Конец офисной показухи. Как сотрудники 45+ меняют компании в России

Российский рынок труда взрослеет на глазах. Средний возраст работника в России превышает 42,5 года, а наибольшую долю занятых — 27% — составляют люди 40–49 лет. Компании вынужденно разворачиваются в сторону тех, на кого раньше старались не обращать внимания. Многие жалуются, что не могут получить от таких новичков максимум пользы, — слишком уж долго затачивали работу с персоналом под придирчивых зумеров.

Между тем зарплатные ожидания зрелых сотрудников растут — и не только у сорокалетних, но и тех, кто старше. По данным исследования «Авито Работы», опубликованным в конце февраля, число резюме россиян 55–64 лет за прошлый год увеличилось на 69%, а средние зарплатные ожидания этой группы выросли на 14%, до 72 тыс. руб. в месяц. Как массовое появление в офисах 50-летних изменит бизнес?

Офисное долголетие

Сотрудники младше сорока в России уже сейчас в остром дефиците: даже если сложить 20-летних с 30-летними, их получится чуть больше трети (36%) всей рабочей силы. Зрелые соискатели все активнее предлагает свои услуги рынку труда. «Жизнь изменилась. Растет доля возрастных пап и мам. Пенсионный возраст повышают, да и сами пенсии не покрывают потребности, и многие крайне мотивированы продолжать работу», — комментирует руководитель московского отделения Независимого профсоюза «Новый труд» Анна Полякова.

Компании и сами все охотнее берут к себе зрелых людей. «По данным сервиса hh.ru, в 2024 году кандидаты 41–50 лет получили 28,4 млн приглашений на собеседования, что на 92% больше, чем в 2023-м. Количество предложений людям 51–60 лет выросло на 95% (до 8,5 млн). Сильнее всего изменилась лояльность работодателей к соискателям в возрасте от 61 года — предложений стало больше на 106% (1,3 млн)», — приводит цифры Татьяна Гриненко, руководитель магистерской программы «Стратегия и технологии HR-менеджмента» Президентской академии в Санкт-Петербурге.

Особенно заметен разворот в трех нишах рынка. «Первое — реальный сектор: промышленность, логистика, транспорт, сектор услуг. Там кадровый голод сильнее всего, поэтому предприятия возвращают пенсионеров с доплатами, создают цеха для ветеранов производства, нанимают их наставниками. Второе — бюджетная сфера: врачи и учителя. Наконец, сложный сервис и b2b-продажи, например торговля узкопрофильным оборудованием, где клиент — такой же опытный человек», — перечисляет Алексей Клочков, основатель и СЕО исследовательской компании Happy Job.

Это уже не социальная повестка, а структурный сдвиг рынка труда. «К зрелым сотрудникам компании разворачиваются не из соображений гуманизма, а из-за демографической ситуации, дефицита управленцев и высокой цены ошибки», — констатирует Марина Тарнопольская, управляющий партнер Kontakt InterSearch. Согласно исследованию «HR-метр» компании «Экопси», за последние три года доля компаний, которые испытывают дефицит персонала, выросла с 21 до 79%. «Многие начали осваивать новые сегменты персонала: кто-то переориентировался на вчерашних студентов, кто-то привлекает людей с ограниченными возможностями, а кто-то переосмыслил подходы к возрастным», — резюмирует Сергей Кузнецов, партнер «Экопси», руководитель практики «Развитие HR-среды».

Тренд не только российский. «Занятость американцев старше 65 лет выросла с 2000 года более чем вдвое — на 117%, а доля работников старше 50 в совокупной рабочей силе США за тот же период поднялась с 24 до 34% и, по прогнозам, достигнет 40% в ближайшие годы. Симметрично этому доля молодежи до 25 лет сократилась с 14,9 до 8,8% за период 2022–2025 годов. В Великобритании тоже открыто признают острую необходимость активнее привлекать кандидатов за пятьдесят. Наиболее выражена эта тенденция в здравоохранении, промышленном производстве, энергетике, консалтинге и государственном управлении», — комментирует Станислав Киселев, профессор департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.

Но если на Западе и в таких странах, как Япония, проблему давно осознавали и компании активно перестраивали свою культуру под потребности зрелых работников, то в России продолжается заигрывание с зумерами. Компании пугают соискателей словами «кринж» и «тильт» в описаниях вакансий и предлагают не деньги, а «смыслы».

Племя пожилое, незнакомое

Вынужденно развернувшись к возрастным специалистам, компании начали испытывать опасения. Не превратится ли наш динамичный коллектив в филиал «Московского долголетия»?

Причин для беспокойства нет — у зрелых людей немало плюсов по сравнению с молодыми, утверждают исследования. Опубликованный в конце 2025 года коллективом ученых из Австралии и Польши метаанализ показал: хотя некоторые функции мозга начинают ослабевать уже после 30, но пик так называемого общего психического функционирования — совокупности когнитивных способностей и личностных качеств — у большинства приходится на 55–60 лет.

Ученые выделили 16 характеристик, которые точно предсказывают эффективность человека и при этом измеримы, и проанализировали несколько крупномасштабных долгосрочных исследований, которые их изучали. В число критериев попали, в частности, объем памяти, скорость обработки информации, интеллектуальное любопытство, эмоциональный интеллект, способность противостоять предубеждениям, когнитивная гибкость, эмоциональная стабильность, добросовестность, открытость новому опыту и доброжелательность. Выяснилось, что некоторые из них достигают своего локального максимума и того позже: добросовестность примерно в 65 лет, а эмоциональная стабильность — в 75.

«Да, после тридцати мозг теряет в скорости обработки информации и гибкости мышления. Но параллельно человек приобретает то, что не купишь и не ускоришь: глубокие профессиональные знания, устойчивость к стрессу, способность видеть картину целиком и не поддаваться на краткосрочные искажения», — уточняет Киселев. — Именно эти качества, а не скорость нейронного отклика, определяют качество стратегических решений». Слухи, что старики не хотят учиться, тоже сильно преувеличены. «На практике именно возрастные кандидаты часто приходят на переподготовку — в IT, маркетинг, управленческие направления. Многие активно осваивают цифровые инструменты, облачные сервисы, искусственный интеллект», — свидетельствует Анна Хрипченко, директор по академическому и карьерному развитию Президентской академии.

Те, кому за 50, — люди с хорошим фундаментальным образованием. «Они умеют учиться и, обладая гибким адаптивным умом, накопили большой опыт, жизненный и профессиональный, — напоминает гендиректор «Национального центра компетенций по информационным системам управления холдингом» Кирилл Семион. — К тому же они ориентированы на долгосрочные взаимоотношения с работодателем. Для российских сотрудников 50+ лояльность не абстракция».

Обойдемся без театра

Еще один стереотип относительно немолодых — пассивность. Принято считать, что их интересует только зарплата и стабильность, а сколько-нибудь значимых амбиций у них уже нет и быть не может. Эксперты опровергают и его.

«Кто не ценит зарплату и стабильность? — смеется Анна Хрипченко. — Конечно, они важны для зрелых сотрудников, но их мотивация гораздо шире. Ключевые черты возрастных кандидатов — это экспертиза, высокий уровень личной ответственности, привычка доводить все до результата. У них высокий уровень стрессоустойчивости. Они понимают, что из любого кризиса есть выход».

Забот, которые отвлекали бы от работы, у них тоже меньше. К «золотому возрасту» все основные дорогостоящие жизненные проблемы (жилье, автомобиль, дача и т.д.) уже решены, констатирует научный сотрудник Высшей школы экономики Санкт-Петербургского государственного университета Андрей Бесчасный. «Другое дело, что свою рыночную стоимость зрелые работники в целом оценивают более адекватно, их трудно голословно убедить в том, что «сейчас все так платят», — подчеркивает он. Их сопричастность — это не проявление собственной значимости, а вложение в результат, отсюда и отношение к зарплате — она должна соответствовать вкладу, в этом проявляется уважение к их труду, поясняет Татьяна Гриненко.

Стереотип о том, что сотрудники старше 45–50 не заинтересованы в развитии, сильно упрощает реальность, предупреждает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер компании Teamsonance. «Да, для многих из них значимы предсказуемость и справедливая оплата. — Но это не исключает профессиональных амбиций, просто их формат меняется. Меньше интереса к хайпу, больше — к смыслу работы, ясным ролям и реальному вкладу. Это скорее про зрелую мотивацию, чем про ее отсутствие», — подчеркивает она. Старшие сотрудники стремятся не к самоутверждению, а к самореализации.

А вот введенные ради зумеров эйчар-практики зрелых скорее смешат. «Они нечувствительны к «корпоративному театру» — геймификации, ритуалам признания и искусственно выстроенным карьерным нарративам. У них иные запросы: честная оценка труда, реальная автономия и отсутствие избыточного контроля», — предупреждает Киселев. Эти люди застали эпоху, когда работа и жизнь были четко разделены, и не хотят смешивать их обратно. «Им не нужна работа как семья — у них уже есть семья дома. Им не нужно, чтобы компания их развлекала», — напоминает Алексей Клочков. Зато на переработки, когда требуется, они готовы в большей степени, чем молодежь, отмечает он.

Стабильность, которую ищут сотрудники старше 45–50 лет, означает лояльность адекватному работодателю — взрослые люди вряд ли покинут вас ради небольшой прибавки или малинового рафа в офисе конкурента. «Данные Gallup фиксируют: зрелые сотрудники демонстрируют наименьший уровень выгорания и наибольшую вовлеченность среди всех возрастных групп, а компании с долей зрелых специалистов выше 10% показывают текучесть персонала на 4% ниже среднеотраслевого показателя», — приводит данные Киселев.

По наблюдениям Андрея Бесчасного, которые он сделал за 25 лет работы в HR, зрелые работники являют собой наиболее стабильное, опытное и мотивированное ядро организации. И это не единственный позитивный эффект, который принесет с собой увеличение их числа в офисах. «Станет больше ответственности и дисциплины, больше привычки думать о последствиях, больше глубины анализа», — прогнозирует Тарнопольская. «Снизится текучесть кадров, укрепится корпоративная культура. Усилится преемственность знаний, повысится качество решений за счет экспертизы и самостоятельности», — уверена Хрипченко.

Ложка дегтя, конечно же, есть. Компаниям придется адаптировать HR-практики под старших сотрудников, научиться грамотно использовать их преимущества, а также компенсировать издержки возраста. «Понадобятся новые системы адаптации, возможно, гибкий график и программы здоровья. Скорость внедрения инноваций может быть ниже, это компенсируется дополнительным обучением», — перечисляет Хрипченко. Нужно будет пересматривать подходы к льготам, а еще ценностное предложение работодателя и каналы привлечения.

Но все это не так сложно. «Это вполне посильные задачи, с которыми справляются современные кадровики: формируют смешанные команды, молодых руководителей учат коммуницировать со старшими и понимать их особенности, развивают реверсивный менторинг, при котором молодые помогают старшим адаптироваться к технологическому процессу, а те передают свой опыт и экспертизу», — перечисляет Сергей Кузнецов.

Босс попутал

Сложности ждут в другом: руководители 45–50-летних должны быть знающими, умелыми менеджерами. «По сравнению с молодыми зрелые сотрудники более стрессоустойчивы, но и требовательны к уровню управленческой культуры», — предупреждает Татьяна Турбина, директор по персоналу «1С Про Консалтинг». А для многих российских компаний компетентность руководителей — больное место. «Долгое время существовавшая эйджистская система найма и удержания сотрудников привела к тому, что не очень уверенные в своих управленческих навыках молодые руководители боятся, что люди значительно старше по возрасту просто задавят их своим авторитетом. В России немало компаний, где приоритет отдается не опыту, а «свежим идеям» и «энергии молодости», — иронизирует Бесчасный.

Впрочем, сами зумеры все чаще увиливают от руководства кем бы то ни было, предпочитая работать над личностным ростом. Тренд даже получил название conscious unbossing. Поколение Z почти в два раза чаще, чем предыдущие, избегает управленческих ролей, чтобы защитить так свое здоровье, выяснили исследователи консалтинговой компании Development Dimensions International. «А ведь через пять лет они выйдут на позиции самого продуктивного возраста. Даже «неплоские» по профилю компании, а тем более «плоские» очень нуждаются в руководителях нижнего звена. Где будем брать?» — задается вопросом Гриненко. Вполне возможно, и здесь выручат «иксы».

А вот проблем с коллегами опасаться вряд ли стоит. «По нашим данным, 50-летние и 35-летние гораздо ближе друг к другу, чем, например, 35-летние и 25-летние. Утверждение о резком различии между 30- и 50-летними стоит рассматривать осторожно: многие характеристики, которые принято связывать с менталитетом, определяются не возрастом, а общим этапом взрослой жизни, — свидетельствует Виктория Кабакова, директор по консалтингу «Экопси». — Различия могут проявляться, но чаще они связаны с уровнем образования, опытом, средой, культурой и особенностями семьи, а не напрямую с возрастом, утверждает эксперт.

Но, конечно, если не выстроить баланс с более молодыми коллегами, компания рискует потерять в скорости внедрения радикальных инноваций. Оптимальная модель — не возрастная однородность, а намеренно сконструированная межпоколенческая команда, уверен Киселев. «Тридцатилетние дают энергию и темп, пятидесятилетние — систему и устойчивость. Без энергии система застывает, без системы энергия выгорает», — резюмирует Марина Тарнопольская.

Мир потемкинских деревень

Остается щекотливый, но управленчески значимый вопрос. Действительно, есть компании, в которых старшим сотрудникам будет некомфортно, — и, соответственно, они не смогут показать там все, на что способны. И это не только отрасли, которые предъявляют серьезные требования к здоровью, или бренды, ориентированные исключительно на молодежь и подростков. Речь о совместимости зрелых специалистов с отдельными корпоративными культурами. «Среды с круглосуточным ритмом и ставкой на хайп — стартапы ранних стадий, ряд компаний в сегментах fintech и gamedev — объективно создают дискомфорт», — признает Киселев.

Впрочем, удаленный формат в таких случаях снимает часть культурного трения, сохраняя доступ компании к зрелой экспертизе. «А вот там, где хаос продают как «гибкость», где стратегия скачет каждые три месяца, где управленческую зрелость подменяют ненужным хайпом, системным людям будет сложно независимо от возраста», — признает Тарнопольская. Некомфортно им будет и в компаниях с агрессивными продажами и достижением KPI любой ценой.

Наконец, на предприятиях, не готовых инвестировать в наставничество, адаптацию и обучение, отрицающих преимущества гибкого графика и т.д., зрелым точно не место, уверен Бесчасный. «Для бизнеса вывод практичен и однозначен: зрелый профессионал — это не «замедлившийся молодой». Это принципиально иная конфигурация сильных сторон. Компании, которые выстраивают команды исключительно вокруг молодых сотрудников в погоне за скоростью и гибкостью, рискуют лишиться именно того слоя, где сосредоточен наибольший потенциал для взвешенных долгосрочных решений», — напутствует Станислав Киселев.

Хорошая новость в том, что российский бизнес, пусть и вынужденно, все реже делит людей по цифре в паспорте, отмечают эксперты. «Он начинает ценить их по способности справляться со сложностями и создавать устойчивость», — констатирует Тарнопольская. Тем более что дефицит персонала с нами надолго.