«Проще самому»: есть только два случая, когда можно помочь подчиненному
В управлении руководители сталкиваются с немалым числом проблем. Например, сотрудник хватается за все, в итоге ничего не успевает; задачи уволенного работника никто из оставшихся не хочет брать. Для этих и других ситуаций у Павла Сивожелезова есть несколько лечебных «пилюль». В ознакомительном отрывке из его книги, предоставленном издательством «Бомбора», рассмотрены восемь сложных случаев и их решений.
1. Сотрудник хватается за все, в итоге ничего не успевает
Решение: не давайте сотруднику больше одной функции.
— Почему у тебя эта задача провисает?
— Так я вот той много занимался.
— Ах, действительно, но ведь и в той ты не успел.
— Да, потому что я и этой пытался заниматься.
В такой ситуации первым делом проверьте, как сотрудник распределяет время и приоритизирует задачи. Если расставить приоритеты не получается, скорее всего, вы повесили на одного сотрудника несколько больших функций. Например, начальник отдела продаж занимается не только продажами, но и отвечает за закупки. Или менеджер отвечает и за привлечение новых клиентов, и за обработку входящего потока.
Сотрудник не может хорошо справляться с двумя такими большими функциями, потому что они требуют разных психотипов, разных навыков. Ему приходится постоянно переключаться, а значит, терять время и фокус.
Если у вас стартап, то вы, конечно, многое совмещаете поначалу, но потом нужно от этого избавляться. Это порочный метод управления, который будет мешать и ограничивать развитие. Поэтому стремимся к распределению ответственности по принципу «один сотрудник — одна функция».
2. Сотрудник заваливает глупыми вопросами
Решение: отвечайте на все, но только один раз.
В первые два месяца у сотрудника не может быть глупых вопросов. Любой вопрос нормальный, каким бы очевидным он ни казался. Ответьте максимально подробно, помогите разобраться.
А дальше думайте о том, какое поведение вы подкрепляете. Есть две крайности:
- Если будете срываться и ругать сотрудника за каждый вопрос, он воспримет это как сигнал, что лучше вообще руководителя не беспокоить и молчать о проблемах.
- Если будете по десять раз разжевывать одно и то же, то закрепите перекладывание ответственности, когда человек даже не пытается думать, а идет сразу к вам.
Поэтому придерживайтесь золотой середины: отвечайте на каждый вопрос, но только один раз. Ответили, убедились, что человек понял — если нужно, пусть записывает под диктовку. И если он придет к вам второй раз с этим же вопросом, спокойно скажите: «Я вам это уже объяснял, верно? Вам было понятно, как нужно действовать, — теперь действуйте».
3. Сотрудник перестал справляться с привычными задачами
Решение: контролировать чаще.
Сотрудник говорит, что ничего не успевает, что он перегружен, но вы на самом деле знаете, что причина не в этом. Ведь раньше он справлялся с подобными задачами, и другие справляются с ними. Что делать в таком случае?
Надо чаще встречаться с ним и контролировать. Не ставьте ему задачи на неделю, ставьте на три дня. Если увидите, что опять не справляется, то ставьте на день. Через день проверяете: если и за день не выполняет эти задачи, которые обещал и явно должен был выполнить, тогда проконтролируйте его рабочий день. Посидите рядом, выполняя свою работу, и пусть он выполняет свою. И разберитесь, в чем же дело.
Ну и, конечно, нужно понять, все ли в порядке с его мотивацией: понимает ли он свои задачи, хочет ли ими заниматься? И решать уже ту проблему, которую вы обнаружили.
4. Сотрудник избегает сложных задач
Решение: научиться награждать ответственностью.
Ответственность — это действительно награда, и вы должны уметь ее продать.
Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он ее взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.
Именно это нужно транслировать сотруднику: я награждаю тебя такой ответственностью, ты сможешь ее нести. Это важно, почетно, интересно, может быть даже сложно, но ты все преодолеешь и получишь свои бонусы (не только денежные — подробнее см. раздел про мотивацию).
Дальше идет этап обучения — вы должны удостовериться, что сотрудник справится с задачей. И в конце нужен четкий и понятный момент передачи ответственности: все, теперь это на тебе. Вот твоя зона принятия решений, вот зона согласования со мной, вот так это привязано к твоим KPI, вот так теперь я буду тебя контролировать, вот так буду оценивать, вот так это будет влиять на твой доход, и так я тебя буду поощрять и наказывать.
5. Не доверяю сотрудникам, включаюсь в задачи сам
Решение: на себя брать только то, что другим не под силу.
«Лучше меня никто не сделает», «Долго объяснять, быстрее самому». «Он делает не очень качественно, лучше сделаю сам». Все эти отговорки лишают вас возможности развивать сотрудников. Вы не сможете их обучить, все время выполняя задачи самостоятельно, а значит, и в будущем не сможете снять с себя лишние функции. Так и будете заниматься чужой исполнительской работой, более дешевой, чем управленческая. Поэтому осваивайте инструменты руководства и учитесь ставить задачи.
Есть только два обстоятельства, когда имеет смысл быть играющим тренером:
- Случился форс-мажор: кто-то заболел, кто-то уволился, нового еще нанять не успели, а задачи горят. Все пашут с утра до ночи. Стоит включиться и разрешить ситуацию.
- Задача экстраординарная и не под силу другим, например, сложные переговоры. Что-то, что требует очень высокой квалификации, которая есть лишь у вас. И даже тогда, если это работа не управленческая, а исполнительская, берите с собой кого-то из сотрудников, чтобы он перенимал от вас эту квалификацию.
6. Задачи в нерабочее время
Решение: не давите, а проясните ожидания.
Иногда приходится просить сотрудника потратить на рабочие задачи часть их законных выходных — например, так бывает с обучением. Он может отказаться, предложив это сделать в рабочее время, или, например, попросить дополнительную плату. А если не договоритесь, то и уволиться.
Чего точно не стоит делать, так это давить и раздувать конфликт — с юридической точки зрения в таких ситуациях обычно прав сотрудник. Поэтому вы должны принять, что он не обязан по умолчанию соглашаться на подобные задачи, и заранее озвучить свои ожидания — в идеале еще на входе в компанию:
- Как часто будут возникать эти задачи?
- Сколько времени будут занимать?
- Почему они не могут быть выполнены в рабочее время?
- Будут ли оплачиваться дополнительно и в каком размере?
- Согласен ли сотрудник на такие условия?
Когда ожидания у сторон одинаковые, и обе стороны согласны, то конфликта на эту тему не будет. А уже непосредственно при постановке задачи не забывайте ее правильно «продать» (см. следующую «пилюлю»).
7. У сотрудника отпуск, а он срочно нужен на работе
Решение: «продайте» сотруднику задачу и предложите компенсацию.
Прежде всего нужно понять, доступен ли сотрудник физически, и если да, то предложить ему взамен что-то интересное: например, прибавить день к следующему отпуску.
Как строим просьбу:
- Вы мне нужны на этот день, если вы физически доступны.
- Вот смысл, зачем это нужно.
- Какую выгоду это принесет компании.
- Какую выгоду принесет вам (сотруднику).
- Вот несколько вариантов, чем я могу компенсировать неудобство.
А что, если не можем компенсировать? В этом случае нужно вести переговоры уже с клиентом: перенесите встречу, договоритесь на другой день. Нам кажется, что время сотрудников — такой доступный ресурс, который мы всегда можем использовать, если захотим. Но это не так. Мы должны относиться к сотрудникам как к партнерам, уважать их интересы и личное время.
8. Уволил сотрудника, никто не хочет брать его задачи
Решение: объясните коллективу причины такого увольнения и вовлеките их в исправление ситуации.
Коллектив, который внезапно получает дополнительные задачи, естественно обвиняет босса, ведь это он не позаботился о перераспределении нагрузки до увольнения сотрудника. Как исправить ситуацию, если вы не успели продумать все заранее?
Когда руководитель увольняет подчиненного по своей инициативе, он этим демонстрирует определенные ценности. А значит, такое увольнение нужно правильно «упаковать» для остальных. Рассказать, какие были претензии к человеку, как вы предупреждали, как давали шансы, которыми он не воспользовался. Коллектив должен понять причины вашего решения.
А дальше, конечно, нужен план выхода из ситуации: где, как, кого вы будете нанимать. Замотивируйте сотрудников привести интересного кандидата. Пусть все вместе включатся в решение этой проблемы.
