Метод OKR раскладывает цель на этапы: когда он работает лучше любых KPI
Зачем нужен OKR
OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты») — это система, которая помогает командам и компаниям достигать амбициозных, трансформационных целей, сохраняя при этом фокус на результате. OKR — связывает стратегию, измеримые цели и повседневную работу команды, методология особенно хорошо работает там, где:
- нужно много экспериментировать и заранее нельзя точно предсказать результат;
- важно не просто поддерживать процессы, а вносить изменения — в продукт, пользовательский опыт, подходы;
- необходимо выравнивание между разными направлениями и синхронизация действий команд.
Каждый OKR включает в себя:
- Цель (Objective) — амбициозную, вдохновляющую формулировку, которая дает направление.
- Ключевые результаты (Key Results) — измеримые ориентиры, которые показывают, достигнута ли цель.
Принципиально важно: OKR — не про «выполнить 10 задач», а про изменения, которых нужно добиться. OKR в менеджменте помогает сместить фокус с контроля активности на измеримые результаты, которые легко отслеживать по конкретным метрикам продукта или сервиса.
Как работает на практике
Мы используем адаптированную версию OKR в продуктовом направлении, которое отвечает за взаимодействие пользователей на платформе, — это мессенджер, уведомления, коммуникации в личном кабинете.
Вот как выглядит структура целей у нас:
1. Стратегические цели компании
Пример: повысить удовлетворенность пользователей от взаимодействия через сервис.
2. Годовое видение направления
Создать мессенджер с высоким уровнем удовлетворенности пользователя — место, где легко установить контакт, получить быстрый ответ, сохранить историю и использовать автоматизацию. Так формулируется верхнеуровневая OKR цель, которая задает вектор развития на год вперед.
3. Ключевые метрики (KRs), которые покажут достижение цели:
- рост ежемесячного числа уникальных пользователей (monthly active users, MAU) в два раза;
- доля сообщений с ответами увеличивается в два раза;
- среднее время ответа снижается на 50%.
Здесь хорошо видно, как методология OKR дает набор конкретных измеримых результатов: рост MAU, конверсия ответов, время до ответа.
4. Крупные вехи/этапы:
- базовая функциональность: удаление сообщений, реакции, ответы;
- внедрение бота-ассистента;
- улучшение интерфейса;
- повышение технической стабильности.
5. Квартальные цели и задачи
Цель — увеличить активность и удовлетворенность пользователей мессенджером за счет улучшения пользовательского опыта (UX) и внедрения автоответчиков.
Задачи:
- реализация поиска по чатам, удаления сообщений;
- обновление экрана чата, улучшение структуры переписки;
- запуск MVP-бота, отвечающего на часто задаваемые вопросы (где будет проходить собеседование, какие документы нужны и т.д.).
OKR делает постановку задач прозрачной: за целью стоят конкретные улучшения UX и новые функции.
6. Еженедельный мониторинг и корректировка
Каждую неделю команда отслеживает прогресс, уточняет задачи, анализирует, что стало неактуальным, а что появилось нового. В конце квартала подводим итоги: что удалось, что нет и насколько это реально повлияло на ключевые метрики. Регулярные проверки делают OKR в менеджменте живой системой управления, а не документом «на полке».
Что получилось и какие сложности были
OKR не просто помог нам структурировать цели, он стал инструментом смыслообразования и вовлечения. Но были и сложности: не все задачи удается правильно декомпозировать сразу, иногда приходится вносить коррективы по ходу квартала. Это естественная часть процесса, когда команды учатся формулировать амбициозные цели так, чтобы ключевые результаты можно было проверить с помощью данных.
Во многом благодаря хорошо поставленным целям удалось достичь следующих результатов:
- доля соискателей, использующих мессенджер, увеличилась в два раза;
- в 56% случаев через звонок или мессенджер нам удается связаться с пользователем в течение первых суток (по рынку этот показатель — 29%).
Эти цифры — прямой результат OKR: видна четкая связь между целями по активности в мессенджере, реализованными изменениями и ростом ключевых продуктовых метрик.
Какие задачи остаются:
- увеличить долю автоматизированных ответов;
- сократить время до первого ответа еще на 20–25%;
- перевести больше коммуникаций в мессенджер и повысить их результативность.
Другими словами, следующий цикл постановки OKR начинается с достигнутой базы: команда опирается на прошлый опыт и накопленные данные.
Чем полезен
1. Каждый участник понимает, зачем делает свою задачу
Есть связка: стратегия → годовое видение → квартальные цели → задачи. Это дает контекст, снижает фрустрацию и формирует ощущение вклада в общее дело. Методология OKR помогает сотрудникам видеть не только «что делать», но и как его вклад влияет на стратегию компании.
2. Фокус на действительно важных задачах
Если задача не тянет ни одну из целей — она не попадает в план. Это фильтр, который защищает от суеты ради галочки. Так устраняется типичная проблема «распыления»: методология OKR задает приоритеты через метрики, а не через субъективные пожелания
3. Легче синхронизироваться с другими командами
Единая логика целей делает прозрачной работу коллег из смежных направлений. Мы видим, кто куда идет, и можем согласовать действия заранее. Для кросс-функциональных продуктовых команд это критично: общая доска OKR в менеджменте помогает не выполнять двойную работу и заранее согласовывать последовательность действий.
4. Появляется инструмент оценки влияния
По итогам квартала мы не просто считаем, сколько задач сделали, а отвечаем на вопрос: «Насколько это приблизило нас к цели?» Это меняет акцент с выполнения задач на достижение результатов. Команда обсуждает именно результаты OKR: изменения показателей MAU, скорость ответа, долю успешных коммуникаций — а не только количество закрытых задач в трекере.
Когда лучше выбрать KPI
Если вы работаете в стабильной операционной среде, где процессы предсказуемы и цели повторяются, OKR может оказаться избыточным. Для таких случаев лучше подходит KPI — набор метрик, которые отслеживают эффективность.
Пример: у нас есть направление клиентской эффективности. Его задача — не развивать продукт, а помогать клиентам эффективно использовать текущий функционал.
В этом случае цель может быть такой:
KPI: «90% клиентов знают о мессенджере и понимают, как его использовать — через три месяца».
Здесь важен результат (процент осведомленности), а не путь к нему — это классический случай для KPI. Сотрудникам важнее стабильно держать целевые показатели, чем проходить полный цикл постановки OKR с отдельными целями и набором ключевых результатов.
OKR или KPI: меж двух огней
Выбор между OKR и KPI зависит не от моды на гибкость или строгость, а от природы задач, которые решает конкретное направление.
Когда OKR:
- нужно менять, развивать, улучшать;
- высокая неопределенность;
- важна вовлеченность и кросс-командная синхронизация;
- цель — изменение, трансформация.
Когда KPI:
- нужно поддерживать эффективность процессов;
- стабильная, повторяющаяся деятельность;
- важна четкая отчетность и предсказуемость;
- цель — результат, эффективность.
На практике компании чаще всего используют оба подхода. Разные команды выбирают ту систему целеполагания, которая соответствует их задачам и фокусу:
- Продуктовые и исследовательские направления чаще строят работу вокруг OKR, чтобы двигаться к трансформационным целям, экспериментировать и быстро адаптироваться.
- Операционные или сервисные подразделения, где важна стабильность, ориентируются на KPI как инструмент измерения и управления эффективностью.
Так появляется единая логика управления: каждый отдел видит свою цель, а вся компания — движется в одном направлении. В результате OKR и KPI дополняют друг друга: первые отвечают за изменения и рост, вторые — за устойчивость и контроль.
