Прямой эфир

К сожалению, ваш браузер
не поддерживает
потоковое видео.

Попробуйте

установить Flash-плеер
Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять
Лента новостей 17:37 МСК
В ожидании банкротств: есть ли будущее у российской угольной отрасли? Бахыт Ужахов генеральный директор группы компаний «Русский уголь» Мнение, 17:05 Лучшие предложения рынка наличной валюты  17:00   USD НАЛ. Покупка 65,35 Продажа 65,45 EUR НАЛ. 73,05 73,30 Устроившего гонки на Gelandewagen в Москве лихача арестовали на 15 суток Общество, 16:46 Семья погибшего гонщика Бьянки подаст в суд на Marussia и «Формулу-1» Общество, 16:39 Богатство генералов: зарплаты, дома, автомобили правохранителей и их жен Фотогалерея, 16:36 «Правдоподобный обман»: какова тактика России в конфликте с Украиной Михаил Троицкий политолог, специалист по международным отношениям Мнение, 16:27 В Раде потребовали от СБУ не мешать работе комиссии ООН по пыткам Политика, 16:22 Apple задумалась о покупке одной из крупнейших медийных компаний Технологии и медиа, 16:21 Финансовый директор Nord Stream оценил стоимость «Северного потока-2» Бизнес, 16:17 Глава СКР призвал законодательно закрепить национальную идею России Политика, 15:54 Нефть выше $50: почему пока не стоит покупать подешевевшие доллары Деньги, 15:53 Хедж-фонды предупредили об угрозе потери четверти накоплений Экономика, 15:51 МИД Германии выступил за восстановление доверия между НАТО и Россией Политика, 15:44 Американский производитель лекарств пожаловался на российский Минздрав Бизнес, 15:44 Замглавы Великого Новгорода задержали по делу о детской порнографии Политика, 15:35 Путин предложил смягчить уголовную ответственность для бизнеса Экономика, 15:32 Нефть марки WTI превысила $50 за баррель впервые с октября 2015 года Финансы, 15:07 Пентагон откажется от дискет при координации работы ядерных сил США Политика, 15:04 Горбачеву запретили въезд на Украину Политика, 14:57 Финансовый кризис 2008 года назвали причиной 500 тыс. смертей от рака Экономика, 14:35 Ключевой топ-менеджер «Роснефти» уволилась из-за разногласий с Сечиным Бизнес, 14:27 Игра с баррелем: почему не стоило верить мрачным ценовым прогнозам Константин Симонов директор Фонда национальной энергетической безопасности Мнение, 14:22 Патриарх Кирилл назвал плохим признаком использование английских слов Политика, 14:20 Кличко решил отказаться от поста председателя «Блока Петра Порошенко» Политика, 14:17 Золотые запасы Венесуэлы достигли минимума Экономика, 14:07 В Кремле рассказали подробности о новом газопроводе по дну Черного моря Бизнес, 13:57 Баррель по $50: что будет с ценами на нефть и курсом рубля Экономика, 13:48
18 мар, 14:24 Бизнес
Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять
Сергей Андреев, президент и генеральный директор группы компаний ABBYY
Формальная система оценок способна развалить самый эффективный коллектив — людям не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. Им нравится интересная работа

Вредные показатели

Столь любимые многими работодателями KPI давно надоели сотрудникам. Сложные схемы, непонятные и порой странные критерии, зачастую предлагаемые теми, кто совершенно ничего не понимает в предметной области; постоянная напряженность, зависимость от внешних факторов, людей, процессов и, конечно, бесконечные отчеты.

На первый взгляд все довольно логично. Каждый работодатель хочет платить за реальные достижения, а не просто за отсиженное время в офисе. Вполне понятное желание вырастает в намерение построить систему с измеряемыми показателями эффективности и мотивированными сотрудниками.

Есть такие профессии, для которых относительно легко выстроить систему регулярной оценки. Здесь очень простые, прозрачные достижения, которые можно использовать в качестве индикатора. Специалист по продажам — объем продаж, маркетинг — оценка суммы сделок по сгенерированным лидам и т.д. Но для людей, которые создают что-то новое, для творческих процессов такие системы почти бесполезны, часто и вредны.

Не думая о подобных особенностях, систему KPI начинают навязывать сверху всем — и сотрудники страдают. Но по факту руководство страдает от подобных систем не меньше, теряя не только авторитет, но и деньги. Только не всегда осознает, что же делать.

Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70–80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.


Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции. 

Другие материалы по теме
Выученная беспомощность: почему сотрудники ведут себя как малые дети
Scrum-революция: что общего в методах управления бизнесом и ФБР
Внутренняя угроза: как отечественные компании борются с терроризмом
Ненужные праздники: во сколько стране обходятся длинные каникулы