Глава «Почты России» — РБК: «Мы себя задешево продавать не будем»

Максим Акимов (Фото: Владислав Шатило / РБК)

О необходимости частного капитала в «Почте России»

Зачем понадобилось писать новую стратегию

Вернутся ли потребители в зарубежные магазины

Остались ли проблемы с доставкой из-за пандемии

Куда будет инвестировать «Почта России»

Откуда «Почта России» возьмет деньги на свои изменения

Почему «Почта России» станет холдингом

Когда начнется эксперимент по продаже вина через почту

О развитии франшизы и конкуренции с большим ретейлом

О замене почтальонов дронами

О планах на имущество «Почты России»

О новой функции почтальонов при работе с пенсионерами

Сколько сведений о клиентах хранит «Почта России»

 — Нам предстоит решить сложную задачу, это главный вызов, который не уникален для «Почты России» и одинаков для всех почтовых операторов. С одной стороны, мы зависим от присутствия на традиционных рынках — письменная почтовая корреспонденция, доставка пенсий и т.д., — на которых продукты в традиционной конфигурации стагнируют в силу вполне естественных причин, а трансформация продуктов (например, перевод в цифровой канал) требует значительных вложений как времени, так и средств. С другой — есть быстрорастущие рынки, на которых агрессивно появляются хорошие и качественные продукты. Есть и третья сторона — наша миссия поддерживать почтовую связность страны. Наличие этих трех факторов вместе, конечно, здорово шатает мне экономику. Но мое глубокое убеждение, что, как только мы будем получать прямые субсидии на поддержание сети или на латание дыр в нашей операционной модели, мы будем деградировать как игрок. И никакой менеджер не сможет этой деградации сопротивляться. На системной основе деятельность «Почты России» субсидироваться не должна, и наша стратегия этого не предполагает. Мы хотим развиваться как рыночный игрок.

«Почте России» неплохо было бы, безусловно, оставляя контроль со стороны государства, так или иначе иметь у себя частный капитал. То есть иметь другую сторону для диалога, которая бы немножко подвинчивала мозг менеджменту, давала бы правильные ориентиры по поводу операционной эффективности и оптимизационной работы внутри.

— Такие частные деньги в России или за рубежом сейчас есть?

—Думаю, да. В небольшом объеме частный капитал в «Почте России» — это была бы довольно сбалансированная и правильная вещь, такая «гигиеническая присадка». При проведении IPO или private equity небольшого объема желающих будет много и условную «книгу заявок» мы очень эффективно закроем.

 — Какие-то действия предпринимаете в этом направлении? Начинали диалог с вашим акционером, то есть государством?

— Нет, рано, пока у нас есть гораздо более актуальные насущные вопросы.

— Есть две причины, из-за которых пришлось провести апгрейд стратегии. Был органический запрос, который вырос в компании. Переосмыслить себя акционерным обществом, стать коммерческой структурой — это значит «бустить» внутри каждый день разные изменения, переосмыслять каждый бизнес-блок, продуктовую команду и т.д. И это не потому, что новый менеджмент пришел. Убежден, что и Николай (Подгузов, глава «Почты России» до Акимова. — РБК), и его предшественники, любой человек на этом месте поддерживал бы стремление в первые два года своего существовании как АО глубже себя искать и осознавать.

Второй стрим — за 2020-й рынок здорово поменялся. Ключевой для нас — электронной коммерции, показавший взрывной рост, — изменился структурно. На нем произошло три тектонических сдвига. Первый — это переход потребителей с трансграничной торговли на domestic market: российская электронная полка научилась работать с локальным клиентом, дав продукт не хуже, а иногда и лучше, чем зарубежный маркетплейс. Это подтолкнуло к появлению второго важного фактора — вопроса скорости доставки, который стал вызовом, на который нужно отвечать. И третий большой сдвиг — это изменение структуры самих маркетплейсов: продавцов стало так много, что инфраструктуры стало не хватать. Даже монобренды, которые не присутствовали никогда на маркетплейсах, выплеснулись за этот год в онлайн. Наверное, кроме бутиков, где по-прежнему говорят: «Никогда мы не пойдем в онлайн, потому что прадедушка торговал офлайн, и я, мастер, буду ходить с метром швейным и торговать тоже офлайн», все имеют онлайн-каналы.

Мы могли оставить эти три огромных сдвига без внимания? Нет, конечно.

Максим Акимов

(Фото: Владислав Шатило / РБК)

— Тренд к росту трансграничной торговли продолжится, к нашему огромному счастью, но, что интересно, не в том направлении, про которое вы спрашиваете. Мы наблюдаем в этом году прирост объемов экспорта на 20–30% к прошлому году и в 2020-м получили плюс 21% к 2019-му. Импортный поток восстанавливается, но не так быстро.

Глобально потребитель исключительно к трансграничной модели, конечно, не вернется, и это очень правильно для страны. И я, как патриот, считаю, что передвижка логистической работы внутрь нашего отечества — это классная вещь. Мы, естественно, получаем и новую занятость, и новые сервисы, и компании, связанные с управлением электронной полкой, с маркетинговыми механизмами, и т.д. Пустили бы их работать на китайские площадки? Там своих чертей тысячи. И они все сильные, мощные и агрессивные. На российском рынке сейчас для российских торговцев бум и расцвет.

— Остаются ли у вас планы по развитию своего маркетплейса?

 — Своего маркетплейса у «Почты России» не будет, но как канал продвижения других маркетплейсов и товарных витрин — ок, почему нет. Сейчас в нашем приложении мы продвигаем витрину goods, например, и могут добавиться и другие. Мы не будем сами управлять гигантскими маркетинговыми инвестициями в продвижении собственной электронной полки. Кстати, это не получилось нигде в мире, хотя пытались наши коллеги-почтовики в Китае, Сингапуре, Deutsche Post год назад закрыл эксперимент. Нигде не покатило. Видимо, степень концентрации и уровень посвящения внутренней культуры компании к этому продукту должны быть настолько высоки, что он выжигает все остальное. Это должен быть только этот бизнес, не связанный больше ни с какой другой почтовой деятельностью. Он требует колоссальной концентрации, огромных инвестиций в продвижение, технологии, людей, огромного клиентского фронта. Видимо, существует какой-то конфликт культур. Но это моя гипотеза, наверное, ученые напишут об этом книгу, почему не покатило.

— Нет, мы не решили эти проблемы, и нам ровно в той же степени больно за проблемы, которые есть у наших клиентов. Проблемы были вызваны двумя факторами — вся логистика e-comm-экспорта была построена на грузовых емкостях пассажирских бортов. Когда этой емкости не стало, альтернативу найти было невозможно. В итоге сами емкости подорожали примерно в десять раз. При этом мы не переложили эту цену на продукт для наших клиентов, хотя для нас это стало значительно дороже и менее маржинально.

Главная задача сейчас, над которой мы бьемся и обязательно решим, — гарантировать твердый срок доставки. Пока ни мы, никто не может этого сделать. Внимательно следим за тем, что пытаются делать конкуренты, кроме премиального сегмента, который дороже в четыре раза, и говорим: «Да, конечно, если у вас свой парк судов, вы можете поставить лайнхолл и в режиме лайнхолла, трубы логистической вытаскивать все из Российской Федерации». Но это…

— Дорого.

— Да. Мы с июля все-таки хотим вывести на рынок логистические продукты, которые дадут точный срок доставки в США и Германию: мы сейчас договариваемся с некоторыми авиаперевозчиками об аренде их емкостей и будем заниматься прямым фрахтом воздушных судов.

— Но это мы все про «воздух» только говорим?

— В мире e-comm ничего другого нет.

— Еще есть морские перевозки.

— Ни один потребитель в мире, даже в условиях ограничений, сейчас не готов ждать, в том числе и уникальную российскую продукцию, по 38 дней. У потребителя сразу наступает истеричное состояние. Потребитель сейчас слегка нервничает, когда ему даже говорят: «Доставка через два дня». Срок очень важен. И при продаже российские продавцы дают обещание по доставке своему клиенту. Клиенту неважно, это почта Австралии, Новой Зеландии или России. Продавец подвел, он пострадавший.

Все бывает: партнеры подводят, ведь это цепочка. До пандемии мы в день задействовали 1,1 тыс. авиационных плеч, в один момент этих маршрутов не стало. Как можно изобрести альтернативу для 1,1 тыс.? А клиентам все равно, они говорят: «Эй, ты, слышишь, «Почта» — и дальше восемь страниц мата.

Просто решение не на поверхности, к сожалению. И кривые логистические маршруты — это как раз попытка найти хоть какие-то альтернативы. Летом прошлого года везли товар морем в Канаду и США. Это занимало, конечно, месяцы. Люди в это время кричали в сетях: «Вашу туды-сюды, через коромысло, где? Да нам наплевать! Какое отношение ваша пандемия имеет к движению товара?» И при этом я все равно должен своим сотрудникам сказать, что люди правы. Им наплевать на наши проблемы. И правильно — это мои проблемы. А у них проблема, что товар не продался или потребитель ушел от них. Но на словах это просто, на деле сложно, потому что нет альтернативы авиационной логистике. Если при завозе товара сюда из Юго-Восточной Азии контейнерная логистика и железная дорога — это хоть какое-то решение, то через Атлантику железной дорогой никак не переехать.

— Фулфилмент, склады, автоперевозки, курьерская доставка и вообще последняя миля разными форматами. Плюс модернизация сортировочных центров, систем хранения, на втором, третьем, четвертом уровнях вплоть до почтамтов. Цифровизация соответствующих логистических решений. Полноценный сервис-провайдер в логистике невозможен, если он одновременно не агрегатор, если он не привлекает партнеров и не является агрегатором чужих логистических решений, поэтому все упирается в скорость интеграции и в ИТ, и в работу с данными. Когда говорят «data driven company» — это не абстракция.

Максим Акимов

(Фото: Владислав Шатило / РБК)

— Что должно произойти с «Почтой России» по итогам реализации положений стратегии?

— Мы хотим стать первоклассным, отвечающим лучшим мировым стандартам логистическим провайдером. И с точки зрения и продуктового портфеля, и операционной эффективности, при этом сохраняя нашу миссию обеспечивать почтовую связность страны.

— Будет рост долговой нагрузки: нам придется много покупать, много занимать, много инвестировать. Мы знаем, где брать финансирование, — у нас хорошие консультанты и партнеры и по кредитам, и по структурному финансированию. Наши целевые 127 млрд руб. на инвестиционную программу на ближайшие пять лет мы вполне себе спокойно найдем.

— Стратегия описывает перспективный продуктовый портфель: куда мы идем в части логистики, e-commerce, финансового бизнеса и т.д.

Там же есть и вторая часть — как мы должны избавляться от ригидности, меняться сами, добиваться хорошего корпоративного метаболизма, скорости принятия решений и, самое главное, гибкости. Посмотрите на Poste Italiane, Deutsche Post DHL, Singapore Post — это холдинги. И вполне понятно, почему разумная человеческая мысль в других частях света пришла к этому: управлять таким огромным телом в виде монолита невозможно. Жесткая конструкция при любом потрясении рассыпается. Это как авиационное крыло — оно должно иметь некоторую степень гибкости, и холдинговая структура это обеспечит.

Это способ дать новую ответственность менеджменту. Дать возможность дочерним компаниям где-то получать партнеров, в том числе акционерных, привлекать самостоятельно финансирование, быстро генерировать продукты, тестировать гипотезы и выводить их на рынок. Холдинг — это точно решение этих вопросов.

— Сколько «дочек» и по каким направлениям у вас должно быть?

— Больше десяти. В некотором смысле прообраз «Почты России» как холдинга уже существует — у нас уже есть несколько компаний, которые мы расцениваем как «дочки», — «Национальные логистические технологии», Почта Банк, дочерней компанией стал «ПочтаТех».

Мы точно уже понимаем, кто у нас в первой линейке на реорганизацию, и приступили к этой работе. Например, ретейл.

 — В стратегии заложено много M&A. Игроки в каких сегментах вам интересны для приобретения?

— Нас интересует все, что обеспечивает сервисы для продавцов и может послужить для нас дополнительным каналом их входа в нашу логистическую сеть. Это маркетинговая аналитика, управление виртуальным складом, остатками, формирование карточек и т.д.

В логистике интересуют компании, которые занимаются магистральными перевозками, складской логистикой, фулфилментом. Интересует финтех, но как часть сервисов для электронной коммерции, электронный документооборот, сервисы коммуникаций, быстрое распознавание, защита данных и пр.

Сделки — это способ избежать ловушек органического роста и обыграть рынок во времени. Решить две классические задачи, которые во всех учебниках написаны: затащить новую культуру внутрь и инвестировать в долю рынка, а не только в технологии и команду.

Максим Акимов

(Фото: Владислав Шатило / РБК)

— Помимо выпуска вечных облигаций другие части стратегии также требуют изменений в законодательстве: чтобы компания могла привлекать третьих лиц для доставки почты, получать субсидии на авиаперевозку в труднодоступных районах и др. У вас есть понимание, готово ли правительство поддержать эти изменения? Обсуждали предварительно?

— Конечно. Все пункты проговорены. Мы не просим никаких преимуществ по сравнению с конкурентами. Например, есть довольно свободный режим работы с грузом, для почтового отправления такого же режима, наверное, никогда не будет. Но нельзя делать тяжелую и сложную идентификацию со сверкой паспорта. Есть же простые способы — электронная подпись, СМС, номер телефона. Отправитель груза сейчас, если он работает с нашим конкурентом, вообще себя никак не идентифицирует, и регулятор на это не то что закрывает глаза, но ничего и не требует.

Мы согласны работать как почтовый оператор в какой-то более строгой модели, но все-таки она не должна подвергать нас риску утраты клиента, когда клиент плюнет и скажет: «Слушайте, я с этой «Почтой» никогда больше связываться не буду. Там какие-то бюрократы, требуют с меня сто тысяч бумажек». Она не должна подрывать клиентские практики и клиентский опыт, а должна соответствовать представлению о нормальном клиентском пути.

Еще пример — мы отвечаем за тайну почтовой связи и ее сохранение, за безопасность груза. Дайте нам возможность страховать груз, который — неважно, по какому алгоритму, — едет к вашей двери и вручается вам, по всей цепочке. Но сейчас нам говорят — нет, раз это почтовое отправление, только почтовое отделение и почтальон. Другой классический пример — оплата почтового отправления. Для некоторых компаний это миллионы рублей: претензии заказным письмом, повестки, уведомления и т.д. Но если вы марки «языком» клеите — это НДС не облагается, а если вместо этого ставите франкировальный знак — то облагается. А это две разные цены для клиента, и рационального объяснения этому не существует.

Таких архаизмов в регуляторике накопилось очень много, и мы намерены вести системную работу, чтобы их снимать. Понимание по этим вопросам есть: есть поручения правительства, поручения по итогам соответствующих слушаний в Совете Федерации. Рассчитываем, что до 2022-го основные вещи должны закрыть, в том числе принять новый федеральный закон «О почтовой связи».

— Давайте будем точны. Это не доставка алкоголя, речь идет только о российском вине — выделенном сегменте, за которым производители очень сильно следят. Некоторые наши недоброжелатели хотят исказить поручение президента, но это поручение про «проработать возможность поддержки российской винной отрасли». Это не история про «не хватило, забежал на почту, догнался». У нас огромный поток обращающихся в отделения с отправками вин из южных регионов. Спрос на российское вино растет. Количество хороших хозяйств, хороших шато увеличивается. Поэтому хотим аккуратно пилотировать. Есть 50% вероятности, что он не полетит — спроса не будет или регулятор скажет, что есть проблемы с идентификацией клиентов. Мало ли что произойдет. Поэтому и решено сделать пилот в нашем канале.

Эксперимент должны запустить 1 сентября, Максим Станиславович Орешкин (помощник президента. — РБК) поставил жесткие обязательства. Для реализации выдачи заказов от виноделов в почтовом отделении не нужно менять закон, надо лишь синхронизировать системы учета. Законодательно ограничена только дистанционная продажа, позволяющая доставлять такие заказы клиенту домой. Но история с винным экспериментом и история нашей работы по регуляторным барьерам для «Почты» — они разные. В первом случае есть тема дистанционной продажи алкоголя, которая давно обсуждается на уровне государства и которая для «Почты» не входит в топ регуляторной повестки, очевидно.

— То есть амбиций на алкогольную монополию у вас нет?

— В рамках эксперимента канал «Почты» будет единственным. Но в нашей стратегии, кстати, этого компонента (продажи алкоголя. — РБК) нет, мы не целились в этот рынок. Сейчас во всем мире растет продажа винных сетов, подписки на вино. Огромное количество людей подписываются на будущий урожай калифорнийского вина, к примеру. Мы хотим попробовать эти новые продукты продвинуть на российском рынке в отношении российского вина.

Чтобы не было ни у кого мыслей, что «Почта» спаивает, напомню, что мы как раз ушли с этого рынка (продажи пива в отделениях), и правильно сделали. Представить себе алкоголика, который получил это тяжелое заболевание в результате увлечения качественным российским вином, наверное, можно, но все-таки это не массовый случай. Массовый случай — более доступные по соотношению цены и содержания спирта напитки. В такую игру мы не играем.

Максим Акимов

(Фото: Владислав Шатило / РБК)

— В разных местах по-разному. Для нас это, конечно, главная точка клиентского контакта. Наша задача — хорошо присутствовать в городах-миллионниках. Там не должно остаться неотремонтированных отделений или отделений, где у нас будет негативный клиентский опыт. Кроме того, нужно обеспечить очень быструю выдачу. Надо развести потоки по выдаче и приемке почтовых отправлений. Если человек сдает 100 коробок два раза в неделю — это профессиональный игрок, который торгует. Но тогда для него должны быть другие сервисы.

Мы планируем изменить зонирование, форматы, запустить так называемое отделение на дому, когда нам выгоднее доплатить сотруднику за то, что он работает из дома, а не из отделения, где нужно исправлять провалившийся пол и потолок, сквозь который давно видны звезды. При этом, подчеркну, число отделений мы сокращать не будем.

— Сколько будет таких отделений?

— Сложно пока сказать. Еще подумываем часть отделений отдать франчайзинговым партнерам, но это крайне непростая тема, и если это делать, то взвешенно и аккуратно. Надеемся, что будем развивать сеть на базе частичной занятости, когда человек будет числиться на одну десятую ставку у нас в силу регуляторного ограничения, требующего допускать к работе с почтовыми отправлениями только штатных сотрудников, но в то же время будет предпринимателем, который будет продавать сервис.

— «Почта России» же уже тестировала формат франшизы в 2015 году.

— Нет, хотя тогда рассматривалась идея внести такую опцию в закон, просто чтобы компания могла такую механику иметь. Сейчас делаем новый подход к снаряду, пока закон нас все еще тут держит. А потом надо будет формат раскатывать, доинвестировать. Франшиза — это маркетинг, продвижение, работа с клиентами, с созданием условий. У меня много, кстати, запросов, в том числе просто в почте, в Facebook мне люди пишут: «Отдайте нам, пожалуйста, мы хотим бизнес».

— В стратегии еще упоминается формат «магазин у дома». Это что?

— Это, скорее, режим dark stores (магазин-склад для сбора онлайн-заказов. — РБК), когда мы используем отделение для доставки товаров первой необходимости, которые там лежат и могут быть по клику доставлены. Например, у вас закончился стиральный порошок, мы прекрасно знаем, какой стиральный порошок вы покупаете, в том числе у нас. Он у нас всегда есть в отделении, которое находится в соседнем от вас микрорайоне, и мы привезем его вам в течение 20 минут.

— То есть вы начинаете конкурировать с условной «Яндекс.Лавка» и «Самокатом»?

<— Плюс-минус. Shop-to-home и dark stores — это наши форматы, в стратегии они есть.

— Как это соотносится с развитием вашего проекта с «Магнитом» («Почта России» с 2018 года открывает в своих отделениях точки «Магнита» с 200–600 наименованиями товаров в зависимости от площади отделения; всего планировалось открыть 30 тыс. таких точек. — РБК)?

— Проект с «Магнитом» предполагал классическую товарную полку офлайн, продажу товаров в отделении. Он стал для «Почты России» когда-то хорошим способом развиться в розничных продажах, но со временем мы научились продавать сами, и потому те планы по очень большому числу совместных точек подсократились. Сейчас наши общие точки есть, они работают и вполне успешны, их по стране около 850. Думаю, это не последнее наше проектное партнерство с «Магнитом», нам точно есть что друг другу предложить. А у shop-to-home и dark stores в «Почте» якорного партнера нет.

— У вас в стратегии цель — стать ключевым игроком российского ретейла. С кем будете конкурировать, с тем же «Магнитом», «Дикси» и Х5?

— До таких объемов мы не вырастем, но в формате сверхдешевого «магазина у дома» точно сможем в этом сегменте конкурировать.

 — Насколько должна быть оптимизирована сеть в итоге?

— Мы не планируем сокращать количество точек присутствия, наоборот, у нас обратная задача — их увеличить: и через формат франшизы, «почтальона на дому», ПВЗ, постаматов и т.д. Мы не будем массово закрывать отделения — у нас нет и не было таких планов. Да, мы прекрасно понимаем, что внутри компании мы отделения субсидируем, и это будет давить на наш финансовый результат, но это часть нашей миссии — присутствовать там, где, кроме нас, никто присутствовать не может и не будет.

— Еще одна идея стратегии — установка автоматизированных почтовых терминалов для выдачи почтовых отправлений в многоквартирных домах. Что это?

— Это мини-постамат, который одновременно и почтовый ящик, и постамат. Чем сейчас завален почтовый ящик? Макулатурой, рекламой. Во-первых, надо отрегламентировать доступ к этому почтовому ящику, чтобы вы там не находили то, что вам не нужно. Во-вторых, никто не мешает изменить конфигурацию этого ящика, чтобы вы, заказав себе условно бумажные тарелки к пикнику, нашли их, если они нужны к вечеру, в этом микропостамате. Речь о том, чтобы двигать услугу конечной бесконтактной доставки ближе к дому. Проблема контактной доставки во временном слоте: «Где вы? Я тут поворот ищу». «Ну, когда же вы приедете, я вас уже два часа жду». Вот это клиентский путь.

Человеческий труд будет дорожать. Образуются профсоюзы, курьеры дорожают, некоторые уже зарабатывают по 100 тыс. руб. и больше. Здесь чудес не будет, мы не привезем из других стран миллионы людей, и даже если привезем, они все равно, как нормальные живые люди, будут требовать премию за свой труд. Но и потребители сами не любят лишних контактов, предпочтут получить в удобном месте. Я верю в эту историю. Думаю, в этом году будем пилотировать. По итогам нашего корпоративного акселератора выиграла одна из технологических заявок про мини-постаматную сеть. Но там огромное количество вопросов: доступ людей из соседнего подъезда (мы не сможем это делать в каждом подъезде), если мини-постамат на открытом воздухе — нужны спецусловия хранения, как туда помещать товары и т.д. Но это жизнеспособный продукт, доставка будет двигаться ближе к клиенту, будет все больше бесконтактной и в удобное для него время. Шли мимо с работы, открыли, получили.

— Дальше в четырех субъектах будет проводиться более длительный эксперимент уже на протопромышленной основе. Это будут десятки маршрутов, тяжелые дроны с серьезным транспортным плечом, способностью нести полезный вес. Для нас это очень нужная и экономически оправданная вещь. Это не способ подмигнуть правительству, поиграть в инновационные игры. Мы видим в модели, что при масштабировании в течение какого-то количества лет мы окупим наши инвестиции в сервис нашего партнера или партнеров. Пока думаем о модели. Возможно, будем работать по логистической модели, «покупке часов», то есть партнер сможет использовать свою инфраструктуру для оказания услуг не только нам. Может быть, это будут наши аппараты. Я верю в эту историю, и в том числе в то, что когда-нибудь легкий дрон заменит почтальона. Потому что если представить, что человек карабкается в горы, идет пешком в непереносимых условиях в 40 градусов мороза, то вы меняете представление, понимаете, что даже 5 км — это подвиг. Это подвиг, который ежедневно делают эти люди. А там не 5 км, там и 30, и 50.

— На роботов «Яндекса» для доставки грузов смотрели?

— Что значит смотрели? Мы главные тестировщики. Там много вопросов с точки зрения работы в городской среде, работы с препятствиями, в зимних условиях, но это тоже правильная история. Посмотрим на итоги тестирования, примем решение. Будем это обсуждать на Петербургском [международном экономическом] форуме.

Максим Акимов

(Фото: Владислав Шатило / РБК)

— В общем это все редевелопмент, а в какой именно форме — продажа, рекапитализация через, может быть, инкорпорирование и внесение в капитал денег партнера — это в каждом конкретном случае решается. Но у нас уже есть сильные предложения от игроков в отношении конвертации ряда наших объектов и в гостиничные сети, и в объекты универсального назначения, и инвестирование в реконструкцию в режиме городских складов, и инвестирование в точки городской культурной жизни, каких-то культурных активностей.

Но это не значит, что мы займем линию «все, что не почтовое, — до свидания, на рынок». Есть объекты, откуда мы по идеологическим соображениям никогда не уйдем. Я буду считать большой пощечиной, если мы утратим права и на Московский почтамт, и на питерский Почтовый квартал. Это почтовые объекты, и мы очень надеемся, что вместе с руководством городов удастся привести их в порядок. Или, по крайней мере, удастся все это достроить — это довольно сложные объекты, обвешанные снизу доверху охранными обязательствами.

— Сколько средств это может принести?

— Не готов пока ответить, мы считаем все эти бизнес-кейсы. Но это точно будут доходы компании, и мы рассматриваем это как источник закрытия части потребностей в нашей инвестиционной программе. Так случилось, что у нас, к счастью, много объектов, и мы тут себя задешево продавать не будем.

— Очень большой блок стратегии занимает финтех в разных вариациях — кредитование, поддержка МСП. Можете пояснить — вы становитесь сами внутри конкурентами того же Почта Банка?

— Нет. Мы точно не будем продуктовой фабрикой, мы просто канал. У нас есть сильное партнерство с ВТБ и Почта Банком. Для нас самое главное — чтобы была возможность получить их продукты или от других участников в свой канал и предложить их клиентам прежде всего в e-comm. Самим развивать финансовые продукты, брать на себя финансовый риск, управлять капиталом, превращаться в банк — такой стратегии нет. Хотя «Почта Китая» пошла по такому пути, но для этого надо было стратегически решиться превращаться в банк.

— Мы пока экспериментируем, тестируем эти продукты в некоторых регионах. Это и режимы по более простому доступу к госуслугам, к передаче медицинских данных, измерение каких-то базовых параметров состояния здоровья человека, доставка средств реабилитации и др. Такой «мобильный соцработник». Но мобильный — в классическом смысле, «на ногах».

— То есть почтальон, который раньше приносил пенсию, допустим…

— Может проанкетировать… Очень важная часть — это субъективные сведения, которые сам человек о себе говорит. Люди могут поинтересоваться состоянием здоровья, предоставить эту информацию родственникам по их запросу. Какую-то базовую коммуникацию сделать. Потом предоставить это органам социальной защиты или в отношении условий жизни. Мы ногами посещаем этих людей. Это канал. Чем его заполнить — дальше начинаются самые разные истории.

— Но доставку пенсий государство оплачивает вам, а предоставление информации родственникам о состоянии здоровья бабушки — это вполне себе коммерческая услуга.

— Конечно, это коммерческая услуга. А, например, анкетирование и сбор базовых сведений о состоянии здоровья — это широкоохватный медицинский протоскрининг, за это вполне себе может платить государственное здравоохранение.

— Где сейчас идет пилот такого сервиса?

— В нескольких регионах — к примеру, в Ульяновской области. Результаты очень хорошие. В первую очередь с точки зрения общественной значимости, а не коммерции. В деньгах пока для нас это все очень печально. Я уже не говорю про доставку лекарств, в том числе рецептурных. Это первое, что приходит [в голову доставлять] вместе с пенсией. Это есть и сейчас, но выглядит значительно проще: «Вера, зайди к Петровичу, возьми для меня коробочку того. Он тебе все выпишет, я ему позвоню». Жизнь так устроена, и это понятно, потому что бабушке ехать за 24 км в районный центр в пыльном автобусе совершенно необязательно. У нас энное количество миллионов человек живут от аптек очень далеко, 10–15 км.

— Но для этого надо решить вопрос с разрешением дистанционной продажи лекарств по рецепту.

— Да, надеюсь, он тоже будет решен. Это точно один из продуктов, который мы хотим продавать, в стратегии это есть.

— Скоро ждете легализации?

— Да.

— У нас есть ряд услуг, которые без идентификации клиента невозможны. Я не отдам вам посылку, если не буду убежден, что вы — это вы. Даже в магазине подтверждающие скидку СМС приходят на телефон человека, на которого оформлена скидочная карта. У нас таких записей уже под 50 млн, мы входим в тройку или четверку крупнейших владельцев сведений о гражданах. Но, например, по сравнению со «Сбером» у нас другое транзакционное наполнение: у «Сбера» каждый человек совершает десять транзакций в день, а у нас — две в месяц. «Сбер» видит, что человек смотрит, ест, на чем едет, когда покупает квартиру и т.д. Мы этого не видим, но видим многое другое, продаем финансовые услуги, доставку, товары первой необходимости и хотим знать о своем клиенте все. Поэтому мы пересоберем информацию вокруг золотой записи о клиенте. Не люблю называть это Pochta.ID — это не специальный идентификатор, это просто запись о клиенте, что мы любим Ивана Ивановича Иванова, который в среднем шесть раз в месяц приходит в отделение, два раза покупает макароны, и мы знаем точно, что в следующем месяце мы ему на эти макароны дадим персональную скидку, а поскольку он приходит шесть раз в месяц, а не два, как Лариса Ивановна, мы еще его и вне очереди обслужим. Это все для клиента.