Ловушка когнитивных искажений: как из нее выбраться руководителю

Что такое когнитивные искажения и почему они опасны для руководителя

Негативные модели мышления, которые приводят к неточному и зачастую пессимистическому восприятию себя, задач и окружающего мира, и есть когнитивные искажения. Они построены на иррациональных убеждениях и шаблонах и со временем подсознательно укрепляются. Под влиянием застывших когнитивных искажений люди принимают решения быстрее, как бы доставая из памяти уже готовые образцы и привычные действия, касающиеся различных ситуаций. Такие искажения поддерживают негативное мышление и автоматические реакции, которые могут сподвигнуть к необдуманным действиям. В спорной ситуации когнитивные искажения воспринимаются человеком как единственное верное объяснение.

Для управленцев скорость в особенном приоритете по вполне понятным причинам: задач всегда много, мозг занят множеством дел и любит готовые ответы там, где это возможно. Беда в том, что основанные на когнитивных искажениях решения, особенно под влиянием эмоций, бывают неверными, могут не подходить к данной ситуации, не учитывать новых обстоятельств, не позволяют объективно взглянуть на людей и события. Когнитивные искажения мешают анализировать факты и принимать взвешенные решения. В итоге когнитивные искажения являются частой причиной семейных и рабочих конфликтов. Когнитивное искажение работает так: любое событие оценивается через заранее заданный фильтр. Поэтому выводы всегда искажены.

Разбираться с вредоносными искажениями — трудоемкая работа. Приступать к ней стоит, когда пройдены шаги по снижению уровня стресса, выработана эмоциональная устойчивость, улучшилась коммуникация с окружением и вообще энергии достаточно. Иначе этот кропотливый труд будет вызывать раздражение, неприятие и желание пользоваться проторенными путями, а не искать новые. Это длинный путь. Он помогает избавиться от негативного мышления. Без серьезных усилий постепенно меняя автоматические мысли и привычки поведения.

Рассмотрим самые популярные искажения в мышлении руководителей и собственников бизнеса. А потом найдем пути их коррекции.

Девять паттернов поведения, которые мешают

Опишем каждый паттерн через типичные мысли и реакции, которые проявляются в бизнес-решениях и личной жизни, особенно в стрессовых ситуациях и при высокой ответственности.

1. Сверхобобщение 一 выводы на основе одного события. Например, если сотрудник не едет на корпоратив, значит, он неустойчивый, некоммуникабельный, необязательный, на него нельзя положиться, даже если он не поехал всего один раз. Сверхобобщение «никогда — всегда». Понятно, что один-единственный случай, когда человек действует в соответствии со своим настроением и обстоятельствами, не должен влиять на общую картину и отношение к сотруднику.
2. Катастрофизация 一 преувеличение значения будущих возможных негативных событий. «Мы все провалим, команду уволят, отдел расформируют» — именно такие мысли преследуют руководителей, создающих сценарии конца света из повседневных неудач. А если лидер ведет себя беспокойно, то его настроение будет передаваться и команде.
3. Негативный прогноз 一 представление развития событий из единственного неблагоприятного сценария. Бессмысленно пытаться наладить отношения с руководством, потому что договориться не получится. Или такой: зачем подавать заявку на грант, все равно не примут.
4. Обесценивание 一 преуменьшение собственных достижений. Подумаешь, завершили проект в срок, это же наша работа. Вот если бы мы 2 млрд условных единиц принесли, это я понимаю. А так просто сделали план, хвалить команду особенно не за что.
5. Персонализация — стремление взять на себя всю вину в сложной ситуации, хотя на самом деле человек не виноват. Или его представление о своей вине преувеличено. Например, когда проект пробуксовывает, руководитель считает, что это из-за его личных качеств. Он корит только себя, игнорируя тот факт, что над проектом работают несколько подразделений и проблема вне его влияния.
6. Тирания долженствования 一 уверенность, что люди должны вести себя определенным образом и никак иначе. Если ожидания не оправдываются, появляются злость, ярость, разочарование. Раз на совещании человек не дает 100-процентный гарантированный ответ, как будут развиваться события и решаться задача, то его нужно уволить. У женщин подобная крайность часто выглядит, как «я должна всегда выглядеть идеально; я не могу себе позволить выйти без макияжа и т.п.» Этот же жесткий, контролирующий подход проецируется и на остальных сотрудниц: почему они позволяют себе быть некрасивыми на работе? Хотя очевидно, что их ценят не за укладку.
7. Ошибка выжившего 一 замечание только одной положительной стороны вопроса и игнорирование других (часто негативных) фактов. Всем без исключения подразделениям рекомендуется определенная методика управления проектом, основываясь на факте, что ее использование в одном отделе принесло сверхрезультат. Ошибкой является не сравнивать задачи, показатели, текущую ситуацию и случаи, когда метод не сработал. Это как считать, что дельфины помогают людям приплыть к берегу, подталкивают пловцов. Однако неизвестны истории тех людей, кто из-за дельфинов плыл в противоположную от берега сторону и утонул. Просто эти истории некому рассказать.
8. Иллюзия контроля — ощущение собственного влияния на не зависящие от наших решений события. Например, можно считать, что только от наших действий зависит настроение руководства. Хотя на его настроение могут влиять самые разные факторы: родственники, друзья, состояние здоровья, качество сна. Погода, в конце концов.
9. Искажения по типу «я должен — я не должен» — чувство вины возникает, если человек отклоняется от придуманного им же списка правил/действий. Он решил: я должен заниматься спортом три раза в неделю и не должен лениться, пропускать тренировку, даже если устал. Пропуск занятия запускает чувство вины. Правило распространяется и на других людей: если кто-то не занимается три раза в неделю, то он условно «плохой». Это вызывает гнев, ярость, бессилие, разочарование и попытку контролировать. У руководителей этот механизм работает по такому же принципу: если я сижу на работе до 23:00, то и вы тоже должны сидеть. Тогда вы хорошие сотрудники. Если вы уходите раньше, это вызывает у руководителя ярость, гнев, нападки. Хотя на самом деле люди не обязаны выполнять придуманные руководителем для себя требования.

В поведении и мыслях руководителя эти паттерны — ключевые признаки когнитивного искажения. Одна установка управляет тем, как он оценивает и себя, и команду. У каждого паттерна есть свой эффект: от завышенных требований к себе до недоверия к другим и катастрофизации рисков.

Эти 5 когнитивных искажений разрушают карьеру. Как не попасть в их капкан

Образование

Как переписать негативные убеждения и работать с искажениями

Искажения важно отслеживать, потому что они приводят к психическому нездоровью, стрессу, тревожности и более серьезным диагнозам (например, депрессии, с которой придется справляться уже медикаментозно). Важно не только признать когнитивные искажения, но и работать с ними, чтобы постепенно менять устоявшиеся шаблоны мышления.

Как правило, у руководителя в среднем встречается пять–семь когнитивных искажений, с каждым из которых рекомендуется работать отдельно в сопровождении специалиста в определенной последовательности.

Первый этап. Проводится диагностическое структурированное интервью — это серия вопросов, которые мягко и деликатно подвергают сомнениям негативные убеждения. В итоге человек начинает сомневаться, точно ли то, в чем он убежден, соответствует действительности, и, отвечая на вопросы, видит ситуацию с другого ракурса. На этапе диагностического интервью мы берем в работу первое, что слышим в речи. Значит, это наиболее актуальный запрос. Интервью помогает выявить автоматические мысли. Оно показывает, как устроено негативное мышление в конкретном случае.

Второй этап. Переписывание убеждений, замена жестких рамок на более мягкие, гибкие, удобные для руководителя. В этот момент человек обычно испытывает инсайт: оказывается, можно взглянуть на проблему шире и думать иначе. Оказывается, всегда есть альтернатива. Мы все об этом много раз читали, но на собственном опыте проживаем как открытие. На этом этапе формируется гибкий взгляд на себя, команду и задачи. Это помогает снизить внутреннее напряжение.

Как лидеру бороться с когнитивными искажениями в команде и в своей голове

Образование

Как следить за искажениями и не возвращаться в ловушку

От наиболее часто встречающихся в речи искажений, которые очевидно беспокоят руководителя сильнее, можно переходить к тем, что упоминаются реже.

В выявлении вредных паттернов очень помогает ведение трекера автоматических мыслей, на основе которых выявляются когнитивные искажения. То есть следует регулярно записывать такие мысли в дневник. Технически вести трекер можно любым удобным способом. Трекер ведется достаточно продолжительное время — от нескольких недель до года. Напоминания в календаре помогут не забывать о необходимости регулярных записей. Трекер нужен и самому руководителю, и его психологу/психотерапевту, чтобы, проанализировав автоматические мысли, отлавливать искажения и прорабатывать их. Еще такой дневник наглядно показывает прогресс: с какими искажениями удается успешнее бороться, какие более стойкие. Это простой рабочий инструмент. Он помогает бороться с когнитивными искажениями в реальном времени, а не только на сессиях со специалистом.

Постепенно для коррекции каждого искажения появляются свои удачные решения, которые стоит фиксировать в дневнике. Когда негативные убеждения возвращаются (а это нормально, к этому нужно быть готовым, надо уметь их отслеживать и корректировать), то прежние записи помогут вспомнить способы их нейтрализации. Со временем возникают разные способы скорректировать мыслительные паттерны. Самонаблюдение, регулярная саморефлексия и фиксирование успешных решений помогают не скатываться в негативное мышление, а опираться на найденные альтернативы.

Стремление видеть альтернативы, учитывать разные варианты решений постепенно входит в привычку, позволяет делать выводы на основании конкретной ситуации, меньше злиться и раздражаться на других и на себя. В целом коррекция когнитивных искажений позволяет расширить границы привычного мышления и эффективнее решать задачи бизнеса и личной жизни. Для руководителя это значит здоровое психическое состояние и устойчивые управленческие решения без лишнего драматизма и катастрофизации.

По материалам pro.rbc.ru.