РБК Образование⁠, 07 ноя 2025, 14:25

Сотрудники привыкли ждать указаний сверху. Как это изменить — 5 техник

В период постоянных изменений и высокой неопределенности компаниям жизненно важно, чтобы сотрудники проявляли самостоятельность и инициативность. Как этого добиться — Лилия Абраменко, бизнес-тренер Moscow Business school, разбирает пять техник

Фото: Dilip Vishwanat / Getty Images

1. «Метасообщения»

Зачем нужна: для развития самостоятельности.

Когда использовать: если сотрудники постоянно спрашивают у вас, как и что им делать, и бегают к вам с каждой мелочью.

rbc.group

Шаг № 1. Внедрите в регулярное взаимодействие с сотрудниками следующие вопросы:

rbc.group

— Что ты думаешь об этом?

— Как бы ты выполнил это задание?

— Как это связано с общей целью?

— Зачем это делать?

— На что это повлияет?

— Какую проблему это решает?

Шаг № 2. Если ответ сотрудника вас не удовлетворил, поделитесь своим мнением через «я-высказывание»:

— «Знаешь, мне кажется, что…

— С моей стороны выглядит…

— Я бы…

Шаг № 3. Уточните, как сотрудник воспринял ваше мнение и что в нем показалось ему особенно ценным.

— Как тебе такой взгляд?

— Что об этом думаешь?

Пример использования техники:

Сотрудник: Прилетел такой-то запрос.

Руководитель: Как думаешь его выполнить?

Сотрудник: Не знаю.

Руководитель: А с чего бы ты начал?

Сотрудник: Ну, я бы начал с...

Руководитель: Хм, интересно. Я бы попробовал... Как тебе такое предложение?

Сотрудник: Да, так лучше.

Руководитель: Почему так лучше?

Сотрудник: Потому что… (анализирует решение и принимают новую модель взглядов).

Почему работает: сотрудник перестает полагаться на готовые ответы и ищет ответы сам. При этом он знакомится с моделью мышления и взглядами руководителя. А значит, делает лучше, что от него требуется, и реже обращается за помощью.

2. «Сверка»

Зачем нужна: для повышения мотивации и поощрения ответственности.

Когда использовать: при работе с сотрудниками с низкой вовлеченностью и поверхностным вниманием.

Многие руководители понимают, что качество выполнения задачи зависит от того, насколько четко сотрудник понял ее смысл. Однако немногие осознают, что на качество также влияет то, осознает ли сотрудник, как результат выполнения повлияет лично на него.

Шаг № 1. Четко опишите цель или задачу, желательно по модели SMART (цель должна быть: S — Specific — конкретной; M — Measurable — измеримой; A — Achievable — достижимой; R — Relevant — значимой; T — Time bound — ограниченной во времени).

Шаг № 2. Спросите сотрудника, почему, по его мнению, для компании так важно достижение этой цели.

Шаг № 3. Предложите подумать, как достижение цели скажется на самом сотруднике.

Шаг № 4. Спросите, как сотрудник будет достигать цели.

Корректируйте ответы через «я-сообщение». Избегайте вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет».

Почему работает: со временем сотрудник разовьет системное мышление, научится понимать, как то, что он делает, влияет лично на него, на компанию и на процесс в целом, это наполнит каждое его действие смыслом.

3. «Модель Колба»

Зачем нужна: чтобы помочь команде пережить неудачи.

Когда использовать: когда задачу не удалось выполнить хорошо или негативный опыт мешает сотруднику/команде начать новый проект, потому что похожий провалился в прошлом.

Шаг № 1. Устройте встречу или круглый стол, чтобы отрефлексировать проваленное задание. Задайте тон, опишите, как вы видите неудачный результат, и попросите сотрудника или команду описать то, как его видят они. Например, начните встречу так:

— Коллеги, всем привет. Проект завершился тем-то и тем-то. Это не совсем тот результат, на который мы рассчитывали. Давайте обсудим то, как вы сами видите случившееся.

Шаг № 2. Проведите анализ ситуации. Задайте следующие вопросы:

— Насколько вы довольны результатами?

— Как думаете, что из того, что мы хотели, получилось?

— Что не получилось?

— Что, по-вашему, работало на результат?

— Что не работало на результат?

Шаг № 3. Обсудите, как можно было бы улучшить результат. С этим помогут вопросы:

— Что можно было сделать по-другому?

— Что надо было добавить или начать делать, чтобы улучшить результат?

— Что надо было перестать делать?

Шаг № 4. Установите новые действия с учетом анализа и корректировки:

— Что мы хотим попробовать в будущем?

— Как будем поддерживать себя, чтобы не совершить старых ошибок?

— Как будем поддерживать проект?

— С чего начнем?

Почему работает: сотрудники осознают связь между своими действиями и результатом, почувствуют личную ответственность. А кроме того, получат мотивацию действовать дальше.

Важно! Пресекайте открытые обвинения. Если проводите круглый стол с командой, то выступайте модератором: задавайте тон, больше слушайте других, чем говорите сами, позвольте каждому высказаться.

4. «Гамбургер»

Зачем нужна: для развития ответственности.

Когда использовать: с сотрудниками, чьи действия или поведение требуется скорректировать.

Шаг № 1. Уточните, можете ли вы дать обратную связь.

Шаг № 2. Отметьте, что вам понравилось в выполнении задачи.

Шаг № 3. Через «я-сообщение» поделитесь тем, что можно было бы добавить или убрать. Используйте фразы-помощники «мне не хватило того-то», «но для меня было слишком много этого-то», «мне бы хотелось больше того-то».

Шаг № 4. Спросите сотрудника о том, что он думает по поводу ваших слов: «Что думаешь об этом? Как тебе такое? Как к этому относишься?»

Пример использования техники:

Руководитель: «Привет, я видел твой отчет, очень хорош. Могу дать обратную связь?»

Сотрудник: «Да, конечно».

Руководитель: «Мне понравилось, как ты сделал... Но мне не хватило... И хотелось бы побольше... Что думаешь об этом?»

Сотрудник: «Да, наверное. Буду знать».

Руководитель: «А что сам думаешь, про... и...?»

Сотрудник: <…> (рассуждает, дискутирует с вами, осознает важность через собственные умозаключения, а не наставления).

Почему работает: непрошеная обратная связь, как и критика, вызывает желание закрыться. В то же время когда сотрудник сам дает вам разрешение высказаться, его лимбическая система успокаивается, это открывает двери для восприятия и анализа обратной связи. Общение на равных стимулирует сотрудника принять на себя ответственность и увидеть новые способы решения, которых он мог не замечать раньше.

Лайфхак № 1. Диагностируйте и корректируйте способы ухода от ответственности. Например, когда сотрудник отвечает «не знаю», «не умею», «а как я сделаю?», «не вижу смысла».

Для этого:

исключите микроменеджмент и чрезмерный контроль, это снимает с сотрудника ответственность и дает ему ощущение, что за ним всегда перепроверят и исправят ошибки;
контролируйте его действия через обратную связь «Гамбургер» и «модель Колба»;
задавайте сотруднику открытые вопросы для того, чтобы мотивировать его и развить в нем чувство ответственности;
избегайте прямых ответов и готовых решений;
не допускайте обратного делегирования и попытки выполнить задание за сотрудника, то есть не забирайте ответственность себе обратно.

Лайфхак № 2. Используйте коучинговый подход для разрешения рабочих конфликтов.

Для этого:

применяйте активное слушание, общаясь с каждой из сторон отдельно, отнеситесь к исследованию позиций с любопытством и непредвзятостью;
выслушайте аргументы и начинайте задавать открытые вопросы (на которые нельзя ответить только «да» или «нет»), чтобы докопаться до истинных причин конфликта (что там: соперничество, ревность, страх потерять власть и влияние, конфликт ценностей?);
дайте обеим сторонам понять друг друга («Как думаешь, почему он так делает? Чем он руководствуется, когда так себя ведет? Общаясь с ним, я замечаю, что его тоже беспокоит качество, прямо как тебя. За качество чего он беспокоится?»);
позвольте оппонентам «побыть в шкуре» друг друга, потом вовлеките их в поиск совместного решения.

Не обязательно становиться коучем, чтобы развивать своих сотрудников. Даже пара коучинговых приемов, но при каждом общении, будут системно развивать в ваших подчиненных мотивацию, самостоятельность и инициативность.