«Успех надо тиражировать». Мифы, которые погубили известные компании

Фото: Midjourney

Успешный CEO — товар высокого спроса на рынке труда. Принято считать, что раз уж он сделал лидером некий бренд, то теперь сумеет тиражировать свой опыт. Практика показывает, что даже успешному CEO в новой компании нужно выстраивать стратегию с нуля. Руководитель, добившийся успеха в одной компании, вовсе необязательно выведет в лидеры другую, особенно занятую в совершенно иной сфере. Как туннельное мышление и другие ошибки менеджмента влияли на судьбу крупных компаний, рассказывает партнер, руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность» консалтинговой компании «Экопси» Михаил Балакшин.

Успех надо тиражировать

Миф. Руководитель, добившийся успеха в одной компании, выведет в лидеры любую другую.
Реальность. Успешный руководитель может потерпеть неудачу, если будет просто копировать свою предыдущую стратегию.

Пример — история с крупной американской сетью универмагов J.C.Penney. В 2011 году в компании наметился кризис, продажи стали падать. В ноябре для решения ситуации на должность генерального директора был назначен экс-CEO успешной ретейл-сети Apple Store Рон Джонсон. Он представил концепцию развития J.C.Penney, во многом повторяющую концепцию Apple Store. Но это не сработало, и к концу 2012 года продажи в магазинах упали еще на 32%.

В апреле 2013 года было объявлено об отставке Джонсона. Компания и акционеры потеряли миллиарды долларов.

Свой CEO лучше внешнего — или наоборот?

Миф. Внутренний CEO всегда лучше внешнего кандидата.
Реальность. Выбор CEO зависит от стадии развития компании.

Принято считать, что тщательно выращенный, хорошо подготовленный внутри компании CEO будет эффективнее пришедшего со стороны. Свой CEO отлично ориентируется в процессах и тонкостях бизнеса, а внешнему придется потратить время, чтобы в них разобраться.

На деле главным критерием при выборе CEO должна быть текущая стадия развития компании. И внутренний, и внешний CEO может быть успешен или неуспешен в зависимости от того, в какой момент оказался у руля.

Если бизнес эффективен и нужно продолжать развитие в том же русле, то лучший выбор — CEO, выращенный внутри компании и прошедший внутренний отбор. Например, в успешной Apple Стива Джобса сменил Тим Кук, который сумел сохранить темпы роста компании.

Если же компании нужна трансформация, то выбор внешнего CEO может быть спасительным решением. Так, в 1993 году IBM наняла на должность СЕО Луиса Герстнера, который радикально преобразовал ее и вывел из кризиса. Герстнер добился успехов на руководящих постах в Amex’s Travel Services, American Express и RJR Nabisco. И если в апреле 1993-го IBM пригласила его на должность СЕО для вывода из кризиса, то уже в 1994 году компания начала восстанавливаться, а в 1995-м опубликовала отчет о прибыли и ее акции начали расти.

Туннельное мышление

Миф. Компании с хорошими конкурентными преимуществами не нужен суперменеджер.
Реальность. Туннельное мышление лидера способно испортить даже самую хорошую компанию.

Принято считать, что, если дела компании идут хорошо, можно не тратиться на супер компетентного CEO.

Практика показывает, что даже самые успешные компании иногда застревают в старых, неэффективных моделях из-за руководителя с туннельным мышлением. Последним называют негибкий тип восприятия, когда некто пользуется одним способом решения проблемы, игнорируя другие возможности и альтернативы. Кеничи Омае в своей книге «Мышление стратега» писал о крахе компаний из-за туннельного видения руководителя: «Я не видел ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно <…>. В какой-то момент руководство просто перестает видеть разумные варианты, которые еще имеются». Менеджеры с туннельным мышлением по инерции держатся за привычную определенность и из-за этого упускают хорошие новые решения, даже если те находятся у них перед глазами.

Как изменить привычки мышления: 3 простые техники

Образование

Наглядная иллюстрация — история с неудавшейся продажей Google. Так, в 1999 году основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин пытались продать ее поисковому порталу Excite за $1 млн. Однако руководитель Excite Джордж Белл отклонил предложение, даже когда цена была снижена до $750 тыс. Запрашиваемая сумма составляла около 1% от стоимости Excite на тот момент. Причину отказа Белл объяснил тем, что интеграция поисковика Google в текущие протоколы Excite потребует слишком больших изменений.

Компания Excite на тот момент входила в пятерку лидеров, и ее CEO стал жертвой «парадокса Икара». Этот термин был введен Дэнни Миллером в одноименной книге 1990 года. Он означает модель развития бизнеса, при которой тот попадает в капкан успеха: большой успех компании приводит ее к гибели. Главной причиной возникновения «парадокса Икара» служит узость взглядов. Она выражается в привычных образах мыслей и действий и оказывается ловушкой, мешающей возникновению новых направлений деятельности. Белл принял текущий успех за абсолютный и перестал думать о рисках и возможностях, которые приходят с изменениями рынка. Несостоявшаяся сделка стала началом краха Excite.