Все привыкли ругать микроменеджмент. Но когда он полезен, а когда вредит

Фото: Gary Burchill / moodboard / Global Look Press

Многие руководители, команды которых работают удаленно или распределены по разным городам, сталкиваются с дилеммой: как обеспечить контроль над процессами, не скатываясь в микроменеджмент?

Системный микроменеджмент способствует выгоранию как команды, так и самого управленца. Как показало исследование Gallup, почти в половине (43%) команд, которыми руководят микроменеджеры, люди выгорают быстрее. Если человеку невозможно проявить себя и нужно постоянно думать о том, что скажет босс, инициатива пропадает.

С одной стороны, позиция «Делай, как я скажу» помогает в критических ситуациях: микроменеджер способен найти решение проблемы оперативнее. Глубокое включение в проект позволяет не завалить его, даже если доверить все стажерам (они будут постоянно под контролем). Микроменеджмент обеспечивает очень быструю обратную связь и строгий подход в вопросах качества. Наконец, процессы проходят быстрее, если один человек не дает им стопориться и постоянно «подстегивает» команду.

Однако когда история с микроменеджментом становится хронической, начинаются проблемы. Тотальный контроль подрывает мотивацию сотрудников и доверие. В подобных коллективах специалисты редко растут — им просто не в чем улучшить свои компетенции, проще сменить команду или даже место работы, чтобы двигаться дальше в профессии или по карьерной лестнице. Микроменеджер становится «узким горлышком» при принятии любого решения; если он по той или иной причине выпадает, процесс работы над проектом останавливается. Кроме того, видимый со стороны эффект контроля — лишь иллюзия продуктивности: нередко всё едва двигается.

От контроля к доверию

В условиях удаленной и гибридной работы попытки контролировать каждый шаг сотрудника не только утомляют обе стороны, но и подрывают доверие внутри команды. В новой реальности эффективнее не следить, а направлять: помогать сотрудникам достигать целей, а не дублировать их действия.

После пандемии гибридный формат работы — частично из офиса, частично вне — стал нормой. Эксперты отмечают, что подобный формат стоит воспринимать как «новую занятость», при которой важно не присутствие в офисе как факт, а:

• что делает сотрудник;
• насколько хорошо он это делает;
• укладывается ли в срок.

Когда команда рассредоточена и не собирается в одном пространстве, важно обеспечить прозрачность процессов без излишнего давления на сотрудников. Вместо постоянных проверок эффективнее внедрить культуру доверия. Ее главные компоненты — ответственность и открытая коммуникация.

Сотрудники должны четко осознавать, на что влияют те или иные их действия, какие будут последствия, понимать цели и ожидания руководителя, а также иметь возможность самостоятельно отслеживать свою работу и сообщать о прогрессе. Руководителям же следует поменять свою роль с надсмотрщиков на фасилитаторов и сосредоточиться на результатах, а не на процессе. Поэтому важным навыком становится умение правильно поставить задачи, обозначить цель, задать показатели эффективности.

Работникам поддержка нужна ежедневно. Как не впасть в тотальный контроль

Образование

Совсем отказываться от промежуточных синхронизаций неправильно. Если человеку не нужен тотальный контроль, это не значит, что ему не хочется рассказать о достижениях или посоветоваться. Для таких случаев существуют, к примеру, еженедельные отчеты в формате онлайн-встреч или лайф-каналы, где и руководитель, и сотрудники могут задавать друг другу вопросы, а также «дорожные карты» и чек-листы. Кроме того, структурировать работу, делегировать задачи и оценивать их выполнение в процессе помогают онлайн-сервисы по трекингу проектов.

Цифровые союзники управленцев

Онлайн-сервисы сегодня позволяют следить за работой команды без лишнего контроля. Сотрудники сами обновляют статусы задач, а менеджеры видят прогресс и подключаются только тогда, когда это действительно нужно. Программы и платформы, которые позволяют это делать, можно условно разделить на три типа:

• для задач и проектов (типа Trello, Jira, ClickUp);
• для статусов (чем сейчас занят сотрудник) и коммуникации (Slack, Standuply, Loom);
• для стратегического планирования (доски Miro или FigJam).

Использование большинства зарубежных инструментов сейчас ограничено в России. Однако отечественные вендоры оказались к этому готовы: на рынке уже есть альтернативные решения, которыми пользуются команды разного масштаба. Выбор зависит от задач и специфики бизнеса — от визуальных досок вроде Trello или «Мегаплана» до более сложных BPM-систем, таких как ELMA.

Как не стать «тоталитарным менеджером»

Управление удаленной командой — важный hard-skill современного руководителя. В основе его методов должен быть не микроконтроль, а баланс между доверием, тактом и наставничеством.

Несколько принципов этичного менеджмента:

• Pull вместо push — сотрудник сам должен делиться прогрессом тогда, когда реально есть о чем рассказать. Если этого не происходит, проанализируйте вместе, что тормозит процесс. Не начинайте день с вопроса «Как у нас дела с тем-то? На какой мы стадии?».
• Обозначать дедлайны: что и в какой срок должно быть готово. Приучите команду к тому, что а) график надо соблюдать и б) если не получается, вовремя об этом сообщать, чтобы вместе решить проблему.
• Научиться доверять друг другу. А руководителю — еще и освоить искусство делегирования задач.
• Уважать личное время и пространство коллег. Помните, что в Google есть концепция под названием 20% Time, которая подразумевает, что любой сотрудник имеет право тратить 20% своего рабочего времени на сторонние проекты, не связанные напрямую с деятельностью компании (но потенциально для нее полезные). Такая позиция не раз доказала свою эффективность: есть предположение, что именно так появился сервис Gmail.
• Не игнорировать преимущества цифровизации и подключить команду к удобному вам трекеру задач.