Топ-менеджер ВШЭ: Университетам нужны деньги на ошибки

Даниил Александров, замдиректора НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге (Фото: РБК СПб)

Объем финансирования программы «5-100-2020», нацеленной на повышение конкурентоспособности российских вузов, уже составил почти 30 млрд рублей. Однако в ходе проверки, которую недавно провела Счетная палата РФ, выяснилось, что далеко не все предоставленные вузам деньги были потрачены по прямому назначению. Более того, в ряде случаев проверяющие вообще «не обнаружили результатов интеллектуальной деятельности».

Впрочем, как считает замдиректора НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Даниил Александров, измерять эффективность работы университетов методом бухгалтерского учета бессмысленно. Проблема лишь в том, что и других методов, которые позволяли бы гарантированно избежать банального разбазаривания государственных денег, в России пока не появилось. В интервью РБК Петербург Д.Александров рассказал о том, как следует управлять работой вузов и зачем российским университетам нужно попасть в международные рейтинги.

ДЕНЕГ ДОСТАТОЧНО

— Каковы критерии отбора вузов для участия в программе «5-100-2020»?

— Есть, конечно, формальные критерии — например, уровень научной работы университетов. И есть менее формальные критерии. Важно понимать, что не существует каких-то простых метров и аршинов, которыми можно измерить качество университета. Именно поэтому программа «5-100-2020» была конкурсной — каждый университет мог подать заявку на участие, и заявки оценивались по многим параметрам, а не только по формальной наукометрии. Но заранее было известно, что деньги получат только те вузы, которые ведут активную научную работу, делают много публикаций и пр. Иными словами, университеты, у которых есть какой-то задел, чтобы сделать следующий скачок.

— Есть мнение, что количество публикаций — это как раз излишне формальный критерий, который не говорит напрямую об уровне вуза.

— Это совсем не так. Если университет преимущественно публикует учебно-методические пособия местного издательства или статьи в своих собственных журналах — это не исследовательский университет, и он никогда не попадет в международные рейтинги. Если вы никогда не публиковались в уважаемых международных журналах, то у вас нет шансов быстро совершить скачок к тому, чтобы публиковаться в объеме достаточном для получения какой-то известности. И публикации в престижных международных журналах — это гарантия качества. Конечно, можно быть гением и не публиковаться в таких журналах, но в них почти невозможно опубликовать слабые работы. В отличие от большинства российских журналов, там есть конкуренция и жесткое рецензирование. И тот университет, где много хороших публикаций, лучше прочих.

— Сколько же нужно иметь публикаций в год, чтобы попасть в программу «5-100-2020»?

— С какого уровня можно считать людей богатыми? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно иметь представление о каком-то среднем уровне доходов. С научными публикациями — то же самое. У кого-то — 200 публикаций, у кого-то — 1000, а у кого-то даже больше. Сказать, сколько достаточно, можно только когда у вас на столе лежат заявки и вы видите средний уровень. Сейчас ситуация такова, что в России есть только два вуза, обладающие определенной мировой известностью, независимо от рейтингов — МГУ и СПбГУ. Но они не подавали заявки и не участвуют в программе «5-100».

— Если сказать коротко, вам нравится программа «5-100-2020»?

— Да, она мне очень нравится, но не просто потому, что НИУ ВШЭ получил государственное финансирование в рамках этой программы. Мне нравится, как она продумана и организована. В частности, потому, что в ней участвует 21 вуз, хотя изначально их было меньше. Чтобы выявить лидеров, надо бежать вместе. Должна быть какая-то группа, внутри которой есть собственная конкуренция. Важно, что это не пять отобранных вузов, с которыми проводится какой-то индивидуальный массаж. Все определяется на основе конкурса.

— 29 миллиардов — это много или мало? Достаточно ли этих денег, чтобы университеты попали ТОП-100 международных рейтингов?

— Полагаю, что в условиях России это вполне достаточная сумма. Но, конечно, надо бы больше.

С ПРАВОМ НА ОШИБКУ

— Цель программы — «повышение конкурентоспособности российских вузов». Не слишком ли общо сформулирована задача?

— Мне кажется, что в науке задачи в принципе нужно ставить общо. По-другому просто нельзя.

— Но можно ли тогда ожидать конкретных результатов?

— Возьмем пример из жизни. Люди женятся и ставят перед собой задачу создать счастливую семью — с детьми и пр. Но можно ли ставить задачу создать счастливую семью с детьми — мальчиком такого-то роста и веса и девочкой с таким-то цветом волос. Это бессмысленно, потому что жизнь во все вносит свои коррективы.

— Но семья — это не инвестпроект. А тут мы говорим о конкретном проекте, в который государство вкладывает деньги, а потому вправе ожидать каких-то измеряемых результатов.

— Не согласен. Чем детальнее требования, тем легче ими манипулировать. Государство и так уже ввело измеряемые показатели эффективности, хорошо их считает и следит за вузами. Но все же дает свободу в реализации планов.

— Но как тогда объяснить инвестору (в данном случае государству), что его деньги потрачены эффективно?

— Поймите, нельзя ставить вузам задачу тратить деньги на какие-то конкретные вещи. Каждый вуз должен тратить так, как считает нужным. В том числе и для того, чтобы, как говорил Петр Первый, «глупость каждого была видна въяве».

— Не слишком ли дорого обходится глупость?

— Нет. Если вы не даете вузу хоть какой-то простор тратить деньги, совершать открытия и… делать ошибки, то они вообще ничего делать не будут, а только отчитываться бумагой.

«ФЕЙСБУКА» МОЖЕТ НЕ ПОЛУЧИТЬСЯ

— Если для попадания в международные рейтинги нужны публикации в международных научных журналах, то обязательно ли тратить миллиарды для написания этих статей?

— Чтобы написать эти статьи, в большинстве наук нужно вложить деньги в исследования, сбор эмпирических данных. На исследования нужно время. Мы заново создаем научные направления и школы. Например, в ВШЭ создаются международные лаборатории, руководить которыми приглашаются известные ученые со всего мира. Их приглашают для того, чтобы они подготовили новое поколение ярких ученых, а не для того, чтобы приписать себе их достижения и публикации. Лаборатории проводят регулярные летние школы, семинары и конференции, нанимают талантливых молодых ученых. Они общаются, у них появляются какие-то идеи, они работают, пишут статьи, посылают их в журналы. Там просят статьи доработать и т. д. В итоге от начала работы до публикации статьи в журнале проходит не один год. Но эту работу прочитают ученые в разных странах, и она получит цитирование. Надо понимать, что хорошие результаты зреют медленно.

— Сколько же нужно времени, чтобы попасть в международные рейтинги?

— Есть разные способы решить эту задачу. Есть, например, способ Саудовской Аравии. Там есть Университет им. Короля Абдулазиза (King Abdulaziz University), который достаточно высоко стоит в мировых рейтингах. Что они для этого делают? Они платят зарплату мировым ученым, которые иногда приезжают в Саудовскую Аравию с лекциями, а все статьи этих ученых приписываются саудовскому университету. Это называется покупкой цитирования.

— Я читал, что большую часть государственных денег вузы потратили на зарплаты, гостиницы, командировки и перелеты. Это и есть покупка цитирования?

— Нет, университеты, участвующие в программе «5-100», покупкой цитирования не занимаются, и министерство следит, чтобы лаборатории серьезно работали. Поскольку я не член комиссий по финансовым вопросам, то я просто не знаю, какие вузы и на что конкретно тратят деньги. Но знаю, что все тратят по-разному. Я ходил в лаборатории некоторых петербургских вузов. Можно сказать, ходил на экскурсию, потому что это произведения искусства. В американских технических вузах, где я работал, лаборатории ничем не лучше. А что касается заключения Счетной палаты, то она, конечно, по-своему считает правильно. Но в то же время она зачастую находится в некоем перпендикулярном положении относительно тех учреждений, которые она проверяет.

— То есть?

— Если говорить о вложении денег в развитие ряда научных направлений, то эти вложения априори связаны с рисками — точно также, как и инвестиции в любые научно-технические инновации. Иными словами, Facebook может получиться, а может и не получиться. И, наконец, в науке главное — нематериальные, неосязаемые активы, то есть свежие идеи и таланты. А Счетная палата считает то, что может, — те или иные траты, оценивая научную работу так же как, скажем, производство мебели.

— Должен признаться, что с точки зрения классического менеджмента это звучит довольно странно. Не окажутся ли государственные инвестиции раздачей ресурсов на проедание?

— А классический менеджмент плохо работает с талантами. Но хороший менеджер всегда выбирает людей не по формальным признакам. Он думает об их мотивации, о том, почему им будет интересно добиваться тех результатов, которые нужны менеджеру. Ведь даже если вы приглашаете в Россию иностранных ученых, далеко не всегда у них есть мотивация создавать здесь научную школу. Им, например, может быть совсем не нужно, чтобы в России появилась мощная лаборатория, которая конкурировала бы с их собственной. Но есть люди, которые готовы выращивать здесь научную школу. Им на это нужно дать время и возможность. И контролировать этот процесс нужно не только через финансовую отчетность.

— Но люди ведь должны как-то отвечать за те ресурсы, которыми они распоряжаются.

— Люди должны думать не только о том, чтобы прикрыть свой зад от наказания по финансовой отчетности. Они должны стремиться сделать что-то крупное, оставить какой-то след в науке. Это очень плохо измеряется деньгами.

— Существуют ли в программе «5-100-2020» конкретные управленческие и юридические механизмы, которые гарантируют, что государственные деньги не будут потрачены каким-то неподобающим образом или, проще говоря, украдены?

— У нас в стране могут завести уголовное дело на любого активного человека, так что о каких гарантиях вы говорите? Могут и на предпринимателей, могут и на ученых. Человеку нужно срочно опыт поставить, а закупки по конкурсам и доставки через таможню у нас устроены так, что никогда мы не догоним мировую науку, в которой нужный реактив доставляется экспресс-почтой. Представим, что ученый решает ввезти реактив сам, съездив в Хельсинки. Можно ли на него завести уголовное дело? Да запросто. Я так возил научные материалы по просьбам друзей в девяностые годы туда и обратно, и вообще-то рисковал. Главная гарантия против воровства — сильная научная мотивация. Увлеченный ученый свои последние деньги тратит на науку, как художник на краски. Ученых надо подбирать, а жуликов от науки с крадеными диссертациями убирать отовсюду, и не придется беспокоиться.

— На Западе это тоже плохо измеряется деньгами? И там нет механизмов?

— И там все держится на научной увлеченности и репутации. Похожая система работает в Германии, и очень успешно. Это система так называемых «центров превосходства». Суть в том, что вузы участвуют в федеральных и региональных конкурсах, в рамках которых каждый университет объявляет ту научную область, где он рассчитывает достичь выдающихся на мировом уровне результатов. И в такие вузы делаются инвестиции, которые тоже могут не оправдаться. И там расчет только на энтузиазм ученых.

ИНДЕКС КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

— Если главная задача — повышение качества образования и научные достижения, обязательно ли для этого присутствовать в международных рейтингах?

— Эти вещи связаны. Рейтинг — это международная репутация. В некоторых рейтингах международная репутация составляет около 40% общего индекса. Откуда она берется? Мне, например, за 15 минут до вашего звонка пришла по почте анкета от Times Higher Education. Там есть пункты вроде «Назовите 15 лучших по исследованиям университетов в вашей области» или «Назовите 15 лучших по преподаванию университетов в вашей области». Иными словами, изрядная доля этих рейтингов формируется самими учеными. Во многом благодаря просто тому, что ряд вузов — на слуху.

— То есть рейтинг отражает то, что маркетологи называют спонтанной узнаваемостью бренда.

— Именно так. А спонтанная узнаваемость — это и есть повышение конкурентоспособности вуза. Например, большое количество ученых во всем мире знают бренд ИТМО. Если ИТМО откроет международную программу на английском языке, то эти ученые могут порекомендовать своим ученикам записаться на эту программу.

— Все ли хорошие вузы мира попадают в эти рейтинги?

— Да, безусловно, все. При этом далеко не все они находятся в США, Великобритании и пр. Есть, например, Американский университет Бейрута, у которого QS рейтинг 186. Практически все профессора у них — по происхождению из стран Ближнего Востока, получившие образование в Англии, Франции и США. В то же время есть уважаемый университет в Италии, с которым мы работаем (не буду его называть), и он не входит в первые три сотни. Это означает, что этот прекрасный университет долго не вкладывался в свою международную репутацию, в привлечение ученых с образованием, полученным в других странах. Сейчас он меняет свою стратегию, и ситуация изменится.

— Не могли бы вы привести примеры университетов в других странах, которые попали в международные рейтинги в результате программы, аналогичной «5-100-2020»?

— Я уже упоминал программу в Германии — Universities Excellence Initiative — это очень похожий проект. В Германии очень много университетов, и в разных университетах есть сильные центры, но в целом немецкие университеты невысоко стоят в мировых рейтингах. И решено было проводить конкурсное финансирование «центров превосходства», вкладывая в рост уже сильных направлений. В программе «5-100» сейчас идет сходный процесс, когда университеты выделяют свои направления, в которых они готовы сделать прорыв на уровень международной известности. Для этого придуманы рейтинги по направлениям, и немецкие университеты там растут в зависимости от своей области превосходства. Это эффективная стратегия, которая много лучше, чем посев денег по всем площадям.

— Мы все время говорим о повышении конкурентоспособности. Хочется понять, о какой конкуренции идет речь — с кем и за что.

— Конкуренция за талантливых студентов и профессоров. Мы хотим, чтобы они стремились ехать в наши университеты как интересные места работы и учебы.

— Я слышал, что даже в американских вузах доля иностранных студентов не превышает 2%, то есть образовательные услуги направлены прежде всего на внутреннего потребителя.

— Не совсем так. Вся вузовская система США ориентирована на внутреннего потребителя — отсюда и среднее значение 2%. Но при этом в Америке есть колледжи, где 40% студентов — китайцы. Китайцы даже начинают жаловаться: они приехали в США не для того, чтобы учиться с китайцами. Очень хороший пример — система учебных заведений Калифорнии. Все они там разделены на три уровня. Первый уровень — трехлетние колледжи, ориентированные на локальные рынки, второй — так называемые state universities обслуживают рынок всего штата, и третий уровень — вузы, названия которых начинаются с букв UC (University of California). Эти вузы ориентированы на мировой рынок, и именно поэтому в их продвижение вкладываются серьезные ресурсы.

БЕЗ ТОЧНОЙ РЕЦЕПТУРЫ

— Есть мнение, что реформа образования в России идет не очень быстро, поскольку в самих вузах в ней мало кто заинтересован. Так ли это — с учетом того, что ректора и так получают хорошую зарплату?

— Да, мы знаем примеры вузов, где после того, как ректор уходит на пенсию, следующим ректором становится его дочь. То есть фактически вуз приватизирован. Люди уже как-то приспособились к жизни, им удобно и хорошо — и вдруг им предлагают жить как-то иначе. Действительно зачем? В этом и состоит смысл программы «5-100», чтобы выделить определенную группу университетов, которые готовы жить иначе и бороться за место под мировым солнцем.

— Они готовы почему? В чем стимул? Не получится ли тут как с российскими футбольными клубами, которые, накупив иностранных игроков, в мировых рейтингах особо не продвинулись?

— Стимул в том, что они сами этого хотели и начали к этому двигаться еще до появления программы «5-100-2020». Важно то, что в этой модели должна соблюдаться очень тонкая грань между делегированием полномочий и контролем. Опыт такой модели есть не только в университетах. Я в свое время посмотрел, как была устроена работа в Microsoft в 1990-е. Там были департаменты, для которых выставлялись жесткие KPI. Но при этом был отдел разработок, который отвечал за существенные инновации. И в этом департаменте не было жестких критериев оценки, но Билл Гейтс периодически лично приходил к ним в каждую группу на встречу. И в итоге все группы давали блестящие результаты. Но суть в том, что даже в такой коммерческой структуре, жестко ориентированной на деньги, некоторые ученые работали по совсем другим правилам. И в них вкладывались деньги, хотя не было гарантий, что они что-то сделают. Это принципиально иной тип мотивации.

— Одним словом, университет — это коктейль, у которого нет точного рецепта?

— Да. И в каждом баре его делают по-разному. Успех возможен лишь в случае, когда у вас есть несколько баров, где делают этот коктейль.