется необходимым, то и определить возможность изменений. Ларсон обращает внимание: у членов команды следует спрашивать об их мотивации, о том, чего они ждут от работы, что их на ней удерживает сейчас и что может удержать в будущем. И о том, когда они в последний раз думали об увольнении. «Ваша цель, — говорит Ларсон менеджерам, — установить контакт, укрепить доверие и построить непрерывный диалог о происходящем с ними сейчас, а также об их планах на будущее».

При таком подходе все указывает сотрудникам, что они трудятся в культуре, где можно расти и развиваться. Более того, от них это ожидается и их будут в этом поддерживать. Согласно данным сайта Glassdoor за 2023 год, 93% сотрудников Atlassian порекомендовали бы эту компанию своим друзьям, а сама компания получила 4,8 балла из 5 в оценке своей культуры и ценностей. Для тех, кто считает, что «культура роста» менее конкурентоспособна на рынке, окажется полезной следующая информация: по состоянию на май 2023 года стоимость Atlassian составляла более $38 млрд, а ее продукты, включая Jira и Trello (Jira — коммерческая система отслеживания ошибок для организации взаимодействия с пользователями и управления проектами. Trello — офисное приложение, облачная программа для управления проектами небольших групп), неизменно входили в число лучших в своей категории).

Как показывают исследования, частью культуры межличностной конкуренции является сильный и непрекращающийся хронический стресс. И он может дорого обойтись компании.

Закон Йеркса — Додсона (психологический закон: наилучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации; за определенной границей усиление мотивации приводит к ухудшению результатов), иллюстрирующий взаимосвязь между мотивированием и результативностью, показывает: на определенном этапе выполнения сложных заданий стресс ухудшает производительность. Страх лишиться места, освободив его для конкурентов или звезд, подрывает ощущение психологической безопасности и, возможно, здоровье, а также снижает способность развиваться и совершенствоваться.

Само по себе давление извне не определяет производительность — напряженные ситуации и сжатые сроки являются неотъемлемой частью практически любой рабочей среды. Вопрос — в возможности направить давление на поддержание сотрудничества, духа товарищества и новаторство, представить стресс как то, что можно преодолеть сообща, объединив силы, энергию, ресурсы. Стресс усугубляется необходимостью постоянно прикрывать свою спину и добиваться успеха в одиночку, а это бьет по креативности и командному духу. Со временем сотрудники могут окончательно отчаяться (или даже заболеть) и уволиться. Как показывают наши исследования, в «культурах гениев» высока вероятность, что работники в организации надолго не задержатся.