Пожалуйста, отключите AdBlock!
AdBlock мешает корректной работе нашего сайта.
Выключите его для полного доступа ко всем материалам РБК
Лента новостей
Поклонская заявила о проверке финансирования «Матильды» в Фонде кино 08:09, Общество Расследование РБК: как «фабрика троллей» поработала на выборах в США 08:00, Технологии и медиа В Москве при наезде автомобиля на дорожных рабочих погибли два человека 07:21, Общество СМИ узнали об отказе Любляны выдать подозреваемого в хищении у «Роснефти» 06:36, Бизнес В «Открытии» заметили продолжающийся отток средств вопреки действиям ЦБ 05:45, Финансы Губернатор Флориды ввел чрезвычайное положение из-за речи националиста 05:29, Политика В Белоруссии заподозрили трех россиян в организации незаконной миграции 04:48, Общество КНДР призвала страны ООН не поддерживать США для собственной безопасности 04:38, Политика «Известия» сообщили о поддержке властями запрета на курение у подъездов 04:12, Политика Правительство объявило о начале подготовки к выборам президента 03:45, Политика В Кузбассе произошло землетрясение магнитудой 2,9 03:42, Общество Защита Винника подала жалобу на «неквалифицированного переводчика» 03:21, Общество Оппоненты Мединского опровергли участие в защите диссертации министра 02:37, Политика Организатор баттла с Oxxxymiron ответил на планы ТВ-3 подать в суд 02:14, Общество Ассанж пообещал €20 тыс за информацию об «убийцах» журналистки на Мальте 01:44, Политика Члены «спящей ячейки ИГ» планировали атаку на концерте Киркорова 01:13, Политика В Лондоне в результате нападения с ножом около метро погиб один человек 01:06, Общество В Испании арестовали глав каталонских организаций за призывы к мятежу 00:26, Политика Телеканал ТВ3 пригрозил судом организаторам баттла Oxxxymiron и Dizaster 00:06, Общество ЦБ и страховщики перекроют новую схему мошенничества с е-ОСАГО 00:04, Финансы В Иране заявили о продолжении производства ракет при возможной изоляции 00:02, Политика Стало известно имя главаря задержанных в России членов спящей ячейки ИГ 16 окт, 23:35, Общество ФНБ покроет дефицит Пенсионного фонда на 657 млрд руб. 16 окт, 23:17, Экономика «Нацкорпус» потребовал национализации «вертолетной площадки Януковича» 16 окт, 23:12, Политика Более половины россиян выступили против женщины-президента в России 16 окт, 22:30, Политика На Мальте взорвали машину автора расследований для «Панамских документов» 16 окт, 22:25, Политика Маккейн пригрозил Ираку из-за использования оружия из США против курдов 16 окт, 22:12, Политика МГУ возглавил региональный рейтинг вузов QS 16 окт, 22:04, Общество
Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять
Бизнес, 18 мар, 2016 14:24
0
Сергей Андреев Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять
Формальная система оценок способна развалить самый эффективный коллектив — людям не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. Им нравится интересная работа

Вредные показатели

Столь любимые многими работодателями KPI давно надоели сотрудникам. Сложные схемы, непонятные и порой странные критерии, зачастую предлагаемые теми, кто совершенно ничего не понимает в предметной области; постоянная напряженность, зависимость от внешних факторов, людей, процессов и, конечно, бесконечные отчеты.

На первый взгляд все довольно логично. Каждый работодатель хочет платить за реальные достижения, а не просто за отсиженное время в офисе. Вполне понятное желание вырастает в намерение построить систему с измеряемыми показателями эффективности и мотивированными сотрудниками.

Есть такие профессии, для которых относительно легко выстроить систему регулярной оценки. Здесь очень простые, прозрачные достижения, которые можно использовать в качестве индикатора. Специалист по продажам — объем продаж, маркетинг — оценка суммы сделок по сгенерированным лидам и т.д. Но для людей, которые создают что-то новое, для творческих процессов такие системы почти бесполезны, часто и вредны.

Не думая о подобных особенностях, систему KPI начинают навязывать сверху всем — и сотрудники страдают. Но по факту руководство страдает от подобных систем не меньше, теряя не только авторитет, но и деньги. Только не всегда осознает, что же делать.

Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70–80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.

Об авторах
Сергей Андреев президент и генеральный директор группы компаний ABBYY
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.