Почему чересчур трудолюбивые сотрудники могут погубить компанию

Фото: scully / imageBROKER.com / Global Look Press

Постоянная занятость сейчас считается обязательным признаком успеха. Как показали маркетинговые исследования, мы определяем успешных людей по «деловым» атрибутам: постоянные созвоны, ноутбук всегда с собой и календарь забит встречами. Таков образ эффективного сотрудника, но так ли он продуктивен на практике? И что будет, если человек позволит себе немного отдохнуть?

Мы нередко думаем: «Если я не выложился на все сто на работе, я не могу чувствовать себя удовлетворенным и достойным уважения или отдыха». В итоге гонка за личной эффективностью и успехом приводит к отказу от отдыха даже тогда, когда он действительно необходим.

Почему трудолюбие — мина замедленного действия

Считается, что чем больше времени человек уделяет работе, тем больше он в ней заинтересован. В итоге руководители все упрощают до: вечно занятые сотрудники — надежда и опора компании.

Так в описание корпоративной культуры добавляются пункты о трудолюбии, а руководитель, как главный вдохновитель этой идеи, делает ставку на исполнительных «трудяг», игнорируя «звезд», приносящих крутые идеи, полезные для бизнеса, как будто шутя, не просиживая сутки за рабочим столом, и сам «переезжает жить» в офис.

Сегодня, по статистике, 80% сотрудников общаются по работе на выходных, а 60% — даже во время отпуска. При этом руководители продвигают по карьерной лестнице тех, кто больше показывает свое усердие — например, уходя с работы позже всех. Среди сотрудников начинается странное соревнование: кто последний выйдет из офиса, тот самый занятой и незаменимый для компании.

Со стороны это выглядит как успех: руководитель получает повышенную производительность компании, а сотрудник — чувство собственной значимости и карьерные перспективы. Но на самом деле это опасная ситуация; ниже мы расскажем о том, к чему она может привести. Чтобы осознать риски и начать менять ситуацию к лучшему, компании нужно пройти через эти ошибки, и мы — не исключение. Мы прекрасно осознаем, что наша компания сама еще на середине пути и я, как руководитель, все еще иногда живу в офисе.

Когда взрываются звезды

Иногда сотрудников сравнивают со звездами и относятся к ним так же. Но звезды могут гаснуть, и с сотрудниками иногда происходит то же самое.

Первый признак — переход к работе «на автомате». Отсутствие времени на отдых приводит к тому, что сотрудники перестают проявлять инициативу. Ошибка руководителя тут — пытаться вдохнуть в них новую жизнь, давая прибавку к зарплате и новые интересные обязанности.

В итоге сотрудник выгорает, и рабочие процессы идут еще медленнее. Хотя справедливости ради надо заметить, что к этому приводит не только работа: причиной выгорания могут стать и конфликты в личной жизни, и нехватка сил, чтобы все разрулить, и привычка «ходить к кулеру на водопой», вместо того чтобы принимать решения (особенно опасно, если эта привычка избегать ответственности распространится из офисной жизни на персональную историю).

Сотрудник выгорел: как это понять и впредь не доводить до крайности

Образование

Известно, что в России выгорание наблюдается у 68% ключевых сотрудников. Это реальная опасность, с которой может столкнуться каждая компания. Есть над чем всем подумать.

Уходить не прощаясь

Тренд на «тихое увольнение» (работа точно по рабочему графику и ни минутой дольше, не выходя за рамки должностной инструкции, без инициатив) пугает многих традиционных руководителей. Сейчас около 50% работников предпочитают действовать по схеме «тихого увольнения»: пришел в офис, поставленные задачи выполнил, ушел.

Проблема в том, что многие компании, поклоняющиеся высокой занятости, совершенно не готовы к тому, что сотрудники хотят работать ровно столько, сколько прописано в трудовом договоре. Тем более что найти желающих работать сверхурочно все сложнее, а остальные не хотят расти внутри компаний. 62% молодых людей не планируют занимать руководящие посты даже за высокую зарплату (а все потому, что нагрузка там выше). В результате компании лишаются притока и свежих идей, и руководителей.

Решение № 1. Руководите, отдыхая

Хороший руководитель — это ориентир, на которого равняются и которому стремятся соответствовать. Начать переход от культуры занятости к культуре результативности компания сможет, только если руководитель своим примером покажет, что можно (и нужно) отдыхать без ущерба для работы.

Сейчас набирает популярность практика обсуждать с членами команды их планы на отпуск и делиться своими, укрепляя доверие внутри команды и побуждая думать не только о работе. И эта тактика работает, ведь самые креативные мысли по работе приходят тогда, когда мы отвлекаемся от нее.

Решение № 2. Минимизируйте отвлекающие факторы

Регулярные многочасовые созвоны для обсуждения задач отнимают у сотрудников время и делают их непродуктивными. Рутина сжигает около 40% рабочего времени, отвлекая от действительно важных задач.

Что можно с этим сделать:

• создать цифровую среду, начало которой может дать CRM-система;
• ввести ограничения на количество видеоконференций в день;
• перейти на краткие обсуждения непосредственно с ответственным за задачу сотрудником в офлайн-режиме;
• сократить продолжительность офлайн-встреч и проводить их стоя (стендап-митинги).

Главное здесь — постоянная коммуникация руководителя и подчиненных и выяснение того, что на самом деле отвлекает сотрудников.

Решение № 3. Поощряйте за результат

Сотрудники, которым платят исключительно за время, затраченное на выполнение задач, работают дольше и делают при этом меньше, чем их коллеги, которым платят просто за результат.

Тут уже внедрить изменения сложнее: система вознаграждений должна учитывать результаты, достигнутые работником, но сотрудники могут увлечься погоней за результатами и вознаграждением и снова придут к выгоранию. Кроме того, стимулы, ориентированные исключительно на достижение результатов, могут полностью уничтожить креатив и инновационность в компании.

Как балаган экстравертов может загубить крутые идеи: мануал по креативу

Образование

Решением здесь может быть пересмотр KPI со времени, затраченного на задачу, в сторону четкого результата. Это потребует пересмотра формулировок при постановке и приемке задач (и понадобится некоторое время, чтобы и руководитель, и сотрудники перестроились на такой режим работы), но позволит эффективно оценивать именно результат. Даже если сотрудник сделал задачу быстро, но компания получила от него то, что ожидалось: результат достигнут и при этом никто не занимается работой ради оплачиваемых часов.