Бизнес в стагнации. Его можно спасти, если CEO не сделает эту ошибку

Публикуем отрывок из книги «Пойми меня: послание акционера своему СЕО». Книга вышла в издательстве «Альпина Pro».

Можно ли прозевать стагнацию в компании?

У вас профессиональная команда, которая всегда держит руку на пульсе. Солидный управленческий опыт — возможно, он уже измеряется. Правильные метрики, отражающие все ключевые показатели.

С такими вводными кажется, что предпосылки стагнации будут замечены заранее: рынок перенасытился, стратегия устарела, изменились предпочтения потребителей. Мышь не проскочит — не то что признаки серьезных проблем.

Когда читаешь о стагнирующих бизнесах в книгах или слышишь на бизнес-курсах, сценарий выглядит далеким и маловероятным. Но примеры есть.

Ледокол идет на дно

Steinway вовремя не обновил продукцию и увяз в прошлом. Компания долго теряла рынок, уступая азиатским производителям. К середине 2000-х так и не вышла на объемы 15-летней давности. Лишь позднее начала наращивать показатели, постепенно превращаясь в luxury-tech бренд.

Levi-Strauss казалась несгибаемым гигантом, пока не пропустила тренд на мешковатые джинсы, которые полюбили подростки. Компания замкнулась в себе, потеряла половину прибыли и была вынуждена работать на выживание: пойти на партнерство с Walmart, запускать новые линии, диверсифицироваться. Но до сих пор не ясно, сможет ли бренд вернуть прежнюю славу.

BlackBerry — еще один показательный кейс, который сегодня кажется почти анекдотичным. Компания с упорством игнорировала iPhone.

— Это просто еще один игрок на оживленном рынке с большим выбором для потребителей. Что касается кардинальных перемен для BlackBerry... я бы назвал это преувеличением, — говорил в год выхода первого iPhone Джим Балсилли, сооснователь и тогдашний глава Research in Motion (RIM).

Накрыло не сразу. Прежде чем выручка рухнула, был даже период роста. Но на горизонте уже появлялись и iPhone, и Android-смартфоны. Компания по-прежнему не предпринимала решительных шагов.

Ретроспективно все выглядит очевидным: сами виноваты. Новые поставщики, продукты, тренды, прорывные технологии — риски на поверхности.

Но для большой компании все иначе. Изменения легко принять за маркетинговый шум, а метрики часто фиксируют проблему уже постфактум.

Крупный бизнес — как ледокол. Даже если выключить двигатель, судно еще долго идет по инерции. Успешная некогда компания может протянуть несколько лет, прежде чем появятся тревожные сигналы. И все это время она может подавать признаки не только жизни, но и вполне убедительного роста.

Включите собственника

Почти все кейсы стагнации, которые я наблюдал среди российских компаний, объединяет один фактор: собственник отстранился от бизнеса.

Как это выглядит на практике?

Собственник получает первые сигналы: что-то идет не так. Иногда он видит изменения в метриках, иногда чувствует их интуитивно. Бывает, что и сам не может объяснить это смутное беспокойство.

Он задает вопросы топ-менеджменту. Управленцы ловко (и часто искренне) отвечают: все в порядке, не о чем тревожиться.

«Конъюнктура смазала квартал, следующий точно будет лучше». Собственник — пусть и не всегда — перестает наседать, хотя внутри у него, скорее всего, все кипит. Его тоже можно понять. Признать стагнацию и начать вытаскивать компанию — шаг эмоционально тяжелый. Ведь, вероятно, придется менять команду — хотя бы частично. На кого? Неясно. Особенно если на рынке неспокойно, а сильных кризис-менеджеров уже разобрали. Снова погружаться самому? Тоже непросто: нужно вникать в нюансы, от которых давно дистанцировался. Рынок изменился, конкуренты стали зубастее. В конце концов, может, все обойдется?

Нередкая ситуация: внимание акционера уходит на другое — смежные бизнесы, личные проблемы, здоровье. Уважительных причин для переключения хватает даже у очень успешных владельцев.

Кейс. Механика в бизнесе настроена, все работает само собой. Кажется, что управлять можно издалека, просто получая отчетность. Так, в 2016 году состояние создателя «Русского стандарта» Рустама Тарико оценивалось в полмиллиарда долларов. Но с 2020-го выручка компании «Русский стандарт водка» несколько лет подряд снижалась. В 2021–2023 годах в группе компаний Тарико (ГК «Руст») фиксировались миллиардные убытки. Этому предшествовали рекордные просрочки в банке «Русский стандарт» и затяжная реструктуризация долга. Внимание акционера неизбежно рассредоточилось между водочным и банковским бизнесом.

Конечно, нельзя утверждать задним числом, что вовлеченность владельца обязательно спасла бы компанию сначала от стагнации, а затем от кризиса. Но уверен: шансы были бы выше.

Если акционер держит руку на пульсе бизнеса и этот пульс начинает сбиваться, у него есть время отреагировать. Пусть и не мгновенно.

Повод для оптимизма

Весной 2025-го уровень оптимизма среди руководителей, по данным Deloitte, был самым низким за три года наблюдений. Это тревожный сигнал. Дефицит оптимизма у лидеров часто сопровождается отсутствием вдохновения, нежеланием пробовать новое, ментальной и эмоциональной усталостью. В таком состоянии легко потерять курс и аппетит к росту, выбрать проигрышную стратегию и вовремя этого не заметить.

По мнению экспертов Bain, во время рецессий компании чаще всего попадают в одну из трех ловушек.

• Всеобъемлющее урезание расходов. Под нож идет все подряд, включая бюджеты на НИОКР и маркетинг. В итоге расти не на чем, а риск стагнации растет.
• Распыление. В отчаянной погоне за ростом компании пробуют все подряд и забывают о своей сути.
• Слишком долгое выжидание. Потратив слишком много времени на раздумья, можно просто опоздать.

Консультанты предлагают немало советов, как избежать этих ловушек: автоматизация, пересмотр и контроль издержек, выборочное реинвестирование. Из менее тривиальных — креативный подход к повышению цен, пересмотр продуктовой линейки, проактивные сделки M&A.

Инструментов и подходов предостаточно. Одно из концептуально интересных исследований вышло в журнале Technological Forecasting and Social Change. Изучив опыт компаний из списка Fortune 500, авторы предложили меню из пяти стратегий.

Стратегии ускорения роста и выхода из стагнации

Стратегия 1. Укрепить основу

• Что: нарастить и удержать долю рынка в основном бизнесе, снизить конкуренцию, увеличить прибыль.
• Как: M&A, инвестиции в качество и продуктовые инновации (например, патенты), сокращение расходов (но не повальное — иначе легко урезать потенциал роста).

Стратегия 2. Обогатить нишу

• Что: сосредоточиться на сегментах, которые действительно стоят того, чтобы бросить на них все силы.
• Как: выявить самые быстрорастущие клиентские, продуктовые или географические сегменты и активно инвестировать в их развитие.

Стратегия 3. Отсечь лишнее

• Что: избавиться от непрофильных и низкоэффективных бизнесов, чтобы направить ресурсы на ядро или новые точки роста.
• Как: быстро и решительно продать все лишнее задолго до того, как это начнут делать конкуренты.

Стратегия 4. Диверсификация «по соседству»

• Что: выход в смежные области, стратегически связанные с основным бизнесом.
• Как: горизонтальные и связанные поглощения, ведущие к консолидации и росту долгосрочной эффективности.

Стратегия 5. Рискованный побег

• Что: радикальная трансформация компании или переход в другую отрасль.
• Как: купить или создать компанию в новой сфере, затем продать исходный бизнес частично или полностью.

Большинство из этих стратегий требуют участия собственника или как минимум его консультаций. И именно с этим у многих CEO возникают сложности: они до последнего откладывают вовлечение владельца.

Перезапуск

Если стагнацию все-таки прозевали и теперь с тоской смотришь на цифры, это еще не конец и даже не обязательно прямая дорога в кризис. Есть неплохие шансы снова перейти к положительной динамике.

В 2024 году российско-сербская группа исследователей ввела термин «перезапускающийся рост» — устойчивое, хотя и небыстрое расширение после долгой стагнации или спада.

Авторы выделяют несколько факторов, которые способствуют такому перезапуску.

• Возраст компании. Молодые бизнесы гибче, им проще внедрять стратегические изменения.
• Глубина падения продаж. Казалось бы, чем сильнее просадка, тем сложнее восстановление. Но на деле у компаний, переживших значительный спад, шансы перезапустить рост выше. Причина — радикальные стратегические решения, на которые их толкает стагнация. И снова ключевая роль принадлежит собственнику.
• Активные инвестиции в основные фонды. В период стагнации, естественно, целесообразна экономия. Но именно вложения в перспективу открывают путь к росту, хотя эффект проявляется лишь через год-два. Здесь нужна решимость и политическая воля владельца.
• Размер компании. Зависимость имеет U-образную форму: выше всего шансы у малого бизнеса и у крупных корпораций. Первые реагируют быстро, собственник и команда делают все возможное. Вторые обладают ресурсами и компетенциями.

Если вы руководите крупной компанией и чувствуете, что стагнация затягивается, не пытайтесь справиться в одиночку. Для радикальных изменений нужна воля акционера. Инвестиции в основные фонды, смена стратегии, долгосрочные ставки — все это требует его участия. Многие CEO откладывают разговор с собственником, опасаясь за репутацию и не желая просить помощи. Но, по сути, выбор таков: на одной чаше весов — риски углубления стагнации и кризиса, на другой — разговор с акционером и, возможно, слегка задетое самолюбие.

Помните: к собственнику вы идете не как руководитель, «что-то прохлопавший», а как профессионал, который видит проблему и готов предложить решения. Это демонстрация не слабости, а ответственности и готовности действовать.