«Власть берут»: 7 правил роста в IT от главы компании-разработчика
Специфика карьерного роста в IT
Когда говорят про стремительный рост в IT, обычно подразумевают переход от джуна к сеньору.
Но IT-мир значительно шире, а сценарии развития могут быть самыми разными. Возможности есть в том числе и для нетехнических специалистов.
Я бы разделил IT на три категории:
- производство — дизайнеры, разработчики, тестировщики и другие технические специалисты;
- бэк-офис — сотрудники, работа которых обычно не видна клиентам;
- фронтмены — специалисты, которые напрямую взаимодействуют с клиентами.
Благодаря грейдированию у производства довольно понятный алгоритм развития до уровня «сеньор».
Дальше специалисту предстоит определиться, какой именно рост его интересует: технический или управленческий.
- В первом случае нужно углубляться в изучение архитектуры, следить за появлениям новых технологий и фреймворков, работать над качеством кода.
- Во втором — переходить к постановке задач команде и валидировать их выполнение.
Алгоритм развития бэк-офиса и фронтменов кажется менее очевидным.
Единая система грейдирования здесь отсутствует, а траектории развития отдельных специалистов зависят от внутренних процессов компании. Несмотря на это для всех трех категорий действуют одинаковые правила роста.
Правило № 1: рост — инициатива и ответственность сотрудника
Один из инструментов развития команд в IT-компаниях — one-to-one встречи. Считается, что они должны работать на мотивацию и удержание сотрудников. Иногда на таких встречах люди говорят: «Мне нужен рост». Но не уточняют, как, куда и почему они хотят расти.
На мой взгляд, это странная позиция, когда человек перекладывает ответственность за свое развитие на руководителя и HR. В моем представлении так специалисты не растут. Они могут накапливать экспертность в рамках своей должности, увеличивать скорость работы. Еще, возможно, повышать уровень дохода через смену компаний. Но двигаться по карьерной лестнице и переходить от исполнения задач к постановке — нет.
Правило № 2: власть не дают, власть берут
Если человек ответственно подходит к своей работе и справляется с задачами, то у него есть все шансы стать хорошим специалистом. Если же он начинает делать чуть больше за пределами должностных обязанностей, то это задел на рост и переход к управлению. Способность проявлять инициативу, предлагать решения и нести за них ответственность — ключевой фактор развития.
Бывает, сотрудник десять лет работает в компании, но его задачи не меняются. Он остается на одной и той же позиции. А бывает, только приходит — и спустя пару месяцев начинает забирать и лидировать процессы. Это легко объяснить выражением «власть не дают, власть берут».
Под «брать власть» я подразумеваю самостоятельно находить точки роста и предлагать сценарии оптимизации. Например, участвовать в улучшении онбординга новичков: выступать ментором, организовывать процесс обучения, дорабатывать документацию. Или помогать со сложными технологическими задачами: продумывать варианты повышения производительности, заниматься рефакторингом и другими инфраструктурными улучшениями.
По такому принципу складывался мой путь в компании: я постепенно забирал дополнительные задачи, перестраивал и улучшал процессы, в итоге переход к позиции COO был естественным и логичным. Фактически к моменту официального назначения я уже частично выполнял обязанности новой должности.
Правило № 3: стресс — неотъемлемая часть развития
Обычно работа руководителя сопряжена с выходом на более сложный уровень задач. Вы расширяете зону ответственности и попадаете в неизвестность. Конечно, накопленный опыт выступает подспорьем и помогает в принятии решений. Но, переходя в незнакомую среду, вы неизбежно испытываете стресс.
И не всегда хороший специалист оказывается хорошим руководителем. Условно говоря, человек может быть сеньором как разработчик, но джуном как тимлид. Это справедливо и для бэк-офиса, и для фронтменов. Можно быть лучшим сейлзом и доводить все пресейлы до подписания договора, но на позиции руководителя отдела продаж начнется новый этап. Предстоит снова учиться, формировать насмотренность и наращивать опыт, но уже управления командой.
Основной инструмент наращивания опыта — обращение за помощью к тем, кто уже выполнял эту работу. Важно получить максимум информации о новой должности и узнать о потенциальных подводных камнях. Чтобы развиваться, нужно непрерывно учиться, расширять кругозор и взаимодействовать с более опытными коллегами. В идеале у вас должен появиться круг знакомых, которые будут помогать проходить новый этап. Конечно, избежать всех ошибок не получится, но вы будете более подготовлены к ним и сможете предугадывать некоторые риски.
Правило № 4: ошибок не избежать
Не бывает роста без ошибок. И совершать их нормально. Важно только уметь вовремя и честно о них сообщать.
Часто проблема кроется в личных установках. Человек боится признаться, что что-то пошло не так, так как думает, что его будут ругать. Но работа — это не школа, где классный руководитель может отчитать за невыполненное домашнее задание. Здесь есть понятие личной и коллективной ответственности в рамках должностных обязанностей.
Если понимаете, что не справляетесь с задачей, честно и своевременно сообщите об этом. А затем оцените степень ущерба и предложите действия по исправлению.
Правило № 5: готовность к сепарации
Переход к управленческим позициям обязывает быть требовательным и уметь менеджерить выполнение задач. Вполне закономерно, что у руководителей-джунов появляется страх испортить отношения с коллегами, потому что «еще вчера мы вместе ходили на обед, а теперь все».
Это вызов, с которым не всем удается справиться.
Есть разные способы быть одновременно требовательным к коллегам и не растерять хорошие отношения с ними.
Кто-то примеряет роль старшего товарища и начинает отстаивать интересы команды. Я называю таких управленцев «адвокатами-второгодниками», потому что чуть что — их сразу зовут на помощь. И на самом деле это ловушка: формально человек вырастает, но на деле так и не решается сделать шаг вперед, оставаясь на том же уровне.
На мой взгляд, более предпочтительный вариант — сепарация. Это не значит, что нужно разорвать все отношения. Но нужно научиться разделять личное и рабочее. В жизни вы можете быть лучшими друзьями и ходить по вечерам в бар. Но, приходя на работу, вы коллеги.
Если нет баланса между личной жизнью и работой, шансов влиять на команду и эффективно управлять ею ноль. Возможно, человек сможет решать какие-то точечные вопросы, но на этом все. Это то, что я постоянно вижу на практике.
Правило № 6: непопулярные решения
При переходе на управленческую позицию неизбежно меняется уровень задач, которые предстоит решать. Скажем, раньше человек четко знал, что пятого числа придут деньги, и внешние обстоятельства его не сильно волновали. Теперь же он становится тем, от кого зависят и выплаты сотрудникам, и благосостояние компании в целом. И бывает, что нужно принимать непопулярные решения. Это тоже важно уметь делать.
Непопулярные решения — те, которые идут вразрез с мнением большинства коллектива. Например, компания не выполнила план и недополучила прибыль. Можно остаться «хорошим парнем» и все равно выплатить новогодние премии. А можно сделать то, что поможет компании выстоять в кризисный период.
Решения об увольнении тоже можно отнести к непопулярным. Если видите, что человек находится не на своем месте, нужно уметь прощаться.
Правило № 7: играющий тренер
Переход на управленческую позицию не отменяет необходимости развивать скилы специалиста. Без постоянной практики и непрерывного погружения в предметную область будет сложно разговаривать с командой на одном языке и валидировать выполнение задач.
Рынок стремительно меняется, и то, что работало еще год назад, сегодня может быть атавизмом. Например, у разработчика что-то не получается. Тимлид не сможет подсказать ему решение и указать, каких знаний не хватает, если не разбирается в актуальных технологиях.
Это правило справедливо и для фронтменов. Руководитель отдела продаж не сможет организовать работу команды, если не понимает, какие инструменты эффективны сейчас.
Расти внутри компании или сменить работу
Когда я только начинал карьерный путь, то развивался через смену компаний. Успел поработать и в стартапе, и в большой корпорации, и в окологосударственной организации. Эта верная стратегия, когда ты начинающий специалист. Она позволяет получить разный опыт и на практике посмотреть, как выстраиваются бизнес-процессы в разных корпоративных культурах. Это расширяет кругозор и помогает определить, что тебе по душе.
Но такую стратегию не стоит использовать вечно. На мой взгляд, трех–пяти лет достаточно, чтобы понять, какой из форматов работы в IT ближе: заказная или продуктовая разработка, стартап или давно существующий бизнес с налаженными процессами, — затем развиваться внутри одной компании, постепенно расширяя зону ответственности и степень влияния. Если, конечно, повезло найти свою.
