Большая афера. Зачем начальники мотивируют сотрудников фейковыми успехами

Российские руководители освоили мощный метод мотивации — рассказывают, что компания захватывает новую часть рынка. Когда конкуренты будут побеждены, лучшие сотрудники получат более интересные должности и зарплаты. Но для этого надо выложиться: дневать и ночевать на работе, брать на себя чужие обязанности и не жаловаться, что компания на время может даже сократить зарплату. Иногда это сознательная ложь, иногда — когнитивная ловушка, которую расставил владелец компании. На какие еще уловки идут начальники в кризис? И почему такая тактика — путь в никуда?

Босс-обманщик

Евгения работает в крупной финансовой фирме в отделе из десяти человек. Несколько месяцев назад один из опытных сотрудников внезапно уволился. Быстро найти замену оказалось непросто, и руководитель переложил его нагрузку на Евгению. Взамен он пообещал ее наградить, но не сказал, как именно.

Евгения проработала за двоих несколько месяцев. Ей приходилось задерживаться и жить в постоянном аврале. Наконец она спросила у руководителя, что ей будет за труды. Начальник начал пространно рассказывать о достижениях компании, о том, что планы перевыполняются и впереди маячат хорошие бонусы. Потом он все же дал и конкретные обещания, сказав, что повысит ее в должности и выплатит премию, но через несколько месяцев. Почему нельзя было дать повышение именно сейчас, он не объяснил, хотя свободные ставки были.

Однако более высокой должности Евгения так и не дождалась. Компания закончила квартал не с такими хорошими показателями, как обещал ей шеф. Евгения предполагает, что он знал, что так и будет, но решил от нее утаить. Премию она получила, но за три месяца переработок ей доплатили всего 60 тыс. руб.

Другая похожая история произошла в компании-дистрибьюторе профессионального кухонного оборудования для ресторанов и кафе, офис которой был в Нижнем Новгороде, рассказывает Алексей Чихачев, управляющий партнер HR-агентства А2. В компании работали около 150 человек. Весной прошлого года руководство собрало отдел продаж, где было 14 человек, и объявило, что с рынка собирается уходить крупный конкурент, поэтому надо успеть забрать его клиентскую базу.

Сотрудникам рассказали, что новый квартал станет прорывным, и пообещали премию в два-три оклада, а также повышение процента с продаж с 3 до 5%. Но для этого отдел должен увеличить свою выручку на 40% год к году и переманить 25 новых клиентов у уходящего конкурента. Раньше у продажников также были бонусы, но скромнее — 15–20% от оклада.

Люди, поверив в эти обещания, работали на износ, брали дополнительные смены. Но в итоге оказалось, что конкурент с рынка не уходит — его купили, и он продолжил работать под новым брендом, клиентскую базу ему удалось сохранить. Ситуацию усугубило то, что просел весь сегмент — на фоне дорогих кредитов стало открываться меньше новых заведений общепита, действующие же откладывали замену оборудования.

В итоге отдел сумел выполнить только 60% плана. Сотрудникам не выплатили бонусы, объяснив, что «рынок не сложился». Процент с продаж остался тот же. Все это привело к тому, что через два месяца из компании ушли четыре менеджера, в том числе руководитель группы. Трое из них перешли к конкуренту, с которым и хотела посостязаться компания.

Подобные ситуации не редкость, в некоторых случаях они превратились в устойчивую управленческую стратегию, говорят опрошенные РБК эйчары, признаваясь, что часто встречают таких руководителей-«мотиваторов». «Во время консультирования я столкнулась со случаем, когда руководство производственной компании, испытывавшей острый дефицит оборотных средств, ежемесячно сообщало коллективу о «почти подписанных» крупных контрактах и «стратегических переговорах с федеральными игроками». На самом деле ничего этого не было. Начальники пытались таким способом удержать ключевых специалистов, без которых производство бы встало. Когда обман вскрылся, первыми ушли именно эти сотрудники», — вспоминает Надежда Капустина, профессор кафедры экономической безопасности и управления рисками Финансового университета при правительстве России.

Придется потерпеть

Мотивацию фейковыми успехами можно условно разделить на три вида, перечисляет Константин Савельев, эксперт практики «Операционная эффективность» компании Strategy Partners. Первый — прямой обман, когда сотрудникам рассказывают о несуществующем контракте, инвесторе, прибыли или запуске. Второй — чрезмерный оптимизм руководства, когда слабый или рискованный проект подают как почти гарантированный прорыв. Выручка компании может не расти несколько лет, бизнес — стагнировать, но команде рассказывают о новом продукте, который скоро улучшит дела. Боссы рассуждают о масштабировании компании, обещают карьерный рост. Люди перерабатывают, откладывают поиск новой работы, веря в свои перспективы. Лишь со временем они понимают, что продукт пока только на стадии тестирования и спрос на него не подтвержден.

Наконец, третий вид — обещания премии, повышения или новой роли, по которым у компании нет утвержденных сроков, бюджета и критериев. Например, сотруднику рассказывают о реорганизации бизнеса — пересмотре оргструктуры, новых грейдах, карьерных треках и расширенных компенсациях. «Специалист начинает выполнять работу, соответствующую более высокой позиции: ведет проекты, координирует коллег, отвечает за результат, иногда фактически заменяет руководителя. Но к концу года выясняется, что повышение перенесли, бюджет сократили, а карьерный трек так и не появился в документах», — объясняет Савельев.

В качестве примера он приводит IT-компании, где часто практикуют поэтапное введение в роль — сотруднику предлагают взять на себя функции тимлида, включая наем людей и контроль поставленных задач. Документально новую должность не оформляют, а по истечении некоторого срока повышение не утверждают, ссылаясь на неблагоприятный период.

Есть и менее этичные практики. Например, руководители устраивают в офисе целый театр: рассказывают об острой борьбе с конкурентом, проводят конкурсы на несуществующие руководящие позиции, обещают доли в будущей прибыли, юридически никак не оформленные. «Сегодня предложение тех же опционов встречается настолько часто, что я советую руководителям относиться к этой теме как к красному флагу. Если в компании на протяжении двух-трех кварталов такие обещания систематически не выполняются, это патология управления, а не временные трудности», — предупреждает Юлия Кузнецова, руководитель компании «Лаборатория смыслов».

Парадокс: обещая золотые горы в будущем, руководители часто призывают согласиться на временное ухудшение рабочих условий. «Вместо премий компании начинают системно пересматривать пакет стандартных удобств, к которым сотрудники уже привыкли. Это может быть отмена гибкого графика, запрет на использование техники компании в личных целях», — рассказывает Станислав Морачевский, сооснователь и исполнительный директор компании Auditorium CG.

Как ни странно, эти лишения мотивируют сотрудников подчас сильнее, чем премии: им кажется, что после победы над конкурентом им с лихвой возместят все страдания. Призывая «потерпеть ради общего будущего», руководители напоминают, что «персонал — одна большая семья». И пытаются формировать у сотрудников чувство вины: их уход «в этот непростой период» подается как нелояльность, говорит CEO HR-консалтинговой компании iPlace Максим Ручьевский.

Морковка, маячащая перед мордой доверчивого ослика, недостижима: руководители, не стесняясь, постоянно переносят сроки повышения, меняют KPI после выполнения работы, чтобы не доплачивать. И намекают на скорый приход инвестора или крупного клиента, после которого и выполнят все обещания. «Иногда сотрудникам демонстрируют отдельный успешный контракт или рост одного показателя как доказательство общего процветания компании, хотя ее финансовое положение в действительности может ухудшаться», — рассказывает Дмитрий Мирошников, вице-президент по корпоративной стратегии «Корпорации развития бизнеса».

Главный признак манипуляции — отсутствие в заявлениях руководства проверяемой конкретики. «Чем меньше сроков, критериев, документов и понятных обязательств, тем выше вероятность, что перед вами не план, а эмоциональный инструмент удержания», — резюмирует Ручьевский.

Принцип морковки

Подобные способы мотивации в российских компаниях всегда были распространены, но в кризис ими пользуются чаще, свидетельствуют эйчары. Обещания, которые могли быть реалистичными при растущем рынке, все труднее выполнять. Вероятность, что организация сумеет занять новую долю рынка, увеличить премии или обеспечить карьерный рост, снижается просто потому, что у нее может не оказаться необходимых ресурсов, объясняет старший партнер, руководитель направления «HR-консалтинг» компании «Экопси» Григорий Финкельштейн.

В этой ситуации некоторые компании могут сознательно представлять положение дел как обнадеживающее, чтобы удержать людей или добиться от них дополнительных усилий. Чем хуже положение дел на рынке, тем чаще возникает разрыв между обещанным вознаграждением за труд и реальностью. Сотрудник свою часть договора выполнил, но компания обещанного результата не достигла.

По оценкам руководителя оперативного штаба независимого профсоюза «Новый труд» Алексея Неживого, чаще подобные манипулятивные практики встречаются в малом и среднем бизнесе. Риск нарваться на нечестных боссов выше там, где бизнесу нужно быстро расти или удерживать людей при ограниченных бюджетах, где много ручного управления, решения о премиях и повышениях непрозрачны, руководители не привыкли фиксировать договоренности, перечисляет Константин Савельев. В зрелом бизнесе такие практики тоже возможны, но там их легче оспорить: есть процедуры, понятные грейды и формальные циклы пересмотра.

Впрочем, далеко не каждое несбывшееся обещание — сознательный обман, оговариваются эйчары. Бизнесмены по своей природе оптимистичны и видят будущее более обнадеживающим, чем их подчиненные, поэтому они могут искажать реальность неосознанно. Некоторые действительно ищут способы перестроить компанию во время кризиса. Проблема в том, что такие планы труднореализуемы.

Часто и сами сотрудники провоцируют руководителей на подобную «мотивацию». «Они приходят к начальнику с вопросами «Что нас ждет?» и «Когда будут премии?», требуя конкретики. А где ее взять в кризис? Руководитель вынужден что-то отвечать — и начинает давать расплывчатые обещания, чтобы закрыть эту потребность в определенности. Получается замкнутый круг взаимного обмана», — заключает Юлия Кузнецова.

Менеджер, который кричал «Волк!»

Мотивация фейковыми успехами в долгосрочной перспективе всегда плохое решение, уверены кадровики. Доверие — исчерпаемый ресурс. «Когда компании действительно потребуется мобилизовать людей, они не поверят даже реалистичным прогнозам и обещаниям», — поясняет Григорий Финкельштейн.

Выиграв несколько месяцев ударного труда, предприятие теряет лояльность сотрудников: теперь они ставят под сомнение все, что им говорят. Формируется циничная культура, где любое слово сверху воспринимается как манипуляция. Лучшие профессионалы — те, у кого есть выбор, — уходят, и компания остается с теми, кому некуда деться. Для бизнеса это оборачивается не только потерей ключевых компетенций, но и разрушенным HR-брендом, поясняет Екатерина Зеленкова, директор по персоналу коммуникационной группы «Прогресс».

Как сотрудникам отличить невыполнимые обещания от реальных планов руководства? Им стоит требовать у начальства зафиксировать все обязательства документально в рамках дополнительного соглашения, положения о премировании или в официальной переписке, советует Надежда Капустина.

Если руководство обещает повышение или бонус, стоит уточнить, от чего именно зависит это решение, какие критерии должны быть выполнены и какие сроки действительно реалистичны, перечисляет Юлия Крыленко, директор HR-практики «Адизес Бизнес Консалтинг» (бывший российский офис Института Адизеса). Если вместо фактов, подписанных документов и честного диалога о трудностях звучат лишь абстрактные обещания грядущего успеха, это сигнал — пора начать обновлять резюме, констатируют HR-специалисты.