Не «лучшего», а «подходящего»: как собрать команду без конфликтов

Фото: Владислав Шатило / РБК

Входит в сюжет

РБК Образование

В этой статье

До 70% инициатив по внедрению принципов корпоративной культуры проваливаются, а российский бизнес ежегодно теряет триллионы из-за разрыва между декларируемыми ценностями и реальным поведением сотрудников. Также компании продолжают недооценивать значимость корпоративной культуры: только 29% бизнесов в 2025 году считают ее развитие приоритетом (снижение интереса год к году). Это происходит, потому что:

• эффект сложно измерить;

• нанимать «‎по навыкам» проще;

• есть иллюзия, что профессионал всегда адаптируется;

• есть давление быстрого роста, поэтому нанимают быстро.

Что такое культурный код команды

Один из способов понять реальный культурный код команды — посмотреть, на каком уровне сотрудники взаимодействуют с задачами и ответственностью. Можно выделить несколько уровней.

1. Задачный  — сотруднику нужна четкая инструкция: что сделать, к какому сроку и каким способом. Например, подготовить к пятнице отчет по шаблону.

2. Проектный  — может самостоятельно довести до результата отдельный блок работы. Например, запустить рекламную кампанию или открыть новую точку.

3. Проблемный  — умеет решать сформулированные проблемы. Например, снизить текучку в отделе продаж.

4. Самонаводящийся  — сам находит слабые места, о которых руководитель еще не сказал. Например, видит, что клиенты теряются между отделами, и предлагает изменить процесс.

5. Создающий условия — выстраивает работу так, чтобы другие работали эффективнее. Например, собирает команду, назначает роли, выстраивает процессы, мотивирует.

Оценивая зрелость сотрудника по этой модели, можно увидеть, какой уровень ответственности он выдержит. При этом важно понимать, что эти уровни не делят специалистов на сильных и слабых. Они показывают степень самостоятельности и масштаб задач, с которыми человек способен справиться без постоянного контроля руководителя.

Не все сотрудники должны находиться только на верхних уровнях. Исследование Gallup в 2025 году показало, что вовлеченность линейных сотрудников в мире составила 19%, а у менеджеров — 22%. Разрыв небольшой и показывает, что управленческая роль сама по себе не делает человека более погруженным в работу. Там, где есть повторяемость процессов, важны точность и соблюдение стандартов, задачный уровень может быть более эффективным.

Сотрудники привыкли ждать указаний сверху. Как это изменить — 5 техник

Образование

Проблемы могут возникать, когда в компании на задачном уровне находится слишком много человек. Gallup оценивает потери мировой экономики от низкой вовлеченности сотрудников в $9,6 трлн. Если каждый ждет указаний и самостоятельно не способен ничего сделать, руководитель становится центром всех решений. А это всегда отражается на скорости работы.

Поэтому важно понять, соответствует ли уровень каждого сотрудника его роли. Если человек занимает позицию руководителя отдела, но работает только по инструкции, это риск для бизнеса. Если линейный специалист качественно выполняет задачи по понятному регламенту, это вполне может быть рабочей моделью.

Сотрудников можно поднимать на следующие уровни. Это не всегда происходит автоматически или по их инициативе: 39% сотрудников не хотят повышения, потому что их полностью устраивает текущая роль и уровень ответственности, 34% респондентов вообще не хотят становиться руководителями или переходить на менеджерские позиции.

Поэтому переход лучше начать с постепенного расширения зоны ответственности.

• Сначала дайте человеку не конкретную задачу, а цель и свободу выбрать способ, как он будет ее достигать. Скорее всего, ему все равно понадобится ваша помощь, но если большую часть работы он сможет выполнить сам, можно переходить к следующему уровню сложности.

• Затем назначьте ему небольшой проект, где он отвечает за результат целиком. Опять же рядом должен быть более опытный коллега или руководитель, который поможет в спорных вопросах. Также стоит показать инструкции или регламенты, чтобы сотруднику все-таки было на что опираться и он понимал рамки.

• После этого можно передавать ему решение конкретных проблем и право предлагать изменения.

Для такого роста важны три условия: безопасная среда, в которой можно ошибаться, обратная связь и понятные критерии результата. Если за любую ошибку наказывают, сотрудники предпочитают оставаться на задачном уровне и не брать на себя ничего лишнего.

Иногда руководители путают ограничение уровня с ленью. Не каждый сотрудник, который ждет указаний, ленив. Возможно, ему никогда не давали пространства для самостоятельности, он боится ошибиться или просто не понимает, что от него ждут. Прежде чем делать выводы, стоит проверить, понятна ли ему цель, есть ли полномочия, хватает ли компетенций, не было ли негативного опыта за инициативу. О лени или отсутствии мотивации имеет смысл говорить, если условия созданы, поддержка дана, ожидания понятны, а человек системно избегает ответственности и не хочет развиваться даже в пределах своей роли.

Почему «‎сильные специалисты» не дают результата

Работают формально, а не из внутренней включенности. Это подтверждают данные Gallup: уровень глобальной вовлеченности сотрудников упал с 23 до 21%. Человек по умолчанию склонен экономить энергию: если у него нет внутреннего смысла и интереса к задаче, он будет делать только необходимый минимум. Это напрямую влияет на качество: из состояния «надо» не возникают сильные решения и продукты.

Даже специалисты с высоким уровнем компетенций не будут показывать достойный результат, если остаются на задачном уровне, то есть выполняют указания, не влияя на систему. Вместо синергии и взаимного усиления появляется внутреннее трение, которое провоцирует новые сложности.

• Конфликты. Сам по себе конфликт как признак наличия в команде разных точек зрения — это нормально. Но если люди не умеют слышать друг друга и доводить разногласия до общей точки, то это становится проблемой. Статистика показывает, что 64% сотрудников, которые сталкивались с конфликтами на работе, считают их нерешенными. Напряжение накапливается внутри команды, люди возвращаются к одним и тем же спорам, тратят время на выяснение отношений, избегают совместной работы или переводят разногласия в пассивную агрессию.

• Страх. В бизнесе это скорее не эмоция, а механизм. Согласно отчету McKinsey & Company, в командах с низким уровнем доверия сотрудники реже поднимают проблемы заранее и чаще выбирают пассивную модель поведения. Когда человек боится, он адаптируется, ищет безопасные пути решения, скрывает проблемы и избегает рисков.

В итоге кто-то конкурирует за внимание руководителя, кто-то старается выглядеть правильным, кто-то уходит в безопасную зону и вообще перестает проявляться. На достижение результата просто не остается энергии и ресурсов. В такой ситуации иногда приходится включаться владельцу, иначе бизнес может вообще перестать работать.

Низкое доверие как налог на бизнес. В операционных процессах именно соотношение контроля и доверия во многом определяет стоимость и эффективность. Проще говоря, при низком уровне доверия управление становится дороже из-за дополнительных проверок, уровней согласования, аудитов, найма специалистов с дублирующимся функционалом.

Мини-MBA от РБК со скидкой до 37%. Превратите ваш опыт в систему

Школа управления РБК

Все эти эффекты напрямую отражаются в бизнес-метриках. Компании с сильной корпоративной культурой показывают на 20% более высокую производительность, а сотрудники — на 12% выше продуктивность. Когда люди включены, компания получает кроме человеко-часов идеи, инициативу, скорость исполнения, то есть за те же затраты на зарплаты результаты получаются лучше.

Как собрать эффективную команду

Нанимайте не «‎лучшего», а «‎подходящего». Бывает, что новый сотрудник с сильным резюме не встраивается в компанию. Это происходит потому, что у сторон разные ожидания от роли: компания ищет самостоятельного человека, а кандидат ждет четких указаний или бизнесу нужен командный игрок, а человек привык работать один. Поэтому иногда менее опытный, но совпадающий по стилю и подходу работы кандидат оказывается лучше ‎звезды рынка.

Одна из распространенных ошибок — соглашаться на компромиссный вариант, чтобы быстрее закрыть позицию. По данным CareerBuilder, 74% работодателей признают, что нанимали не того человека. Цена этого выбора будет видна позже — в виде потери времени, управленческих ресурсов и денег.

Этап найма всегда зона неопределенности, только 25% опрошенных HR-специалистов уверены в способности своей компании эффективно подбирать кадры. Ни одна методология не дает с высокой точностью предсказать, как человек поведет себя в реальной работе. Что можно сделать?

• Проверяйте рабочую модель человека, а не только опыт. Можно спросить, как он действовал, когда руководитель задерживался и не давал сразу четкое задание, или как он выбирал между двумя вариантами. Пусть пошагово опишет логику своих действий.

• Разбирайте конкретные кейсы. Не «‎у вас получается работать в команде?», а «‎что бы вы сделали, когда два отдела сорвали дедлайн друг друга?». Это поможет наглядно увидеть, как человек мыслит и что в его понимании норма.

• Сразу проговаривайте рабочую атмосферу, темп, ожидания. Есть компании с высокой скоростью работы, где ценится самостоятельность, а бюрократия сведена к минимуму. А есть те, где быстрая работа невозможна, потому что есть много регламентов и этапов согласования. Важно обсудить это сразу.

• Обращайте внимание на отношение к делу. Конкурентная зарплата, стабильность и понятные условия важны практически всем кандидатам. Но после закрытия базовых ожиданий начинает играть роль другой фактор: как человек относится к работе. Одни ищут просто понятный пул задач, другие — место, где можно развиваться и влиять на результат.

Если сотрудники работают несогласованно, ищите первопричину. Возможно, она не в конкретных людях, а в том, как выстроена работа в компании и какой стиль управления задает собственник или CEO. В 70% случаев именно руководитель влияет на вовлеченность, стиль работы и мотивацию.

Какие инструменты использовать?

1. Выясните, где именно разрывается контакт между сотрудниками: всем ли ясны роли и зоны ответственности, кто и в какие сроки должен принимать решения и т.д.

2. Проговорите и зафиксируйте культурный код: какие в компании ценности, к чему вы стремитесь, какой стиль коммуникации поддерживаете и т.д.

3. Встройте культурный код в операционные процессы, наем, управление, чтобы они не остались декларацией, а начали влиять на ежедневную работу. Например, если вы говорите, что «инициатива важна», а повышаете только за лояльность, то инициативу вряд ли можно считать частью культурного кода.

4. Пересоберите зоны ответственности. Например, уберите двойную ответственность за задачи, исключите ситуации, за которые «‎отвечают все». На практике это значит, что не отвечает никто.

5. Работайте с уровнем доверия и постепенно снижайте уровень контроля. Чем больше доверия и ясности, тем меньше потребности в бесконечных согласованиях, ручном управлении и микроконтроле.

Как транслировать культуру

Недостаточно собрать красивую презентацию с описанием принципов корпоративной культуры. На самом деле сотрудники замечают и учитывают то, как она передается ежедневно через управленческие решения, что в компании реально допускают и поощряют.

Корпоративная культура: как создать и развить ценности в компании

Образование

Главный носитель культуры — лидер команды. Вот несколько принципов, которые помогут естественно транслировать корпоративные ценности.

• Встраивайте культуру в наем. Берите тех, кто изначально разделяет ваши взгляды.

• Показывайте культуру в период адаптации. В первые недели сотрудник видит и запоминает, как именно здесь принимаются решения, спорят, дают обратную связь и что считается хорошей работой.

• Фиксируйте конкретные нормы поведения. Если хотите, чтобы сотрудники были ответственными, расскажите, что конкретно это значит: предупреждать о рисках, не замалчивать проблемы, следовать договоренностям.

• Связывайте культуру с ростом и деньгами. Так, если вам важна командная работа, но повышения есть только за личный результат, культура сотрудничества не появится.

• Регулярно повторяйте сотрудникам ключевые принципы. Проговаривайте регулярно: на встречах, в обсуждении решений, когда даете обратную связь. Если есть примеры сотрудников, чьи действия иллюстрируют ситуацию, расскажите о них, чтобы сотрудники наглядно видели, какой тип поведения ценится в вашей компании.