Компании гибнут из-за слабых сотрудников. Почему руководители их нанимают

Фото: Jens Schlueter / Getty Images

Почему руководители нанимают некомпетентных работников в свои команды

Собственники бизнеса и высший менеджмент как никто заинтересованы в стабильном росте результатов работы компании. Над достижением этих результатов работает целый штат вроде бы компетентных сотрудников.

Сложности начинаются, когда собственники и топ-менеджмент вынуждены регулярно погружаться в детали и принимать решения не своего уровня. В этом случае им стоит задать себе вопрос: «А насколько квалифицированны все члены команды, и в особенности те, кто этими командами управляет?» При найме талантов высокого уровня слабо квалифицированные, эгоистичные менеджеры могут стать основным фактором потери лучших кандидатов.

Давайте разберемся в причинах, почему они это делают.

Причина 1. Страх конкуренции

Культура в компании может быть выстроена так, что руководители не ощущают принадлежность к общим целям компании и преследуют исключительно свои собственные интересы. Ими движет лишь желание «выжить» и иметь возможность свалить неудачи на подчиненных. При авторитарном стиле руководства целью сотрудников становится стремление «не быть уволенным».

Причина 2. Психологические факторы, связанные с эго

Слабые менеджеры уверены, что знают, кто является «идеальным» кандидатом. Они пренебрегают рекомендациями HR-специалистов, если те противоречат их собственным убеждениям.

Слабые менеджеры считают, что их собственный уникальный стиль управления способен перевесить слабые стороны кандидата. Также нередки случаи, когда руководитель хочет переманить какого-то конкретного сотрудника у конкурента. Он может закрывать глаза на потенциальные недостатки этого кандидата, считая, что уж он-то точно может найти способ их компенсировать.

Причина 3. Слабые навыки управления

Нехватка менеджерских компетенций. Слабые менеджеры создают слабые команды. Само определение слабого менеджера означает, что он неспособен привлекать и удерживать лучшие таланты.

В процессе интервью сильные кандидаты будут разочарованы посредственным руководителем. Они понимают, что они не смогут достичь своих целей, работая в средней по уровню команде. Лучшие кандидаты хотят работать рядом с сильным лидером.

Пассивная позиция во время поиска. Заурядные менеджеры ожидают кандидатов только от HR-подразделения. При этом они сами не используют возможность собственного поиска сотрудников к себе в команду через персональные связи, конференции, местные мероприятия и нетворк.

Принятие решения в одиночку. В процессе найма менеджеры не взаимодействуют с ключевыми заинтересованными лицами и стремятся единолично принять решение, не учитывая мнение членов команды и HR-департамента. Это приводит к однобокому взгляду и упущению важных моментов.

Неспособность принимать решения. Когда главный конкурент делает контрпредложение (контроффер) лучшему кандидату, мнительные менеджеры могут отложить решение о том, что делать с этой информацией, до тех пор, пока не будет уже слишком поздно. Когда ситуация неясна, но нужно принимать решение, они стремятся выжидать и всячески избегать рисков.

Оттягивание принятия решения. Слабые менеджеры недооценивают важность быстроты принятия решения в процессе найма. Они могут думать, что если кандидат действительно заинтересован в работе, то он будет ждать, пока они завершат все свои процессы и примут решение. Многие подходящие кандидаты могут быть упущены, если не действовать быстро на очень конкурентном рынке труда.

Причина 4. Невыстроенный процесс подбора и низкая квалификация HR-менеджера

Процесс подбора не приведет к найму сильных квалифицированных кандидатов, если в нем отсутствуют или не соблюдаются необходимые этапы:

• не ведется база кандидатов и аналитика;
• не дается обратная связь кандидатам по результатам интервью;
• не ведется работа по созданию положительного HR-бренда работодателя;
• не сохраняются анкеты кандидатов в резерве.

О низкой квалификации рекрутера могут говорить такие маркеры, как:

• скудные каналы поиска, которые он использует в работе;
• отсутствующий или некачественно прописанный профиль должности;
• неглубокая оценка кандидата;
• использование ограниченного набора инструментов оценки кандидата;
• слабые навыки презентации компании и вакансии;
• шаблонные описания вакансий;
• неспособность проводить бенчмаркинг и конкурентный анализ позиций;
• невысокие коммуникативные навыки, необходимые для успешного ведения переговоров с кандидатом и лицом внутри компании, ответственным за ФОТ и компенсации (например, в случае когда есть возможность сделать контрпредложение кандидату и перебить оффер, сделанный другим работодателем).

Опасные симптомы

Слабые сотрудники не только сами приносят меньше всего пользы, но и демотивируют более квалифицированных и трудолюбивых коллег, а это критично сказывается на результатах работы всей компании. Чтобы снизить подобные риски, разберем, по каким маркерам можно это обнаружить. Коварство заключается в том, что признаки не всегда очевидны и они могут быть глубоко скрыты.

Как узнать то, что от вас скрывают сотрудники, — 31 вопрос

Образование

Прежде всего нужно получить компетентное видение вопроса от HR-специалиста как лидера и владельца бизнес-процесса подбора персонала. Ситуация в каждой компании уникальная, поэтому следует учесть все вероятные причины, разобранные в предыдущей статье. Не нужно ограничиваться только одним фактором. Опытный HR-эксперт способен комплексно проанализировать ситуацию. Он выявит дефициты, составит план действий, внедрит его и будет лидировать реализацию инициатив, направленных на решение проблем.

И все же руководство компании может само отследить некоторые признаки.

Культура, порождающая недоверие

Сотрудники приходят с жалобами, а не с предложениями. Слабые менеджеры регулярно приходят поодиночке (а иногда даже бегут наперегонки) к генеральному директору или собственнику компании для решения вопросов. В сложившейся культуре они не могут (не хотят, боятся) самостоятельно организовать открытую встречу со своей командой или с коллегами, обсудить ситуацию и совместно найти решение.

Интересно, что зачастую жалобы бывают не столько на проблемы, сколько на коллег. Совсем печальная картина возникает, когда они опускаются до жалоб на собственных подчиненных.

Ограниченность вследствие эго

Слабый менеджер уверен, что знает, кто такой «идеальный» кандидат. Закрывая глаза на потенциальные недостатки соискателя, он будет:

• зацикливаться на каком-то одном кандидате или определенной компании, из которой он хочет его переманить;
• использовать собственный очень узкий набор критериев оценки кандидата;
• принимать решение единолично, без привлечения HR-менеджера и специалистов (коллег), которые могут помочь с объективной оценкой профессиональных навыков и компетенций кандидата;
• отказываться от использования других методов оценки (например, тестов).

Вы можете наблюдать подобные ситуации самостоятельно, а можете получить обратную связь от HR-специалиста или от коллег. Основными вопросами здесь будут:

• Кто участвовал в интервью и в принятии решения о найме?
• Какое количество кандидатов участвовало в финальном этапе?
• По каким критериям и кем проводилась оценка кандидата(ов)?
• Кто и какие рекомендации давал на кандидата?

Управленческая незрелость

Сделать выводы о недостаточном уровне управленческих компетенций лидера команды можно из личной беседы один на один, из обратной связи от команды, коллег, клиентов и партнеров и из анализа конкретных показателей. Индикаторы, на которые прежде всего нужно обратить внимание:

• неграмотное целеполагание и планирование (отсутствие четко сформулированных и понятных команде целей и задач, регулярное «тушение пожаров», срыв сроков и проч.);
• высокая текучесть персонала;
• низкий показатель роста компетенций и результатов работы подчиненных;
• низкий показатель количества вакансий, закрытых внутренними кандидатами;
• отсутствие кадрового резерва на ключевые позиции;
• фразы вроде «я не хожу в отпуск, потому что не на кого все это оставить», «вышел из отпуска, а тут такое…»;
• отсутствие у руководителя крепких заместителей по направлениям бизнес-процессов;
• в команде часто возникают конфликты и разногласия.

Диагностировать невысокий уровень менеджерских компетенций и необходимость в их развитии можно по результатам процедуры оценки руководителя. Провести грамотную оценку и дать расшифровку отчета может только квалифицированный профессионал с релевантным опытом.

Долгий срок закрытия вакансии

Слабый и посредственный менеджер — инициатор вакансии, который занимает пассивную позицию и имеет сложности с принятием решения, сильно тормозит процесс подбора и упускает лучших кандидатов. Это несет в себе высокие риски в современной ситуации низкой безработицы и дефицита кадров.

Ситуация явно требует внимания, если:

• идет поиск кандидатов, но вакансия не закрывается больше двух-трех месяцев;
• менеджер — инициатор вакансии долго не дает обратную связь по предложенным резюме, долго выбирает время для встречи с кандидатами, не может определиться с результатами собеседования;
• конверсия на этапах воронки подбора низкая (здесь нужно проанализировать, сколько резюме было показано руководителю, сколько подходящих он из них отобрал, сколько интервью с кандидатами провел руководитель, какому количеству кандидатов сделано предложение о работе и др.).

Слабые HR-процессы

Если руководство компании пренебрегает значимостью HR-функции, то в результате оно получает некомпетентного HR-специалиста с пассивной позицией, который не способен выстроить эффективные HR-процессы.

Детское кресло. Почему руководители в России страдают инфантильностью

Образование

О низкой эффективности и невысоком качестве процесса подбора можно судить по таким показателям (они могут быть индивидуальны для каждой компании и зависеть от уровня вакантной позиции):

• низкая комплектность штата;
• высокая текучесть на испытательном сроке;
• низкая конверсия на этапах воронки подбора;
• долгий срок закрытия вакансии;
• невысокий коэффициент принятых офферов;
• высокая стоимость канала поиска кандидатов;
• маленький процент закрытия вакансий внутренними кандидатами и другие.

Как действовать, чтобы компания состояла из сильных команд

Прежде всего стоит обратить внимание на корпоративную культуру в организации. Какие ценности разделяют собственники и топ-менеджеры и далее транслируют своим командам? Не декларируют, не пишут на плакатах, а именно осознанно разделяют и регулярно демонстрируют эту приверженность через свои действия.

Длинный, но надежный путь — ежедневно создавать и поддерживать культуру, в которой базовые потребности в безопасности (тот самый страх быть уволенным) не ставятся во главу угла.

В создании атмосферы доверия и сотрудничества помогут:

• проведение стратегических сессий;
• регулярные встречи с командой для обмена информацией и синхронизации по целям;
• предоставление сотрудникам возможности участвовать в постановке целей и принятии решений;
• поощрение взаимопомощи и командной работы.

При разработке системы оценки и мотивации должны быть учтены:

• связь индивидуальных целей сотрудников с общими целями компании;
• предоставление бонусов и премий за достижения;
• обеспечение возможностей для профессионального и карьерного роста;
• обеспечение прозрачности системы премирования.

А что делать, если в вашей компании сложилась именно такая культура, где работниками движет лишь желание выжить и иметь возможность свалить неудачи на подчиненных? Тогда самое время задаться вопросом, почему так произошло. Для ответа на этот вопрос следует провести грамотную диагностику корпоративной культуры с помощью профессиональных специалистов.

Работа с эго

Регулярно возникают ситуации, когда нанимающий менеджер видит потенциальные недостатки финального кандидата и считает, что он точно сможет найти способ их компенсировать.

В этом случае обязательным должно быть привлечение HR-профессионала к процессу найма:

• для помощи в составлении профиля должности, проведении собеседований, предоставлении рекомендаций по выбору кандидата;
• для отслеживания соблюдения принципов объективности и непредвзятости.

Необходимо задать слабому менеджеру ряд вопросов:

• Как, за счет каких ресурсов и в течение какого срока он планирует перекрывать эти дефициты компетенций?
• Какие риски он здесь видит?
• Каким образом эти риски повлияют на его собственные результаты и результаты работы его команды?
• Какова цена этих рисков?

Важно обучить менеджеров объективной оценке кандидатов:

• внедрить стандартизированную систему оценки;
• предоставить доступ к инструментам оценки (тестам, кейсам);
• провести тренинги по методам проведения интервью и оценке компетенций.

Выращивание управленческой зрелости

Развитие компетенций. Не все люди стремятся руководить. Тех, кто не стремится, не следует назначать на руководящую должность. Хороший механик может не стать хорошим главным инженером. Но если у сотрудника есть желание руководить, то управленческие компетенции необходимо развивать.

Когда речь идет об управлении, все чаще подразумевается лидерство. Лидер в современном мире — это не просто босс. Лидер обладает осознанностью, мотивирует смыслами, распознает потенциал людей. Он вовлекает и делегирует, управляет приоритетами и перераспределяет ресурсы, выступает опорой в сложной ситуации.

Создание системы развития менеджеров должно включать:

• глубокую комплексную оценку (индивидуальную и командную);
• разработку индивидуальных планов развития для каждого менеджера.

Поддерживающими инструментами будут:

• коучинг;
• обеспечение менторской поддержки опытными руководителями;
• предоставление доступа к обучающим материалам (семинарам, тренингам, книгам, статьям, конференциям).

Важно отметить, что обучение отдельным дисциплинам, включающим проведение разрозненных тренингов, таких как «лидерство», «мотивация», «управление персоналом», будет однобоко и явно недостаточно.

Активизация пассивных. Пассивным менеджерам следует объяснить, что чем больше источников подбора, тем выше вероятность найти лучшую кандидатуру. Низкий показатель уровня безработицы может говорить о том, что хорошие специалисты уже трудоустроены и не находятся в активном поиске на работных сайтах. С ними стоит установить контакты и обсудить возможные трудовые отношения на форумах и конференциях, которые они посещают, чтобы быть в курсе последних новостей и трендов в своей профессиональной сфере.

В дополнение можно применять:

• поощрение участия менеджеров в профессиональных сообществах и конференциях;
• обучение менеджеров методам поиска и привлечения талантов.

В отдельных случаях хорошим мотиватором для менеджеров может стать яркая огласка практики руководителя другого подразделения, когда он формирует свою команду посредством личного нетворкинга на конференциях или выращивания студентов-стажеров.

Развитие навыка принятия решений. В этом случае стоит провести отдельную встречу HR и руководителя (инициатора вакансии) для анализа рисков и фиксации ответственности. Обе стороны должны определить и закрепить:

• роль и ответственность каждого участника;
• четкие временные рамки принятия решений;
• критерии оценки кандидатов;
• риски (упущенную выгоду) от несоблюдения сроков.

На встрече также нужно наглядно разобрать ситуацию на рынке труда (соотношение количества вакансий и кандидатов по конкретной позиции, как быстро кандидаты принимают решения о трудоустройстве и проч.).

Важный маркер: если сложности с принятием решений возникают не только в процессе отбора кандидатов, но и в прочих рабочих ситуациях, то стоит организовать тренинг по анализу информации, оценке рисков и принятию решений в условиях неопределенности.

Кому делегировать процесс подбора персонала

Доверять функционал по поиску и подбору сотрудников, от качества работы которых будут зависеть результаты компании, можно только настоящему компетентному профессионалу.

Он сможет организовать процесс, который будет в том числе содержать:

• регулярное и грамотное взаимодействие с менеджером — инициатором вакансии;
• детальное снятие запроса на подбор, проработку профиля должности и портрета кандидата;
• написание текста вакансии, который привлечет потенциальных кандидатов;
• самостоятельный поиск специалистов с использованием различных источников, включая социальные сети, форумы, нетворкинг, сообщества;
• организацию и проведение грамотного интервью с применением различных методик оценки;
• ведение аналитики подбора;
• ведение работы по созданию положительного HR-бренда работодателя;
• создание резерва кандидатов;
• другие немаловажные составляющие.

Опасность наполнения компании слабыми сотрудниками не всегда лежит на поверхности. Слабые команды создают слабые менеджеры.

1. Решение проблемы некомпетентных сотрудников и оздоровление компании — это длительный процесс, который требует индивидуального и комплексного подхода.
2. Общая цель, культура доверия и разделяемые ценности поддерживают «правильную» мотивацию сотрудников всех уровней, а формируют все это руководители.
3. Управленческие навыки менеджеров требуют постоянного развития.
4. В зависимости от важности вакансии необходимо дополнительно вовлекать в процесс стейкхолдеров: собственников бизнеса, менеджеров, HR-специалистов, сотрудников.
5. Поиск персонала нужно доверять квалифицированному HR-специалисту, который сможет грамотно выстроить процесс подбора и оценки кандидатов.