Скрытые конфликты: как вежливость разрушает эффективность команды
Почему тишина и покой в команде могут стоить бизнесу миллионов? Какие признаки говорят о скрытых разногласиях? И почему конфликт в команде — это двигатель развития? Объясняет Максим Киселев, СберУниверситет
Фото: cottonbro studio / Pexels
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Почему отсутствие конфликтов — не всегда хороший знак
На первый взгляд кажется, что если в команде тишина и все друг с другом согласны, то и беспокоиться не о чем. На самом же деле все ровно наоборот.
Существуют два вида конфликтов: деструктивные и конструктивные.
Конструктивные — это столкновение разных точек зрения, позиций и идей, которое происходит в уважительном ключе. Такое взаимодействие необходимо приветствовать и поддерживать. Оно помогает команде выходить на новый уровень — глубже понимать проблемы и формулировать неочевидные решения.
А вот деструктивные конфликты создают напряжение и разрушают отношения. Стороны не слышат друг друга, ведь для каждой главное — победить, а не разобраться. И самое удручающее в том, что такие конфликты могут назревать очень долго и без каких-либо внешних проявлений.
Поэтому когда в команде тишь да гладь — это, скорее всего, тревожный сигнал. Тишина означает одно: люди не высказываются открыто. Возможно, психологически они не чувствуют себя в безопасности и им страшно говорить о вещах, с которыми они не согласны.
Отсутствие психологической безопасности — прямой путь к замалчиванию даже серьезных проблем, которые приводят бизнес к убыткам, например к снижению эффективности сотрудников или увольнениям.
Что такое скрытый конфликт и как он возникает
Скрытый, или латентный, конфликт — это противоречие, которое уже существует, но еще не проявилось открыто. Оно зреет внутри: кто-то с чем-то не согласен, что-то вызывает напряжение, но внешне все спокойно.
Важно помнить: чем быстрее конфликт проявляется, тем быстрее сходит на нет. Стороны договариваются и идут дальше. Для команды и организации это лучшее развитие событий.
Затягивание же латентной фазы ведет к тому, что конфликт накапливает энергию. Противоречий становится больше, напряжение растет. И когда наступает манифестация, а это неизбежно, она может оказаться куда более драматичной, чем если бы стороны обсудили разногласия сразу.
Здесь уместна аналогия из психологии. Зигмунд Фрейд, задолго до того как психосоматика оформилась как отдельное направление, говорил: если загонять конфликты вглубь и не прорабатывать их, то они обязательно выстрелят, возможно даже в виде телесной болезни. С латентными конфликтами в командах происходит то же самое.
Какие признаки говорят о латентном конфликте
Исследование СберУниверситета показало: конфликты — одна из главных проблем современного управления. 41% руководителей, по мнению подчиненных, справляются с конфликтом «плохо» или «очень плохо». В то же время 71% рабочих конфликтов основан на личной неприязни и не имеет конструктивных причин.
Руководитель может искренне думать, что все в порядке. Почему? Потому что конфликт ему видеть невыгодно. Конфликт — это сложно, он требует времени, ресурсов и эмоциональных затрат. Гораздо проще убедить себя, что все хорошо. Такая психологическая защита, введенная в научный оборот все тем же Фрейдом, помогает человеку избегать травмирующих переживаний.
Пример: руководитель ждет, что команда выполнит задачу определенным образом, но сталкивается со скрытым сопротивлением и пассивным саботажем сотрудников. Такое поведение всегда считывается в мелочах.
Вот на что в первую очередь стоит обращать внимание руководителю:
-
резкое снижение инициативы у сотрудников;
-
выполнение задач для галочки, без включенности;
-
избегание прямого общения с руководителем или отдельными коллегами;
-
появление коалиций и группировок внутри команды;
-
рост числа опозданий, ошибок и забытых задач у ключевых сотрудников.
Модусы поведения в конфликте
То, как участники реагируют на конфликт, во многом определяет его исход: одни подходы лишь усугубляют ситуацию или откладывают ее разрешение, а другие — помогают превратить разногласия в источник развития. В психологии и конфликтологии такие типичные модели поведения называют модусами — устойчивыми способами взаимодействия в спорных ситуациях. Ниже разберем три основных модуса и их влияние на развитие конфликта.
1. Соревнование (или доминирование)
Одна сторона настаивает на своем и заставляет другую принять ее решение. Например, руководитель говорит: меня не интересует, что ты думаешь, делаем вот так. Такая стратегия подавляет конфликт, но не разрешает его. Внутреннее напряжение остается и даже может привести к увольнению специалиста.
2. Компромисс
Стороны договариваются, уступая друг другу. Это лучше, чем соревнование или избегание, но это не идеал. В компромиссе каждая сторона получает что-то одно, но теряет что-то другое. Часть противоречий остается неразрешенной и потенциально может вернуться.
3. Сотрудничество
Самая зрелая стратегия. Люди договариваются на основе ценностей — того, что для каждой из сторон действительно важно. Вместо борьбы за ресурсы или статус они ищут решение, которое учитывает интересы всех. Это требует времени, доверия и навыков, но именно сотрудничество укрепляет команду.
Как предотвратить скрытые конфликты и создать культуру открытого диалога
Главный инструмент предотвращения латентных конфликтов — психологическая безопасность. Этот термин ввела в широкий управленческий оборот Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор мирового бестселлера «Работа без страха».
Психологическая безопасность — это состояние, в котором человек может делиться тем, что его беспокоит, говорить о том, с чем он не согласен, поднимать неудобные вопросы и при этом не бояться негативных последствий. Когда в команде есть психологическая безопасность, люди говорят о проблемах до того, как они переросли в конфликт. Когда ее нет — проблемы замалчиваются, копятся и в итоге все равно выходят наружу.
Важный фактор, который обеспечивает психологическую безопасность, — уязвимость лидера. Он не должен представать богом или рыцарем без страха и упрека. Признание руководителем собственных ошибок, сомнений и ограничений покажет сотрудникам, что он такой же человек, как и его подчиненные. Таким образом лидер снимет барьеры и даст команде разрешение быть открытыми.
Эту мысль подтверждает Дэвид Сигал, бывший CEO компании Meetup, крупнейшей платформы для поиска и развития локальных сообществ. В своей книге «Решай и побеждай» он рассказывает о том, что успешный лидер не скрывает своих противоречий и сомнений. Наоборот, он показывает команде, что сомневаться — это нормально, а принимать решения нужно, даже когда нет стопроцентной уверенности. И что принципиально важно, Сигал описывает эти ситуации с юмором и самоиронией.
В конечном счете все упирается в осознанность руководителя. Осознанное лидерство строится на трех китах: ответственность, эмоциональный интеллект и рефлексия. Если руководитель понимает, что он делает, что он при этом думает и чувствует, как его действия влияют на команду, то он способен выстраивать отношения на основе общих ценностей и смыслов, а не на страхе или формальной иерархии.
И здесь важно еще одно: не бояться конфликтов. Конструктивный конфликт — это ни в коем случае не катастрофа, это двигатель развития. Именно через столкновение разных точек зрения и рождаются лучшие решения.
Цена неразрешенного конфликта: кейсы из международной практики
Примеров, когда конфликты стоили существования больших бизнесов, масса.
Boeing: катастрофа как следствие подавленного конфликта
Один из самых показательных примеров — Boeing. После слияния с McDonnell Douglas в 1997 году внутри компании десятилетиями копилось напряжение между инженерной культурой, ориентированной на качество, и новыми финансовыми принципами, ориентированными на прибыль. Сотрудники поднимали вопросы безопасности, но руководство подавляло эти сигналы. Конфликт прорвался наружу, когда два самолета 737 MAX потерпели крушение. Генеральный директор был отправлен в отставку, а сама компания столкнулась с потерей доверия и падением выручки.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Enron: подавленные вопросы и цена молчания
До краха Enron в 2001 году внутри энергетической компании долго копился конфликт между двумя культурами. Традиционная энергетическая культура, регулируемая и ориентируемая на материальные активы, столкнулась с новой культурой трейдеров и инноваторов, которую принесли CEO Джеффри Скиллинг и финансовый директор Эндрю Фастоу. Руководство изменило стратегию, сделав ставку на рискованные финансовые схемы.
При этом внутри компании царила атмосфера запугивания: сотрудников, задававших неудобные вопросы, отстраняли или увольняли. Например, аналитик энергетического рынка Джон Олсен был уволен, когда заинтересовался финансовой отчетностью Enron. В 2001 году все рухнуло: Enron обанкротилась, инвесторы потеряли миллиарды, а аудитор Arthur Andersen был распущен.
Dow и Nova: как скрытый конфликт превратился в 19 лет судебных разбирательств
Интересная история произошла в Канаде, где Dow Chemical и Nova Chemicals 19 лет судились из-за совместного завода по переработке этана.
Все началось со скрытого конфликта, когда Dow купила главного конкурента Nova. Nova должна была делиться с Dow информацией о закупках сырья, но не хотела раскрывать конкурентные данные. В 2006 году Dow подала в суд, обвинив Nova в том, что та сознательно недогружала мощности завода, чтобы ограничить Dow в доступе к продукции.
Последствиями стали 19 лет судебных разбирательств, «буквально миллионы страниц документов», десятки апелляций. К 2025 году суд присудил Dow в общей сложности $3,56 млрд компенсации.
Самое удивительное в том, что партнеры остались партнерами — их контракт рассчитан еще на 50 лет.