Лидеры становятся сверхуверенными и убивают бизнес. Как этому помешать

В ХХ веке компания Intel определяла будущее. Сооснователь IT-гиганта Гордон Мур в свое время сформулировал знаменитый «закон Мура» — эмпирическое правило, согласно которому мощность процессоров должна удваиваться примерно каждые два года. Почти полвека этот принцип определял развитие мировой IT-индустрии, а Intel шла во главе прогресса. Однако вот уже 20 лет технологический гигант стремительно теряет свои позиции. Корпорация упустила мобильную революцию и тем самым создала возможность для появления энергоэффективных чипов архитектуры ARM, которые стоят сегодня почти в каждом телефоне. Компания слишком поздно включилась в борьбу в сегменте видеокарт, и перспективный рынок поделили между собой AMD и Nvidia. А из‑за выпуска сразу нескольких линеек чипов с дефектами Intel потеряла значительную часть потребителей.

У этих неудач были разные причины: от ошибок в производстве и неверного распределения капитала до нехватки профильных экспертов в совете директоров. Впрочем, первопричиной стала ментальная ловушка: руководство Intel не верило, что компания может проиграть на рынке, который сама же и создала.

Опасное когнитивное искажение

У Intel были все возможности занять доминирующие позиции на рынке мобильных процессоров. Стив Джобс лично предложил главе компании Полу Отеллини создавать процессоры для первого iPhone. Однако Отеллини отказался от сотрудничества с Apple, посчитав сделку недостаточно прибыльной.

Когда появилась ARM-архитектура, у Intel оставался второй шанс — купить лицензию на ARM и производить собственные чипы, отобрав долю рынка. Вместо этого в Intel решили во что бы то ни стало адаптировать под смартфоны свою «тяжелую» компьютерную архитектуру x86. У компании было технологическое преимущество, отработанные процессы, лучшие умы — провал казался невозможным. «Мы думали, что в состоянии выпустить конкурентоспособный продукт в течение года, а в итоге не получилось даже за десять лет. Дело не в упущенном моменте — мы попросту облажались», — вспоминает Дэвид Йоффи, бывший член совета директоров Intel.

Психологи описывают свыше 180 когнитивных искажений, эффект сверхуверенности — самое опасное из них. Если руководитель уверен, что прав, он не ищет доказательства обратного, не проводит стресс-тесты стратегий. В компании исчезает культура открытого диалога, ведь сомневаться в решениях начальства становится небезопасно.

Ловушка успеха: почему любители прогнозируют точнее профессионалов

Эффект сверхуверенности характерен именно для выдающихся лидеров, ведь прошлые победы способны убедить в абсолютной правоте и непогрешимости. Этот феномен наглядно описал психолог Филип Тетлок в книге «Суперпрогнозирование».

Тетлок представил результаты исследования, в котором сравнил точность прогнозов профессиональных аналитиков с Уолл-стрит и сотрудников спецслужб с предсказаниями обычных любознательных людей. Последние стабильно и с большим преимуществом обходили профи. А лучшие из них (2%) давали более точные прогнозы, чем кадровые разведчики с доступом к секретной информации.

Причина в том, что эксперт при анализе склонен консультироваться только с одним источником — с самим собой. Он принимает решения, опираясь на имеющиеся взгляды, предположения и знания. Любители, напротив, подходят к вопросам с открытым разумом, изначально сомневаются в своих выводах, стараются, прежде чем дать ответ, изучить широкий спектр доказательств. Главный вывод: именно уверенность в своей правоте мешает профессионалам замечать меняющийся контекст и ведет к фатальным ошибкам.

Как преодолеть чрезмерную уверенность

Сверхуверенность встроена в мозг. Чем успешнее вы становитесь, тем сильнее она проявляется. Лучший способ компенсировать это — выстроить процесс принятия решений в команде так, чтобы он не зависел от воли одного лидера.

Шаг 1. Сделайте инакомыслие системным требованием, а не опцией.

В большинстве компаний на словах призывают сотрудников спорить и делиться мнением. Однако в действительности работников наказывают за отклонение от общего курса. Призывов вроде «не бойтесь говорить правду» недостаточно — людям нужна безопасная среда для критики.

Так, в сфере кибербезопасности системы тестируют с помощью «красных команд», которые имитируют хакерские атаки. Похожий метод используют в израильской разведке, ЦРУ, армии США и в прочих военных структурах по всему миру: специальные группы сотрудников намеренно оспаривают консенсусную точку зрения и ищут слабые места в планах. Критика здесь не право, а жесткое требование.

Используйте аналогичный подход в бизнесе: перед принятием ключевого решения назначьте одного из сотрудников на роль оппонента. Его задача — аргументированно спорить с командой, искать бреши в планах и доказывать обратную точку зрения. Выдержавшая такую проверку стратегия и будет лучшей. План, который ее не прошел, так или иначе был бы обречен на провал.

Шаг 2. Проверяйте ключевые предположения.

Любая стратегия опирается на наши гипотезы о рынке, конкурентах, клиентах, будущем. Часто мы строим планы на основе этих допущений, которые даже не замечаем. Поэтому важно вовремя их выявлять, озвучивать и критически оценивать.

Для этого существует простой метод — проверка ключевых предположений. Все допущения, которые лежат в основе проекта или стратегии, переносятся на бумагу и распределяются по трем категориям: «надежно подтвержденное», «верное с оговорками» и «неподтвержденное». На финальном этапе члены команды должны ответить на вопрос: «Что должно произойти, чтобы наше ключевое предположение потеряло актуальность?» В свое время в Intel считали, что их компьютерная x86‑архитектура будет доминировать вечно. В компании даже не пытались протестировать это допущение, потому что оно казалось неоспоримой истиной. Вот почему любые предположения важно заносить на бумагу, это делает их видимыми для всей команды и позволяет проверить бизнес-модель на прочность до того, как она столкнется с реальным кризисом.

Шаг 3. Смоделируйте возможный провал.

Используйте технику «премортем» (от англ. pre-mortem — «до смерти», «предсмертное»). Ее смысл в том, чтобы вместе с командой заранее представить, что разрабатываемая стратегия провалилась. Сотрудники должны ответить на вопрос: «Представьте, что мы попали в будущее и наш план потерпел неудачу. Вы можете сказать, что пошло не так и почему это произошло?»

Разработчик метода, когнитивный психолог Гэри Кляйн отмечает: люди становятся чересчур уверенными в успехе в тот момент, когда окончательно согласовывают план действий. Попытка детально представить, как будет выглядеть провал, позволяет пробить брешь в этой уверенности. Такой анализ эффективнее стандартных попыток самокритики, поскольку стимулирует команду к максимальной откровенности и помогает взглянуть на проект под другим углом. Кроме того, сама структура «премортем» позволяет легализовать сомнения: скептики вправе открыто высказывать опасения, не боясь показаться нелояльными.

Вывод

У Intel были передовые технологии, огромный капитал и сильный бренд, который заслужил безоговорочное доверие пользователей, то есть все необходимое для успешного захвата мобильного рынка. Не было только одного — сомнений в собственной правоте. К тому моменту, когда руководство все же решилось перепроверить свои убеждения, иллюзии стоили им целого состояния.

У великих лидеров безупречный послужной список. Однако те из них, кто сохраняет лидерство вопреки любым кризисам, умеют вовремя поставить под сомнение собственные былые заслуги.

По материалам Forbes, Reuters, The Register и др.