Не прозевать год: как превратить решения стратегической сессии в действия

Фото: Midjourney

Продуктивный старт: фокусируемся на том, что важно

Первое, что следует сделать после стратегической сессии, — еще раз сверить результаты стратегической сессии с ее изначальными целями.

Предполагается, что каждая стратегическая сессия призвана решить определенные задачи предпринимателя, на которых фасилитатор встречи обязан делать акцент. Но, как показывает практика, так происходит не всегда. Например, команда искренне увлекается креативным брейнштормом по определенному проекту, а на то, что действительно важно бизнесу, времени не хватает. Соответственно, если цели и результаты не совпали, а такое бывает, нужно оперативно понять: что еще необходимо сделать, чтобы получить те результаты, которые требуются для планомерного и системного движения к целям компании.

Рекомендуется создать карту стратегических инициатив, то есть проектов, направленных на достижение стратегических целей. Это поможет удерживать фокус на пуле важных проектов, собранных во взаимосвязанную «дорожную карту», и видеть, как каждый проект влияет на ключевую цель.

Выбираем инструменты планирования

Чтобы результаты были имплементированы, следует оцифровать материалы, желательно в двух форматах.

• Визуальная карта — те же листы с карточками, что использовали во время стратегической сессии, только в файлах. Например, самая распространенная программа на вайтбордах до ограничений была Miro, сейчас есть разные аналоги: от очень похожих Pruffme и «Эсборд» до корпоративных платформ «МТС Линк Доски» и «VK Доска».
• Далее — перевод стратегических инициатив, целей и планов в формат, с которым удобно работать. Это может быть майндкарта, дерево целей, дерево проектов. У некоторых предпринимателей есть проектная практика в виде оформленных таблиц, связанных между собой, а у кого-то есть внутренние программы — трекеры задач, например Jira или Asana.

Важно, чтобы проекты или инициативы были:

• в одном поле;
• взаимосвязаны друг с другом;
• связаны с ключевой целью компании в этом периоде или явно влияли на нее.

Не стоит забывать, что бывают проекты последовательные, параллельные, а некоторые инициативы могут быть взаимоисключающие. Это нужно учитывать, чтобы не тратить ресурсы зря.

Ищем крайнего (ответственного)

Когда все материалы переведены в удобный цифровой вид, предпринимателю следует ответить на вопрос, кому делегировать реализацию каждого стратегического проекта. В зависимости от того, насколько компания большая, ответственность ложится на разных людей. Это могут быть:

• сам основатель или владелец бизнеса;
• генеральный директор;
• директор по стратегии;
• руководитель релевантного департамента;
• руководитель проекта.

Критически важно определиться и договориться, кто будет отвечать за то, чтобы результаты стратсессии оставались в контуре внимания, таймлайна и в календарях руководителей.

Хорошей практикой считается привлечение фасилитатора встречи к регулярных планеркам для обсуждения предварительных результатов, отслеживания метрик, решения возникающих вопросов и устранения препятствий.

Чек-лист «дорожной карты» стратегических или трансформационных проектов

У каждого проекта должны быть:

• рабочее название;
• цель;
• связка с главной целью компании и метрика, на которую нужно повлиять;
• сроки проекта;
• ожидаемые результаты;
• человек, который отвечает за то, чтобы этот проект был реализован и за движение по процессу;
• сформированная команда;
• план реализации — последовательность шагов или список задач;
• предиктивные метрики.

Предиктивные метрики — это метрики, на которые можно ориентироваться в процессе движения к целям, чтобы принимать меры по их своевременной корректировке. Они помогают до завершения проекта понимать, работает ли он на те цели, которые были поставлены изначально, а также избежать негативного развития событий и неудовлетворительного результата.

Гигиена стратегических инициатив

Часто, когда проводится ретроспектива стратсессии, выясняется, что было сформулировано множество проектов, а реализована лишь их незначительная часть. Причина — операционка, и предприниматель, и команда заняты в решении текущих задач: продажи, производство, клиентский сервис. Но стратегические инициативы и предлагались для того, чтобы по их реализации стать эффективнее. Чтобы не попадать в этот капкан, предпринимателю при стратегическом планировании года следует проверять, что:

• у людей, которые взяли на себя ответственность за этот проект, в календаре зафиксированы слоты для работы над этой стратегической инициативой;
• у включенных в этот проект участников есть таймлайн для этой инициативы;
• люди действительно планируют это делать.

Иначе, даже если человек согласен отвечать за проект, но у него просто нет времени, — у проекта нет шансов на успех. Практика показывает, что это худшая история, когда у команды проекта есть время и силы, а у лидера — нет. В итоге люди что-то делают, а лидер не включен, не может дать адекватную оценку и поддержку. Тогда участники понимают, что зря потратили время, и перестают верить в стратсессию как инструмент. Так мы формируем выученную беспомощность — «лучше ничего не делать».

Также надо проверить, не противоречит ли стратегическая инициатива, которую взяла на себя персона или команда, текущим KPI.

Если проектная работа по стратегическому проекту конфликтует с ключевыми целями сотрудников, получается, будто людям предлагается работать больше, а зарабатывать меньше. Урегулирование такого рода разногласий входит в круг ответственности человека, который отвечает целиком за стратегические инициативы: это может быть генеральный директор либо сотрудник, отвечающий за стратегии и развитие.

Стратегический трек встреч

Прямо на стратегической сессии следует договориться о стратегическом треке встреч. В активной фазе, сразу после стратегической сессии, как правило, формируются стратегические команды по векторам, по инициативам. Кто-то отвечает за стратегические изменения в функционале, кто-то — в маркетинге, в HR-блоке, в отделе продаж, в продуктовом векторе или в IT-инфраструктуре. Команда, которая отвечает за группу, за пул инициатив в этом направлении, формирует «дорожную карту» движения:

• как часто мы будем собираться;
• в каком составе;
• какие вопросы будем обсуждать.

Но обязательно в общем контуре топ-менеджмента должны быть регулярные встречи по реализации стратегических инициатив.

Регулярность

Такие встречи обычно проводятся раз в месяц. Это нужно для того, чтобы проверять, каким был старт, к чему пришли, что получилось, какие возникли вопросы. Бывает, команда что-то попробовала, протестировала и проанализировала первые результаты. Так стало очевидно, что определенная инициатива имела в себе ложную гипотезу, поэтому от нее нужно отказываться либо подумать над тем, как ее доработать в соответствии с целями компании.

Раз в квартал, как правило, проводится более глубокая проработка:

• как идет движение по общему треку стратегических инициатив;
• успевает ли команда реализовать все, что запланировали;
• возможно / нужно ли ускорение, если да, то за счет чего именно;
• что тормозит и как это нивелировать;
• сработали ли какие-то риск-факторы, которые сформулировали в стратегии, и нужно ли что-то с этим делать.

На девятом месяце начинаются подготовительные мероприятия для следующего стратегического цикла.

Корректировка стратегии

Корректировка стратегии включает пересмотр фокусов и приоритетов. Например, планировали рост за счет новой ветки продуктов или нового юнита, но изменился контекст рынка, и вдруг в основном бизнес-сегменте появилась возможность сделать свои х2–х3 за счет фокусировки всех ресурсов именно там. Так, например, уход Qiwi создал новые возможности, тот, кто ими воспользовался, — получил значительный буст для своего бизнеса.

Бывает и наоборот. Планировалось улучшение показателей конверсии, были протестированы гипотезы, но усилия не привели к ожидаемым результатам. В подобных случаях следует перераспределить ресурсы на доработку продукта.

Если стратсессий раньше не было

Если стратегирование не было до этого частью деятельности менеджмента, то есть риск, что у команды нет навыка реализации подобных проектов и уже через месяц после стратсессии все провалятся в операционку. Чтобы обеспечить устойчивость, можно создать атмосферу взаимоподдержки и движения к общим целям, например, рекомендуется:

• создавать мини-группы;
• объединять коллег в пары в формате «бадди»;
• подключать внешнего бизнес-помощника — коуча, трекера или ментора.

Эффективным может быть создание группы, в которой каждый отвечает друг за друга, с элементами социальной ответственности, включенности. Тогда у человека будет возможность задать вопрос: «Как у тебя на этой неделе? Что из этого получилось?» Например, когда команда впервые сталкивается со стратегией, чаще всего многим не совсем понятно, что именно с ней делать, как встроить в привычную рабочую рутину. Обсуждение такого рода вопросов и трудностей в дружественном формате мини-группы может оказаться ключевым фактором успешной реализации проектов.

Дополнительным бонусом для руководителя становится шанс «подрастить» или развить сотрудников, потому что в такие мини-группы можно включать сотрудников с высоким потенциалом, то есть тех людей, которых вы планируете на стратегический рост внутри компании, на внутренний кадровый резерв. Это даст им возможность думать и видеть дальше своей операционной функции, расширять горизонт мышления. Таким образом, ценные сотрудники могут проявить себя и в будущем стать сильными руководителями, а не исполнителями. Подключение их к такой работе положительно влияет на преемственность при росте бизнеса.

Кейс. Реализация стратегического проекта: усиление HR-функции

В компании «ABC» целью стратегической сессии была разработка инициатив по усилению HR-функции. Если раньше кадровик умел только нанимать и увольнять, то сейчас основатель сформулировал запрос на создание и поддержание определенной корпоративной культуры, чтобы «люди искренне хотели работать в компании».

Итак, у HR были свои метрики: длительность работы сотрудников на позиции, динамика внутреннего роста. Но с точки зрения компании человеческий капитал — это то, что дает конкурентное преимущество при прочих равных. Соответственно, это стратегическая инвестиция в будущее развития компании.

В результате стратегической сессии было принято решение о том, что нужно развивать корпоративную культуру. Был сформулирован план, как именно это сделать:

1. Проработать функцию онбординга.
2. Интегрировать онбординг во все департаменты.
3. Проработать систему внутреннего плана развития каждого сотрудника.
4. Интегрировать системный подход, чтобы у каждого сотрудника была известная ему перспектива развития и роста.

После детальной разработки проекта его легко было разложить на операционные задачи. Проект стал частью процесса, в который включены не только HR, но и руководители департаментов — например, в тех случаях, когда было принято решение приставлять к вновь прибывшим членам команды бадди, который сопровождает новичка в течение первых двух-трех месяцев работы. Также внутренние планы развития сотрудников было решено усиливать разработкой и внедрением внутренней системы наставничества.

Типовой план реализации стратегического проекта.

1. Разработка проекта и план его реализации.
2. Первая стадия реализации с включением в операционные задачи.
3. Оценка результатов первой стадии.
4. Получение и обработка живой обратной связи вовлеченных сотрудников.
5. Внедрение необходимых улучшений в реализацию проекта и переход к следующей стадии.

Важно, чтобы эта проектная деятельность не отвлекала от текущей рабочей функции, а давала положительный эффект в виде непосредственного участия. Для этого при запуске проектов руководителю следует ответить на вопросы: «Зачем мы хотим это сделать? На какую метрику мы хотим повлиять?»

Например, в описанном выше кейсе ключевой целью было снижение числа увольнений в течение первых трех месяцев. Результатом качественного онбординга будет высокий уровень «приживаемости» новых сотрудников. Цель любого проекта — оказать нужное влияние на ключевую метрику.