ИИ отнял у руководителей главное преимущество. Что осталось

Как ИИ меняет лидерство?

Еще 5–10 лет назад руководитель мог восприниматься как самый компетентный человек в команде. Он знал, как лучше планировать и действовать, сколько это будет стоить, какие могут быть риски и т.д. Сегодня же есть языковая модель, которая знает о любом бизнес-вопросе больше, чем вся топ-команда. Еще она сделает финансовые расчеты, напишет маркетинговую стратегию и будет следить за конкурентами круглосуточно.

Это меняет саму роль руководителя и заставляет управленцев задавать себе вопрос: если экспертность больше не преимущество, то зачем нужен я? Тем же вопросом задаются и его подчиненные.

Получается, что авторитет, построенный на знаниях, уходит в прошлое.

Мало того что ИИ знает почти все по предмету, он еще и значительно ускоряет операционные процессы. Количество задач и согласований, которые проходят через руководителя, кратно увеличивается. По данным Atlassian, 89% лидеров говорят, что темп работы с внедрением ИИ вырос, а 87% сотрудников — что не успевают координировать действия. Лидерам не хватает времени давать обратную связь по проектам, и именно они становятся главным «узким горлышком» процессов.

Выглядит так, что руководители сегодня не только теряют преимущество в экспертизе, но и не успевают качественно пропускать через себя поток задач. В чем тогда смысл менеджмента?

Кто такой хороший руководитель?

Несмотря на серьезные сдвиги во всех сферах жизни, ИИ не меняет суть менеджмента — создавать условия, в которых команды работают слаженно, эффективно и движутся к общим целям. Похожая мысль есть у Джона Кинга, соавтора книги «Лидер и племя» и сооснователя консалтинговой компании CultureSync. По его мнению, фундаментальные качества лидера не меняются от эпохи к эпохе: они были теми же и сто тысяч лет назад, и в аграрную эру, и в промышленную революцию, — а ИИ скорее делает лидеров сильнее, помогая быстрее понять, какие инициативы работают, а какие нет.

Рабочие реалии кардинально изменились: как не стать начальником из мемов

Образование

На вопрос «что может добавить живой лидер к заключениям ИИ-модели?» можно ответить так: суждение, воля и импульс.

Суждение

Менеджмент — это всегда про выбор и принятие решений, суждение — про способность из десятков вариантов выбрать один. Оно складывается из опыта и насмотренности.

Сильнейшие шахматисты не перебирают все ходы подряд: интуиция, наработанная за сотни партий, подсказывает, где искать и что считать. А интуиция — это неосознанный опыт. Так и в управлении — когда однозначного ответа нет, включается чутье.

Опыт рождается прежде всего из собственных решений — удачных и ошибочных. Если полностью делегировать мышление ИИ, исчезнет главный источник опыта, а вместе с ним — способность принимать интуитивно верные решения. В одном из экспериментов разработчики с ИИ-ассистентом писали код быстрее, но на 17% хуже понимали то, что написали. А руководитель, разучившийся думать сам, потом не сможет ни проверить машину, ни перехватить управление в момент кризиса.

Но одного опыта недостаточно. Суждение опирается также на широкий кругозор и насмотренность. Чем больше ситуаций вы видели в своей практике, в чужой или в книгах, тем труднее поверить в упакованную бессмыслицу, которую иногда выдает ИИ. Хорошая книга — это сотня прожитых чужих жизней, а компания умных людей — хороший повод для рефлексии. В мире, где модель выдает любой ответ за секунду, становится дороже умение задать верный вопрос и распознать неверный ответ.

MBA от РБК со скидкой до 37%. Превратите ваш опыт в систему

Школа управления РБК

Воля

Выбрать верное решение — половина дела. Его еще нужно принять и реализовать. Именно для этого нужна воля. Модель считает вероятности и раскладывает сценарии — но «ставку» делает не она. Решиться, рискнуть, взяться за неочевидное и ответить за результат — это остается за человеком. В книге советского психолога Бориса Теплова «Ум полководца» есть хорошая мысль: у настоящего командующего ум и воля уравновешены, и одного интеллекта без решимости мало.

Любая ИИ-модель тяготеет к самому вероятному, к среднему по выборке, — а выигрывает часто как раз нестандартный ход. Для принятия непопулярных решений и готовности нести за них ответственность нужна смелость. Это руководитель, а не ИИ-агент, смотрит в глаза подчиненным, объясняет промахи перед советом директоров и получает благодарности от коллег.

Импульс

Мы приняли верное волевое решение, осталось только его реализовать. И чаще всего для этого понадобятся энергия, силы и время людей. Задача руководителя в этом контексте — создать импульс для команды, направить ее на достижение заданной цели.

Лидер всегда работает в двух плоскостях: рациональной и эмоциональной. В рациональной он объясняет смысл того, что должна сделать команда, договаривается о целях, ищет ресурсы и убирает барьеры. В эмоциональной — передает команде свою энергию: мотивирует, убеждает, поддерживает.

К модели идут за информацией и решением, к человеку — за смыслом. В момент, когда нужен живой человек, она его не заменит. Отношения людей в коллективе во многом держатся на эмоциях, а это — территория лидера. Поэтому, казалось бы, базовый навык — собирать и вести команду — становится все важнее.

Семь принципов руководителя в эпоху ИИ

1. Не соревноваться с нейросетями в скорости и эрудиции.

2. Подумать над переосмыслением критериев результата: оценка по объему работы должна уйти в прошлое, а главной метрикой — качество решений.

3. Сохранить за собой сложные задачи, чтобы нарабатывать опыт и чувствовать нюансы.

4. Развивать насмотренность, выходя за пределы своей области знаний — искать вдохновение и идеи там, чтобы применять их в работе.

5. Работать со своими барьерами и страхами, тренируя волю. Привычка доводить начатое до конца, принимать решения вовремя и не искать оправданий укрепляет способность действовать даже в условиях неопределенности.

6. Сознательно браться за сложные и неудобные проекты, принимая ответственность за каждое свое решение.

7. Увеличить долю времени, выделяемого на работу с людьми: объяснять «зачем», отмечать победы и быть рядом в трудные моменты.

Кажется, что «смерть экспертизы» звучит тревожно, но на самом деле это перезагрузка. Из роли руководителя уходит то, что алгоритмы делают лучше, а остается — то, для чего она предназначена: принятие решений и работа с людьми. Профессия наконец-то возвращается к своей сути.