Парадокс отключения. Почему провалилась концепция work-life balance

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

Компаниям нужны верные люди. Сейчас, когда опытные сотрудники в дефиците, а те, кто есть, довольно разборчивы, проблема стала еще острее. Но ведь лояльность на лбу не написана. Как понять, действительно ли сотрудник предан общему делу? Многие компании поставили знак равенства между надежностью человека и его готовностью отдавать работе максимальное количество времени, которое легко отследить. На первый взгляд — рабочая идея, по факту, доказанному недавними исследованиями, — верный способ избавиться от самых результативных специалистов.

Больше не горю

Разговоры о выгорании работников и вреде этого для бизнеса навязли в зубах. Но само явление продолжает прогрессировать. Например, согласно исследованию компании Glassdoor, в первом квартале 2025 года выгорание упоминали на 32% чаще, чем в тот же период 2024 года, и более чем на 50% чаще, чем в 2019-м. Ведущий экономист Glassdoor Дэниел Чжао считает, что виной тому давление на сотрудников — от них постоянно требуют повышения эффективности, а на дворе то пандемия, то экономический кризис. Однако, постоянно нахлестывая лошадь, проблему не решить. «Даже если довольный сотрудник или высокоэффективный специалист сможет выдержать более высокую рабочую нагрузку без ущерба для производительности или удовлетворенности в течение краткосрочного спринта, это не обязательно означает, что он сможет делать это бесконечно», — пишет Чжао.

Респонденты, говорившие о выгорании, на 59% чаще интересовались вакансиями в других компаниях, выяснила Glassdoor. И даже если выжатые люди не уйдут, они не будут работать в полную силу. В конечном итоге проигрывают все: сотрудники страдают, организации расплачиваются снижением производительности и ростом текучести кадров, а экономика в целом ощущает последствия роста расходов на здравоохранение из-за стресса на работе.

Работодатели вроде бы вполне осознают масштаб трагедии. Четверо из пяти уверены: прибыль выросла бы минимум на четверть, если бы их сотрудники не рисковали выгореть, выяснила онлайн-платформа Care.com, опросив 600 руководителей высшего звена и кадровиков. Более того, многие компании активно пытаются помочь делу: продвигают программы оздоровления, всячески поощряют баланс между работой и личной жизнью. По идее, результатом должны стать повышение производительности, снижение текучки и рост удовлетворенности работой.

Но получается по-другому. На деле решение сотрудника отключить рабочий телефон и не проверять электронную почту в выходные дни может как минимум привести к немилости руководителя — того самого, который постоянно вещает про work-life balance, — а то и стоить ему повышения по службе. Срабатывает так называемый парадокс отключения (detachment paradox).

«И», а не «или»: СЕО DoorDash — о балансе работы и личной жизни

Образование

Это выяснили Ева Бюхель, доцент кафедры маркетинга Школы бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии, и Элиза Солинас, доцент кафедры маркетинга испанского Университета IE. Они провели и проанализировали 16 опросов, в которых в общей сложности участвовали 7800 человек. «Мы изучали простой вопрос: как руководители воспринимают сотрудников, которые пытаются отвлечься от работы в нерабочее время?» Исследовательницы показывали руководителям профили сотрудников с одинаковой производительностью, но по-разному выставленными личными границами — смельчаки, например, оставляли сообщение об отсутствии на работе в выходные дни.

Результаты того исследования обескураживают. Руководители хором подтверждали: да, само собой, сотрудник, отключившийся от работы на выходные, по возвращении будет более продуктивным. Нет сомнений, что отключение позитивно влияет на производительность труда. Но те же самые руководители дружно занижали ценность отдохнувшего подчиненного: он не так предан своему делу, переоценивает личную жизнь и, соответственно, в меньшей степени заслуживает карьерного продвижения, чем его коллега, покорно остававшийся на связи. Даже если объективно лучше выполнял свою работу. По сути, руководители негласно наказывали подчиненных за следование продвигаемой самой компанией философии «поработал — отдохни».

В отключке

Интересно, что «отключенец» получал клеймо неблагонадежного и в том случае, когда причиной четкого разграничения рабочего и личного было не желание отдохнуть, а благородная необходимость ухаживать за больным домочадцем. Тех, кто тоже не работал в выходные, но имел благоразумие не сообщать об этом, начальники считали более достойными. «Наши исследования показывают, что лояльность ценится почти так же, как и производительность, — констатирует Бюхель. — В конечном счете мы хотим быть уверенными, что работник действительно предан делу, и именно это мы ценим больше всего».

И уж совсем неприятным открытием стал факт, что парадокс отключения свойственен не только боссам, которые не придают значения пресловутому балансу между работой и личной жизнью. «Даже руководители, которые открыто поощряли отключение в своих организациях, в ходе наших исследований наказывали за это сотрудников, — изумляются Бюхель и Солинас. — Это не просто непоследовательно и несправедливо — это прямой путь к культуре выгорания».

Что же заставляет взрослых разумных людей всерьез предъявлять к подчиненным взаимоисключающие требования? «Этот подход основан на нескольких глубоко укоренившихся заблуждениях, объясняет Станислав Киселев, профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. «Во-первых, в бизнесе существует миф, что трудолюбие — высшая добродетель, а отдых — признак слабости». А во-вторых, повинна банальная лень, иногда в сочетании с некомпетентностью. «Менеджерам проще оценивать видимую невооруженным глазом активность — ответы на письма в 22:00, сверхурочные, срочные задачи в воскресенье, — поясняет эксперт. — Руководители часто оценивают вовлеченность по внешним признакам: остается допоздна, переписывается в выходные, не берет отпуск. Это — легко измеримые индикаторы, в отличие от качества мышления, скорости принятия решений или креативности. А вот оценка по результатам требует системной работы: постановки метрик, анализа процессов, учета специфики задач». Многие управленцы не умеют или не хотят это делать. Гораздо проще поощрять тех, кто всегда на связи, поясняет Киселев.

Лояльность — наиболее легко идентифицируемый компонент отношения к организации, делится своей точкой зрения Андрей Бесчасный, начальник отдела научно-методического сопровождения проектов Института дополнительного профессионального образования — «Высшая экономическая школа» СПбГЭУ. «Положительное отношение к компании, готовностью следовать правилам, принятие базовых ценностей, формирование эмоциональной привязанности — это проявления потребности в аффилиации, т.е. в объединении с себе подобными. Этакий автоопределитель «свой — чужой». Степень лояльности группе влияет и на социальный статус члена, и на саму возможность быть участником референтного сообщества. Именно поэтому лояльность часто ценится больше эффективности: оценка индивидуального вклада требует создания соответствующих систем измерения, которые в организациях, которые в культурах силы отсутствуют. А про лояльность понятно уже на уровне «управленческой чуйки»: разделяет ценности или по крайней мере делает вид — значит, свой, хороший».

Никакой лести: как компании получать честную обратную связь от работников

Образование

Пока в бизнес-культуре доминирует образ «идеального солдата», круглосуточная доступность будет восприниматься как синоним лояльности. «Это разрушительно. На практике такая модель приносит бизнесу колоссальные потери — как в человеческом капитале, так и в деньгах», — категоричен Киселев.

Закрой рот и ешь суп

Некоторые боссы теряют связь с реальностью вслед за французской королевой Марией-Антуанеттой, рекомендовавшей голодающим подданным вместо хлеба есть пирожные. «Важно понимать: руководитель сам получает больше — не только в материальном, но и в психологическом смысле. Признание, влияние, значимость, — все это формирует у него тесный контакт с компанией. Когда он ожидает такой же вовлеченности от подчиненных, это часто связано с проекцией — неразделением своей позиции и позиции сотрудника, — поясняет Андрей Онучин, старший партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «Экопси Консалтинг». — Формируются отношения «родитель — ребенок», где «правильный» сотрудник — это тот, кто всегда доступен и предан. Но реальные карьерные решения принимаются на другом уровне, по другим критериям. В итоге от сотрудников требуют лояльности и включенности, которая никак не гарантирует продвижения — и это демотивирует».

Сотрудники стараются, работодатели нажимают. «Алексей — талантливый IT-специалист, который несколько лет работал в крупной компании с очень строгими правилами. Здесь ценили только тех, кто готов был работать без выходных, не жаловаться и брать на себя все больше задач. Отпуск был роскошью, а если ты делал свою работу хорошо, это воспринималось как должное. Признания можно было ожидать, только если получалось сделать что-то из ряда вон выходящее. А если вдруг не справился — не жди поддержки, получишь публичное замечание. Любая инициатива воспринималась с подозрением: «Работай по инструкции, не выдумывай». Со временем Алексей начал выгорать, стал сомневаться в себе, а работа перестала приносить радость», — приводит типичный пример из практики Дарья Коробкова, управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance.

Между тем похвала или хотя бы констатация успешного завершения проекта жизненно необходима человеку для нормального самочувствия. «Для работодателя естественно хотеть замотивированных и вовлеченных сотрудников, а не делить свое время на рабочее и личное — это яркое проявление высокой вовлеченности. Но для человека норма — бежать к цели, ближе к финишу удвоить усилия, добежать, зафиксировать факт победы, осмыслить опыт и в это время восстановить силы. Затем новый цикл — снова бежать к цели. Я наблюдаю, как множество работодателей этот цикл нарушают, не дают людям его пройти, хотя для этого обычно нужно совсем немного времени, — сетует бизнес-тренер Антонина Лебединская, приглашенный эксперт Сколково и РАНХиГС. — Вместо этого людей отправляют в новый забег. Это как человека, пробежавшего марафон, сразу отправить бежать новый марафон». Сотрудники теряют вкус к работе и уходят.

Тут проявляется еще один побочный эффект: даже после того, как специалист переходит из бездушной компании в ценностно-ориентированную, негативное влияние парадокса отключения некоторое время сохраняется. «Не сразу верится, что здесь действительно можно быть собой, что идеи поддержат. Сотрудники, привыкшие к постоянному контролю, насторожены, ждут подвоха, не спешат раскрывать инициативу, ждут «ценных указаний». Им требуется время (иногда полгода, иногда — больше), чтобы перестроиться и поверить, что лояльность здесь строится на доверии, а не на страхе», — комментирует Коробкова. Компаниям, куда приходят жертвы парадокса, придется принять как данность: даже очень эффективный человек некоторое время будет «выдыхать». «Чем быстрее новичок почувствует себя в безопасности, тем скорее он начнет приносить пользу», — комментирует эксперт.

Право на отдых

Проблема настолько серьезная, что многие страны пытаются решить ее за счет институциональных изменений. «Исследователи и HR-эксперты предлагают несколько шагов: запретить деловую переписку в нерабочее время, как это уже реализовано во Франции и Германии, сделать отпуск обязательным, пересмотреть системы оценки — с упором на результат, а не на видимость труда. Важно обучать менеджеров работать с доверием, а не с контролем, и самому бизнесу — перестраивать культурные нормы», — перечисляет необходимые меры Киселев.

Восстановление через отдых: как отдыхать эффективно

Образование

В августе 2024 года к странам-гуманистам присоединилась Австралия. «Право на отключение» разрешило сотрудникам игнорировать текстовые сообщения и электронные письма работодателей, приходящих после окончания рабочего дня, если они считают их необоснованными. Однако тут же пошли разговоры, что закон затруднит общение между руководителями и подчиненными. «Законы о «праве на отключение» приняты в спешке, плохо продуманы и крайне запутанны, — заявила тогда ассоциация работодателей Australian Industry Group. — Как минимум работодатели теперь не понимают, могут ли они позвонить вне рабочего времени, чтобы предложить дополнительную смену, а сотрудники — можно ли ответить на такой звонок».

В любом случае, если ваша компания заявляет, что ценит благополучие сотрудников, ваша кадровая политика должна это отражать, единодушны эксперты. «В долгосрочной перспективе ваши лучшие сотрудники не те, кто выгорает, пытаясь доказать свою ценность. Это те, кто умеет вовремя отдохнуть, чтобы всегда показывать себя с лучшей стороны», — уточняют Бюхель и Солинас. Придется научиться трактовать преданность делу не как самопожертвование, а как способность быть энергичным, сосредоточенным и готовым вносить свой вклад.

«Спросите себя: кого вы поощряете? Ваши самые высокооплачиваемые сотрудники — это те, кто кажется вам наиболее доступным, или те, кто действительно выполняет свою работу лучше всех? — предлагают исследовательницы. — Если ваши лучшие сотрудники считают, что им придется жертвовать отдыхом ради подтверждения своей преданности, с системой оценки у вас явно что-то не так». Дайте ясно понять, что ориентиром служат результаты, а не скорость реагирования или количество отработанных часов. Соблюдайте рабочее время и не позволяйте руководителям связываться с сотрудниками в нерабочие часы без необходимости. Если все-таки нужно, чтобы сотрудник поработал сверхурочно, предлагайте дополнительную оплату или отгул.

Внедряйте политику, поощряющую отключение, и заручитесь поддержкой высшего руководства. «В одном из наших исследований, в котором приняли участие 200 американских менеджеров, мы обнаружили, что простая демонстрация им политики компании, поощряющей отказ от электронной почты в выходные, значительно снизила подсознательную предвзятость руководителей в отношении тех, кто отключается от Сети. Помогите своим менеджерам выявлять эти предубеждения и противодействовать им во время аттестации и собеседований при найме, напоминая им о ценностях и политике компании в отношении баланса между работой и личной жизнью», — советуют Бюхель и Солинас.

Но как же измерить истинную лояльность, если не по круглосуточной доступности и синякам под глазами? Это можно и нужно делать по следующим признакам. «Готовность сотрудника брать на себя ответственность и завершать задачи по достижении результата, а не по расписанию. Проактивность — предложения об улучшении процессов, искренний интерес к развитию компании. Честная обратная связь, участие в решении сложных вопросов, а не пассивное согласие с любыми решениями сверху, — перечисляет Кристина Иваненко, кандидат психологических наук, доцент Президентской академии. — Соблюдение профессиональной этики и стандартов, даже вне поля зрения руководства. Готовность оставаться с компанией в сложные периоды, но не за счет собственного выгорания».

Что до формальных критериев, метриками лояльности являются, например, текучесть кадров на уровне подразделения или организации в целом, соблюдение корпоративных норм и требований, участие в корпоративных мероприятиях. «Измерить возможно все, особенно если не пожалеть денег и времени на разработку соответствующих инструментов. С учетом разных ценностных моделей организаций слабо верится в универсальные «коробочные» методики. А вот методологии создания инструментов для измерения ценностей и установок по месту существуют лет уже сто», — напоминает Андрей Бесчасный.