Прямой эфир

К сожалению, ваш браузер
не поддерживает
потоковое видео.

Попробуйте

установить Flash-плеер
Лента новостей 3:46 МСК
Лучшие предложения рынка наличной валюты  03:00   USD НАЛ. Покупка 63,95 Продажа 63,75 EUR НАЛ. 68,70 68,60 Франция раскритиковала блокировку Россией новой резолюции по Алеппо Политика, 02:38 «Нафтогаз» назвал условия для возобновления закупок российского газа Бизнес, 02:01 Amazon откроет в США первый магазин без кассиров Бизнес, 01:43 «Нафтогаз» оценил свои шансы в спорах с «Газпромом» в Стокгольме Бизнес, 00:50 Госдеп прокомментировал удар по российскому госпиталю в Алеппо Политика, 00:50 Власти отказались уменьшить взнос в Совет Европы из-за имиджевых рисков Политика, 00:32 Прокуратура добавила неопределенности в санацию «Траста» Финансы, 00:01 Госдума не поддержала введение акцизов на чипсы и сладкую газировку Политика, Вчера, 23:46 Собиравшегося атаковать Капитолий жителя США приговорили к 30 годам Общество, Вчера, 23:16 Россия и Китай заблокировали в Совбезе ООН новую резолюцию по Алеппо Политика, Вчера, 23:05 Полтора триллиона на войну: мировые расходы на вооружения выросли Политика, Вчера, 22:57 Президент Италии попросил премьера Ренци отложить отставку Политика, Вчера, 22:36 Следующую церемонию вручения «Оскар» проведет Джимми Киммел Общество, Вчера, 22:33 СК начал проверку после вечеринки в школьном бассейне во Владимире Общество, Вчера, 22:08 Минфин предложил вдвое урезать повышение зарплат медикам в 2017 году Политика, Вчера, 22:05 Российский завод Toyota ввел вторую смену на фоне стабилизации рынка Бизнес, Вчера, 21:59 СКР назвал виновными в аварии в ХМАО водителей автобуса и грузовика Общество, Вчера, 21:43 ИГ заявила о намерении атаковать посольства Турции по всему миру Политика, Вчера, 21:39 «Спартак» обыграл «Рубин» в матче с двумя удалениями Спорт, Вчера, 21:33 «Роснефть» решила разместить облигации на 600 млрд руб. мимо рынка Финансы, Вчера, 21:32 Плоды импортозамещения: как изменился российский АПК под санкциями Бизнес, Вчера, 21:19 Пассажиров севшего в ХМАО Boeing разместят в гостинице под охраной ФСБ Общество, Вчера, 21:13 Сергей Данкверт — РБК: «Идет контрабанда под видом «товаров прикрытия» Интервью, Вчера, 21:12 Третья волна: что снесли в Москве к 5 декабря. Фотогалерея Фотогалерея, Вчера, 20:58 Во Внешпромбанке зависли 300 млн руб. покойного патриарха Алексия II Экономика, Вчера, 20:47 Выборы или новый премьер: что ждет Италию после отставки Ренци Политика, Вчера, 20:42 Премьер Франции объявил о намерении баллотироваться в президенты Политика, Вчера, 20:41
18 мар, 14:24
Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять
Сергей Андреев, президент и генеральный директор группы компаний ABBYY
Формальная система оценок способна развалить самый эффективный коллектив — людям не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. Им нравится интересная работа

Вредные показатели

Столь любимые многими работодателями KPI давно надоели сотрудникам. Сложные схемы, непонятные и порой странные критерии, зачастую предлагаемые теми, кто совершенно ничего не понимает в предметной области; постоянная напряженность, зависимость от внешних факторов, людей, процессов и, конечно, бесконечные отчеты.

На первый взгляд все довольно логично. Каждый работодатель хочет платить за реальные достижения, а не просто за отсиженное время в офисе. Вполне понятное желание вырастает в намерение построить систему с измеряемыми показателями эффективности и мотивированными сотрудниками.

Есть такие профессии, для которых относительно легко выстроить систему регулярной оценки. Здесь очень простые, прозрачные достижения, которые можно использовать в качестве индикатора. Специалист по продажам — объем продаж, маркетинг — оценка суммы сделок по сгенерированным лидам и т.д. Но для людей, которые создают что-то новое, для творческих процессов такие системы почти бесполезны, часто и вредны.

Не думая о подобных особенностях, систему KPI начинают навязывать сверху всем — и сотрудники страдают. Но по факту руководство страдает от подобных систем не меньше, теряя не только авторитет, но и деньги. Только не всегда осознает, что же делать.

Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70–80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.


Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.