Как руководитель незаметно для себя переводит команду в режим выживания
Тревожный руководитель может заразить стрессом всю команду — фиксирует нейропсихология. Сотрудники считывают состояние быстрее слов и переходят в режим эмоционального выживания. Как следить за своим состоянием, рассказывает бизнес-тренер Максим Овчаренко
Фото: Nijwam Swargiary / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
В 2026 году в мире происходит переход от мобильности к удержанию позиций, зафиксировала ManpowerGroup, американская компания по предоставлению услуг организациям в области управления персоналом. По ее данным, 64% опрошенных не планируют добровольно менять работодателя в ближайшие месяцы.
При этом глобальная вовлеченность, согласно оценке Института Гэллапа, в 2025 году снизилась до 20% — это минимум с 2020 года. То есть люди стали реже увольняться, но часто работают в полсилы.
HR-функции ищут способы повлиять на команды.
А как себя чувствует генеральный директор (CEO)? Как может чувствовать себя тот, кто под жестким давлением тащит все на себе?
Данных про выгорание лидеров сегодня хватает. Например, согласно исследованию глобальной консалтинговой компании Development Dimensions International, в котором приняли участие почти 11 тыс. руководителей по всему миру, 71% лидеров в 2025 году сообщили о росте уровня стресса против 63% в 2022 году.
Пожалуй, для многих это не станет открытием, если сказать, что первое лицо задает контекст всей команде. Но между знанием самого факта и пониманием механизма — большая разница. Тем более когда многие СЕО — классические «достигаторы», а потому не готовы признать свое право на усталость и тем более на выгорание. Им легче сделать вид, что они сильнее, чем признать то, что считается слабостью. Проблема только в том, что «заражение» команды происходит независимо от того, хотим мы того или нет.
Как происходит «заражение» выгоранием
Есть нейрофизиологическая система — зеркальные нейроны. Она заставляет мозг буквально отражать и воспроизводить эмоциональные состояния людей рядом. Это не метафора и не психологическая концепция. Это свойства нейрофизиологии, которые итальянские ученые случайно обнаружили, наблюдая за… обезьянами.
У людей эта система работает еще мощнее, чем у приматов. Когда генеральный директор входит в офис или переговорную — зеркальные нейроны сотрудников считывают его состояние еще до того, как он скажет первое слово.
Дэвид Рок, автор книги «Мозг. Инструкция по применению», директор и создатель «Института Нейролидерства» описывает это так: мозг постоянно сканирует окружающую нас среду, в том числе социум на предмет угрозы или награды для личных потребностей, связанных с ощущением безопасности.
Когда источником угроз становится человек с наибольшей властью в комнате, активируется структура головного мозга под названием «миндалевидное тело» или «амигдала». Эта структура отвечает за работу систем выживания. Ее активация угнетает когнитивные функции, буквально снижая IQ, запускает реактивные эмоциональные реакции, в том числе конкуренцию, нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность и другие. Проще говоря, тревожный руководитель делает тревожными всех вокруг. Происходит это сугубо автоматически, безо всякого умысла.
Эти тезисы подтверждаются нейронаукой. Нейробиолог Эми Арнстен из Йельского университета утверждает: воздействие стресса увеличивает выработку катехоламинов в префронтальной коре, снижая активность нейронов и нарушая когнитивные способности, в первую очередь стратегическое мышление и взвешенные решения.
Проще говоря, тревожный CEO делает тревожными всех вокруг. Происходит это сугубо автоматически, безо всякого умысла.
Что говорят данные
В 2025 году «СберУниверситет» провел исследование «От любви до ненависти»: 402 сотрудника из разных компаний отвечали на вопрос, какие моменты рабочего дня больше всего лишают их энергии и мотивации.
19% назвали «негатив, деструктив и безразличие от руководителя». Каждый пятый! При этом 41% подтвердили, что сталкиваются с этим еженедельно, а 21% — каждый день.
Представляется важным то, как сами сотрудники описывают эти моменты. Не «руководитель орет» и не «решения несправедливы». Они говорят: «плохое настроение руководства», «идеи остались без внимания», «не интересуются нашим состоянием», «пофигизм со стороны руководителя», «обесценивание вклада и работы», «грубость».
Грубость не в том смысле, что используются бранные слова. Это больше про то, что лидер перестает замечать людей, можно сказать, теряет «человечность». Лидер уходит в себя, находясь в собственном стрессе, переживая собственную утомленность и давление, он транслирует это состояние и вовне. Создает эмоциональный фон, люди считывают интонацию, их задевает отсутствие ожидаемых реакций.
Именно это «СберУниверситет» описывает по аналогии с феноменом выученной беспомощности: когда сотрудник систематически получает сигнал, что его слова не услышаны, его усилия не отмечены, не значимы, то он просто перестает прикладывать усилия. Не потому, что лень или от незнания. А потому, что происходит сбой в личной мотивации. Ее «кредит» истощается, если нет отдачи.
Стадии, через которые проходит команда
По моим наблюдениями, процесс проходит через четыре стадии.
- CEO незаметно выгорает. Он продолжает работать, ходить на совещания, принимать решения, управлять. Но что-то меняется в самом качестве его присутствия, в отношении. Он задает меньше вопросов не потому, что знает ответы, а потому, что ему все равно. Он еще меньше хвалит не потому, что недоволен, а потому, что нет ресурса замечать и отдавать свои эмоции искренне. Начинает раздражаться на мелочи, которые раньше не задевали. Не потому, что их стало больше, а потому, что внутри — раздрай и он проецируется на то, что СЕО видит в происходящем.
- Команда ощущает перемены, но вербализировать, озвучить может быть непросто. В российской культуре нет привычки давать обратную связь наверх, а с другой стороны, далеко не каждый достаточно осознан и способен понять, в чем дело.
- Сотрудники начинают вести себя иначе. Проявляют меньше инициативы. Больше делают «как скажут». Совещания становятся формальными — все говорят правильные слова, никто не обсуждает реальное положение дел.
- Начинаются увольнения. Уходят, как правило, лучшие — те, у кого есть куда уйти и кто меньше других готов терпеть среду, где их не видят. К этому моменту HR уже бьет тревогу. Начинаются разговоры про вовлеченность, корпоративную культуру, мотивационные программы. Деньги тратятся на следствие, а причина по-прежнему «сидит» в кресле генерального и продолжает выгорать.
Почему руководители не замечают проблему
Выгорание у людей с высокой ответственностью выглядит не так, как его можно себе представить. Руководитель не будет лежать на диване, не откажется от работы, не станет искать другую. Часто напротив, станет прилагать больше усилий, навалится еще сильнее. Больше станет контролировать, потому что тревожно доверить. Раздражается, потому что у него нет ресурса проявлять терпение.
С точки зрения нейробиологии при длительном стрессе миндалевидное тело не просто активируется чаще — оно структурно изменяется: становится более чувствительным к угрозам. Брюс МакИвен из Рокфеллеровского университета, один из ведущих нейробиологов в области стресса, описывает этот механизм в рамках концепции «аллостатической нагрузки»: мозг адаптируется к хроническому давлению через структурные изменения, которые в долгосрочной перспективе становятся дисфункциональными. В результате человек начинает видеть угрозу там, где ее нет, — в нейтральном письме, в паузе собеседника, в выражении лица коллеги. Это и есть «триггеры» — не реальные угрозы, а сигналы, которые измененный мозг интерпретирует как опасные.
Одновременно снижается активность префронтальной коры — той части мозга, которая отвечает за эмпатию, долгосрочное мышление и импульс-контроль. Человек буквально теряет способность замечать других людей, их потребности, желания и особенности.
При этом он уверен, что справляется. Потому что по внешним признакам — да, справляется. Цифры не падают резко, команда не бунтует открыто. Все тихо разрушается изнутри. Я видел это в компаниях с выручкой в несколько миллиардов. Собственник или CEO в очень хорошем профессиональном смысле — умный, опытный, мотивированный. И при этом методично убивает вовлеченность в своей организации, просто транслируя собственное состояние вовне.
Вовлеченность критически важна для результатов: по данным Института Гэллапа (метаанализ 183 тыс. подразделений в 90 странах), команды с высоким уровнем вовлеченности показывают в среднем на 23% более высокую прибыльность и на 18% более высокие показатели продаж по сравнению с наименее вовлеченными командами.
Как управлять своим состоянием
Здесь не будет длинного списка рекомендаций. Потому что в большинстве случаев проблема не в отсутствии знаний. Проблема в том, что первое лицо, как правило, не считает свое состояние управленческой задачей.
Вот это ограничение — самое дорогостоящее.
Из того, что реально работает: признание. Своего права на усталость, выгорание. Признание, что собственная усталость, снижение вовлеченности, выгорание — это не признаки слабости, а признаки мудрости, готовности перехода на новый уровень жизни и управления. Ведь выгорание — это всего лишь «парктроник». А его сигналы говорят, что пришла пора поменять скорость, направление, стиль «езды».
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Поможет также: разговор. Не с HR и не с коучем по выгоранию, а с кем-то, кому CEO доверяет и с кем может говорить честно о том, что происходит. Иногда это партнер по бизнесу. Иногда внешний доверенный консультант. Иногда другой CEO из неконкурирующей отрасли. Дело не в формате. Дело в том, что человек перестает быть единственным свидетелем своего собственного состояния.
Третье — структура восстановления. Не отпуск раз в год, который CEO проводит с телефоном в руке. Не броситься в спорт, который станет дополнительной нагрузкой. А поиск новых смыслов, изменение привычек. К примеру, позволить себе регулярные паузы внутри рабочей недели, где мозг не потребляет, а переваривает. Исследование «СберУниверситета» показало: 20% сотрудников называют «спокойное утро с кофе» главным источником энергии на день.
Медитации, созерцание, глубокое дыхание, паузы «ничего-не-делания» и другие ритуалы снижают кортизол и создают психологический буфер. Руководителю это нужно не меньше рядового сотрудника. Скорее больше.
Четвертое — обратная связь. CEO крайне редко получает честную обратную связь о своих проявлениях. Не о результатах, не о стратегии — о том, как он влияет на людей рядом. Мы говорили об этом выше — у нас в России это не принято. Это не только потому, что все скрывают. Часто это кажется небезопасным для говорящего. А зачастую просто никто не считает своей задачей сказать первому лицу: последние три месяца ты на совещаниях не слышишь людей. Наконец, даже если кто-то близкий это говорит, СЕО может не услышать. Лично наблюдал ситуацию, когда руководителю потребовалось более 6 месяцев, чтобы услышать коммерческого директора. Не о коммерции, а о собственном состоянии.
И все-таки при стечении обстоятельств даже один такой честный разговор способен развернуть ситуацию.
Начните восстанавливаться. И команда — вслед за вами.