Руководство декларирует одно, а делает другое. Что такое «тень команды»
«Почему у нас вроде все хорошо, но что-то не так?» — если вы хотя бы раз ловили себя на этом вопросе, возможно, дело не в бизнес-процессах, а в скрытых механизмах, которые управляют вашей командой — «тенях».
Как проявляется тень
Тени бывают двух видов. Одни отбрасывает команда в целом, другие — сотрудники разных поколений.
Тень команды
Тень команды можно распознать по следующим маркерам:
— Скрытые установки: неосознанные убеждения, влияющие на поведение команды.
Пример: в компании существует негласное мнение, что инициативы сотрудников не приветствуются, хотя руководство официально заявляет об обратном. Это приводит к пассивности и отсутствию предложений по улучшению процессов.
— Запретные темы: вопросы, которые участники команды боятся обсуждать.
Пример: тема переработок считается табуированной. Сотрудники регулярно задерживаются на работе, но открыто это не обсуждается, что ведет к выгоранию и снижению мотивации.
— Негласное давление: скрытое принуждение к определенному поведению.
— Пример: руководство ждет, что сотрудники будут находиться на связи в режиме 24/7, хотя официально это не озвучено. Тех, кто не отвечает на сообщения вечером или в выходные, осуждают.
— Подмена сотрудничества принуждением: совместная работа строится на обязательствах, а не на добровольном участии.
Пример: руководитель спускает сотрудником задачи, не учитывая их мнение и ожидая беспрекословного выполнения. Это снижает инициативность и ответственность сотрудников.
— Замалчивание проблем ради иллюзии гармонии: избегание обсуждения конфликтов для сохранения видимости благополучия.
— Пример: в коллективе возникли разногласия по поводу распределения ресурсов, но сотрудники предпочитают не поднимать этот вопрос, чтобы не нарушать «дружескую атмосферу». Недовольство копится.
Почему тень так трудно заметить
Тень устроена так, что изнутри ее не видно. Это не просто скрытые качества — это механизмы, которые защищают нас от самих себя. Они работают настолько искусно, что мы даже не замечаем их существования. Мы воспринимаем свои привычные реакции, страхи, ограничивающие убеждения как данность: «так уж сложилось», «я просто такой человек», «иначе нельзя». Но это не истина — это тень, которая удерживает нас в старых сценариях. Как только внимание уходит в осознанность, тень сопротивляется. Она не хочет, чтобы ее разоблачили, поэтому мешает видеть причинно-следственные связи. То же происходит и с командой.
Чтобы заметить тень, нужен взгляд со стороны. Специалист поможет безопасно встретиться с тем, что команда в себе не признает, и увидеть в этом ресурс.
При этом если самостоятельно тень заметить очень трудно, то есть шанс увидеть, при каких обстоятельствах она появляется. Например, при внедрении ценностей. Часто прописанные и активно продвигаемые в компании ценности формируют теневые качества.
«Наша компания гордилась своей инновационностью. Но если ты не был достаточно «прорывным», тебя считали слабым звеном. Это не обсуждалось прямо, но люди, ориентированные на стабильность и порядок, чувствовали себя неважными», — рассказывает топ-менеджер региональной строительной компании.
Когда компания бьется за одну ценность, другая оказывается вытесненной. Это и есть влияние тени.
Тень поколений
Тень может появиться и при совместной работе представителей нескольких поколений. У разных поколений разные ценности и восприятие работы:
— Миллениалы (1981–1996) стремятся к признанию, личностному развитию и карьерному росту. Они предпочитают работать в гибком графике. Часто ориентированы на создание баланса работы и жизни.
— Зумеры (1997–2012) предпочитают четкость, прозрачность, работают быстрее, но менее терпимы к бюрократии и устаревшим методам управления. Они ценят свободу самовыражения, а дружелюбие воспринимают скорее как искреннюю поддержку, а не как обязательство.
— Бэби-бумеры (1946–1964) и поколение X (1965–1980) привыкли к жестким корпоративным структурам и четкой иерархии, часто ожидают высокого уровня дисциплины и формального профессионализма.
Эти различия порождают внутреннее напряжение. Если руководитель не замечает их или игнорирует и требует от всех одинакового поведения, тень команды начинает расти: миллениалы могут чувствовать себя недооцененными, зумеры — несвободными, а старшие поколения — разочарованными в молодых коллегах.
Иногда в тень уходит зрелость: молодые сотрудники считают старших устаревшими и медлительными. Или в тень уходит беспомощность: старшие сотрудники боятся признаться, что не понимают новые технологии или подходы. Иногда в коллективе сотрудники разного возраста не могут построить диалог между собой и это разрушает команду.
Пример: в одной компании младшие сотрудники (поколение Z) стали избегать общения с более опытными коллегами (поколение X и бэби-бумеры). Зумеры чувствовали, что их идеи не воспринимаются всерьез, и вместо того, чтобы бороться, просто увольнялись.
Когда руководитель моложе подчиненных — он может сталкиваться с сопротивлением.
Пример: в одной команде молодой руководитель (Y) работал с более зрелыми специалистами (поколение X). Ему приходилось постоянно отстаивать свое право на власть, что приводило к буллингу и скрытому троллингу со стороны коллег.
В другой компании руководитель нанял молодых сотрудников, но не дал им пространство для самостоятельности. Он не мог позволить себе показаться неуспешным или беспомощным, а команда бессознательно отражала его страхи — подчиненные не брали на себя ответственность, ждали, что он сам придумает решения. В итоге руководитель оказался в ловушке: сотрудники ждали от него решений, а он — от них.
Как распознать
Тень редко проявляется явно. Скорее, это цепочка едва заметных сбоев: встречи накладываются друг на друга, документы теряются, задачи выполняются медленнее, чем должны. Вроде бы все это мелочи, но со временем они накапливаются.
Вот к чему это приводит:
— Напряжение растет, но никто не понимает почему. Вчера команда работала слаженно, сегодня что-то не так. Атмосфера изменилась, но словами описать эти изменения сложно.
— Руководитель воспринимается иначе. Более холодный, более контролирующий, менее вовлеченный — даже если сам не осознает, что его поведение изменилось.
— Люди стараются, но результата нет. Все делают свою работу, но эффективность падает. Итоги года разочаровывают, но никто не может сказать, когда именно начался спад.
— В коллективе копится стыд и вина. Ошибки замалчиваются, люди боятся обсуждать проблемы, чтобы не выглядеть некомпетентными.
Так тень постепенно охватывает команду. Итог: скрытые конфликты, снижение доверия, неверные решения.
Вот как это описывают руководители.
«Мы почувствовали, что все стало как-то иначе. Атмосфера была легкой, люди работали слаженно, вдруг появилось какое-то напряжение, которое никто не мог объяснить. Вроде все старались, но что-то было не так», — делится генеральный директор производственного бизнеса.
«Когда мы начали разбирать, что случилось с логистикой и закупками, выяснилось, что новая регламентация не учитывала особенности определенного поставщика. Закупщики не могли выполнить работу в срок и стали скрывать это, боясь показаться плохими. Бухгалтеры, в свою очередь, не могли составить отчет, так как документы не поступали вовремя. Вместо того чтобы открыто обозначить проблему и начать ее решать, все старались найти обходные пути, и ситуация только ухудшалась», — рассказывает операционный директор крупного холдинга.
Как выйти на свет
Обвинять людей в случившемся и требовать от них большего рвения — не вариант. Это только усугубит напряжение.
Тень команды
Действуйте следующим образом.
1. Создайте доверительное пространство.
Обеспечьте атмосферу, свободную от стыда и вины. Только тогда команда сможет осознать и проработать свою тень.
2. Проведите с сотрудниками глубокий честный разговор.
Обсудите не только очевидные проблемы, но и скрытые аспекты, которые обычно замалчиваются. Это поможет выявить корень напряжения и найти пути его разрешения.
3. Избегайте жесткого контроля.
Не пытайтесь изменить поведение сотрудников через строгий надзор. Дайте команде возможность самостоятельно осознать происходящее и принять на себя ответственность за изменения.
4. Регулярно устраивайте командные сессии.
Периодическая работа с «тенью» через индивидуальную работу или командные сессии с профессионалом помогают предотвратить накопление скрытых проблем и способствуют здоровой динамике в коллективе.
5. Обратите внимание на вашу собственную тень — тень лидера.
Руководителям особенно важно исследовать скрытые причины своего поведения, поскольку они могут влиять на подчиненных, семью и друзей и результаты бизнеса.
6. Признайте существование сопротивления.
Сознание может сопротивляться работе с тенью, опасаясь того, что может быть обнаружено в бессознательном. Признание этого сопротивления — первый шаг к его преодолению.
7. Понимайте, что позитивные изменения требуют смелости.
Работа с тенью требует мужества и готовности встретиться с неприятными аспектами себя или команды. Однако именно через это происходит рост и развитие.
Тень поколений
Поступите так:
1. Признайте, что разница поколений — это не проблема, а ресурс.
Если вы создадите прозрачную систему взаимодействия, все поколения смогут дополнять друг друга.
2. Научитесь давать конструктивную обратную связь.
Если люди боятся говорить о проблемах, напряжение растет, и тень только усиливается.
3. Ищите баланс между контролем и доверием.
Старшее поколение может быть наставниками, а младшее — приносить новые идеи, но для этого важно признать ценность обеих сторон.
Команды, которые осознают свою тень, учатся работать с разными поколениями и перестают бороться за власть, в итоге становятся более продуктивными и сплоченными.
