Красный генерал: как управлять командой, если вы контрол-фрик и параноик

Фото: Shutterstock

Каждый четверг Семен Александрович, заместитель генерального директора компании «Город», направляет всем сотрудникам письмо с требованием обновить статус и заполнить отчет по новым проектам, запущенным два месяца назад.

В письме ярко прослеживается требовательный тон: почему вовремя не заполнили, обоснуйте сроки, причины, статусы, предоставьте в срок до… В ответ Семен Александрович получает лишь молчание или формальные отписки. Он и не подозревает, что давно потерял авторитет. Ключевые проекты в компании ведут молодые и инициативные сотрудники. У Семена Александровича нет ни рычагов управления, ни доступа к информации, одни лишь отчетные таблицы.

Семен Александрович начинает раздражаться, нервничать, обвинять сотрудников в неэффективности и непрофессионализме. Он плохо спит, на ночь выпивает полстакана бренди, манкирует спорт и отдых, часто задерживаясь на работе, чтобы хоть как-то проконтролировать рабочий процесс.

Почему сотрудники отвернулись от требовательного топ-менеджера? Неистовое желание Семена Александровича контролировать процессы вызвало в них сопротивление. К счастью для бизнеса, не к самой работе, а персонально к Семену Александровичу и его стилю руководства.

Авторитарный лидер эффективен в кризисные моменты жизни компании, однако практические бесполезен в спокойные времена: практика регулярного менеджмента уже давно отторгает идею единоначалия.

Власть и лидерство лежат на противоположных чашах весов. Тем не менее на рынке очень много профессиональных директоров с вшитой функцией тотального контроля.

Что делать, если вы из их числа? Давайте разберемся. Для этого разберем трехвекторную модель лидерства (3В). Она включает в себя три ключевых навыка.

1. Видение

Если вы запускаете новый проект, согласованный с высшим руководством, организуйте сессию, чтобы синхронизировать ваше видение проекта с видением тех, кто непосредственно будет его реализовывать. В ходе сессии ответьте на следующие вопросы:

— Кто стейкхолдеры проекта?

— Каковы ожидания стейкхолдеров?

— Каковы оптимистичные и реалистичные сроки реализации проекта?

— Какие ресурсы компания имеет для достижения цели?

— Каков идеальный образ результата?

— Что может помешать реализации проекта?

«Красный» стиль управления по-прежнему актуален. Почему это возможно

Образование

— Кто может помочь довести его до конца?

— Какую ценность проект принесет компании в целом?

— Насколько проект соответствует стратегии компании?

— Каково финансирование проекта, есть ли в нем ограничения?

— Какие критерии успешности проекта: итоговые и промежуточные?

— Роли в проекте, кто за что отвечает?

— Зачем проект каждому из участников?

— В чем его вдохновляющая составляющая для команды?

Поделитесь своим видением и постарайтесь услышать видение других вовлеченных участников команды.

2. Вовлечение

«Красные генералы» часто путают вовлечение с контролем. Естественно, лидеру важно понимать, как продвигается проект. Однако это не значит, что надо ввести тотальный контроль. Это значит, что надо в каждый момент времени знать, с какими трудностями и ограничениями сталкивается команда, предлагать свою поддержку и давать конструктивную обратную связь относительно успехов и неудач, мотивировать людей двигаться дальше. Безопасная среда — ключевое условие для успешной реализации проекта.

Маршалл Розенберг в книге «Ненасильственное общение» очень хорошо описал методологию обратной связи и коммуникации для создания безопасной атмосферы.

Шаг № 1. Наблюдение

Вместо категоричных суждений используйте факты.

Неправильно: «Ты не успеваешь в срок», «Качество твоей работы снизилось, я не доволен этим».

Правильно: «Я заметил, что показатели остались на прежнем уровне», «Мне показалось, что лишь пять из семи участников команды регулярно посещают планерку, посвященную проекту», «Я увидел, что наш ключевой стейкхолдер написал письмо в неконструктивном тоне».

Постарайтесь давать свои комментарии безоценочно и беспристрастно. Если вам трудно это сделать, обратитесь за помощью к коучам.

Шаг № 2. Описание чувств

Вовлеченность — это возможность выразить свое отношение к происходящему.

На этом шаге практикуйте я-высказывания — выражайте свои персональные эмоции, а не ссылайтесь на других.

Неправильно: «Я чувствую, что вы игнорируете меня и мои письма».

Правильно: «Я испытываю недоумение, гордость, обеспокоенность, тревогу». При этом постарайтесь удержаться в границах бизнес-этики и не подорвать собственный авторитет.

Шаг № 3. Выражение потребности

Объясните, почему у вас возникли те или иные чувства. При этом, как и в предыдущем случае, не давайте оценок.

Неправильно: «Вы не отвечаете письма письмо третий день».

Правильно: «Мне важна прозрачность и ясность в нашей коммуникации».

Шаг № 4. Просьба

Четко и просто скажите, что вам нужно, чтобы ваша потребность была закрыта. Используйте побудительные предложения без частицы «не» и без обезличенных оборотов.

Неправильно: «Я хочу, чтобы все направлялось вовремя».

Правильно: «Направляй, пожалуйста, каждую пятницу в районе обеда такую-то информацию».

3. Влияние

Авторитарный, контролирующий руководитель, как правило, использует следующие инструменты влияния: иерархия, директива, распоряжение, приказ. При этом объект его воздействия — подчиненные как класс.

Давайте вспомним теорию деятельности Леонтьева (Алексей Леонтьев — советский психолог, первый декан факультета психологии Московского государственного университета. — РБК Pro). Вот какие компоненты она включает:

1. мотив,

2. цель,

3. условия,

4. операция,

5. действие,

6. деятельность.

Как влиять на сотрудников, используя все эти компоненты?

— Работайте с мотивацией

Основные стремления людей — деньги, развитие, власть, самореализация. Зная «нежные» точки каждого сотрудника, можно регулировать его продуктивность и вовлеченность. Подробнее о типах мотивации — здесь.

Правильно ставьте цели. Они должна быть конкретными, вдохновляющими (разделенными), сформулированными одинаково для всех задействованных в реализации.

Как руководители убивают мотивацию подчиненных — 9 роковых ошибок

Образование

В идеале проведите фасилитационную сессию и визуализируйте цели в удобном формате, доступном для всех. Отслеживайте их достижение — так вы снимете свою напряженность и дадите дополнительную мотивацию сотрудникам.

— Правильно оценивайте внешние и внутренние условия

Проверьте, достаточно ли у вас и команды ресурсов для реализации задуманного и благоволит ли внешняя среда. Ваши подопечные могут быть слишком самонадеянны и оптимистичны, но вы должны быть реалистом. К условиям можно также причислить социально-психологический климат в команде, наличие внутренних конфликтов, выгорания.

Задавайте провокационные вопросы, например:

• Какие ресурсы планируешь привлечь?
• Достаточно ли у тебя и твоей команды экспертизы?
• Как ты себя чувствуешь, как чувствует себя твоя команда?
• Как ты оценишь сроки в оптимистичном и пессимистичном прогнозе?
• Что тебе может помешать?

— Анализируйте операции

В зрелых компаниях есть функции, отвечающие за операционную эффективность. Однако, если вы понимаете, что сотрудники тратят время впустую, а в их отчетах все чаще встречаются глаголы несовершенного вида — это повод задуматься:

• Какие процедуры надо упростить?
• Какие систематизировать?
• От каких бизнес-процессов можно избавиться, чтобы сотрудники чувствовали больше свободы в создании ценности.

В компаниях с высокой бюрократизацией процедуры подменяют собой трудовую деятельность. Сотрудники, чувствуя «заполненность» их дня, пребывают в иллюзии работы.

Меняйте процессы, которые можно поменять.

— Влияйте на деятельность сотрудников

Деятельность по Леонтьеву — это «предметная активность, неотъемлемая часть которой — возникновение психической жизни», «процесс, который складывается из совокупности действий и операций». На психологическом уровне это единица жизни, опосредованная психическим отражением. Другими словами, деятельность — это система, имеющая строение, свои внутренние фазы трансформации и развитие.

Прежде чем влиять на деятельность сотрудников, задумайтесь о двух вещах:

• Есть ли у сотрудников психически жизнь? Насколько их работа представляет собой совокупность действий, а не последовательность операций? Насколько трудовая деятельность «ориентирует» сотрудника в его профессиональной стратегии? Насколько сама стратегия комплексная? Отвечает ли сотрудник за операции или за результат?
• Какова динамика этой деятельности. Растет сотрудник или стагнирует, учится ли чему-то новому?

Выводы кратко

— Сформированное видение одинаково полезно для результата проекта и устойчивости контролирующего руководителя.

— Вовлечение руководителя в ход проекта не то же самое, что контроль. Это тактика взаимодействия с командой, позволяющая управлять динамикой реализации и мотивацией.

— Влияние — это системное погружение во все аспекты жизни команды, имеющее пять компонентов: мотив, цель, условия, операции, действия, деятельность.