«Единственный источник инноваций обозленные люди»

РБК собрал высказывания известных экспертов о нововведениях в различных областях жизни и деятельности современного человека
« »
В общем и целом, существует только один-единственный источник инноваций вне зависимости от сферы, будь это информационные технологии, системы рекрутинга или разработка технического продукта. Этот источник — обозленные люди. Люди, которые решительно настроены внести изменения и пойдут до конца.

Когда вы пытаетесь внедрить даже маленькое нововведение в систему, вы сталкиваетесь с сопротивлением. Людям не нравятся перемены как внутренние, так и внешние. И поэтому вы должны принять удар на себя. Вы должны принять всю ярость людей, жизни которых пытаетесь изменить.


Том Питерс — американский писатель, специалист в области менеджмента, был советником в Белом доме и консультантом в McKinsey & Co.
« »
В общем и целом, существует только один-единственный источник инноваций вне зависимости от сферы, будь это информационные технологии, системы рекрутинга или разработка технического продукта. Этот источник — обозленные люди. Люди, которые решительно настроены внести изменения и пойдут до конца.

Когда вы пытаетесь внедрить даже маленькое нововведение в систему, вы сталкиваетесь с сопротивлением. Людям не нравятся перемены как внутренние, так и внешние. И поэтому вы должны принять удар на себя. Вы должны принять всю ярость людей, жизни которых пытаетесь изменить.


Том Питерс — американский
писатель, специалист
в области менеджмента,
был советником в Белом
доме и консультантом
в McKinsey & Co.
« »
Эмпатия — двигатель инноваций. Вот почему я часто переживаю о том, насколько дегуманизированными стали наши компании. Послушайте выступление типичного CEO или просмотрите веб-сайт, ориентированный на сотрудников, и обратите внимание на слова, которые продолжают там появляться: «лидерство», «решение», «преимущество», «фокус», «динамика», «дифференциация» и «превосходство».

Ничего плохого в этих словах нет, но они не вдохновляют человеческие сердца. И это проблема, потому что, если вы хотите внедрять инновации, то должны быть вдохновленными, ваши коллеги должны быть вдохновленными и, наконец, ваши клиенты тоже должны быть вдохновленными.


Гэри Хэмел — американский эксперт
в области стратегического
управления, основатель
международной консалтинговой
компании Strategos

Гэри Хэмел — американский эксперт в области стратегического управления., основатель международной консалтинговой компании Strategos
« »
Эмпатия — двигатель инноваций. Вот почему я часто переживаю о том, насколько дегуманизированными стали наши компании. Послушайте выступление типичного CEO или просмотрите веб-сайт, ориентированный на сотрудников, и обратите внимание на слова, которые продолжают там появляться: «лидерство», «решение», «преимущество», «фокус», «динамика», «дифференциация» и «превосходство».

Ничего плохого в этих словах нет, но они не вдохновляют человеческие сердца. И это проблема, потому что, если вы хотите внедрять инновации, то должны быть вдохновленными, ваши коллеги должны быть вдохновленными и, наконец, ваши клиенты тоже должны быть вдохновленными.

« »
Попробуйте представить, как выглядела бы индустрия, в которой вы работаете, и какова была бы роль вашей компании в ней, если бы вам пришлось начинать с нуля и составлять для себя новую «дорожную карту». Финансовое подразделение одной европейской финансовой компании, чтобы понять, как цифровизация влияет на ее существующие направления бизнеса, поступило следующим образом. Для отдела автокредитования вопрос «как упростить оформление кредита на машину онлайн?» трансформировался в «как изменится наша бизнес-модель, если люди перестанут покупать машины и начнут покупать мобильность?»
Сегодня страховщик не должен думать о том, как продавать автомобильную страховку онлайн, он должен переосмыслить, что значит автостраховка в условиях рынка беспилотных транспортных средств.
Источник: РБК Pro, статья McKinsey
«Как пережить цифровую трансформацию и сохранить бизнес»
« »
75% компаний-лидеров собирают идеи у рядовых сотрудников. Руководство таких компаний поощряет инициативу снизу, поддерживает эксперименты, приветствует быструю реакцию подчиненных на изменения рынка. Организации инвестируют в обучение, сводят к минимуму бюрократию и стремятся создать такую корпоративную культуру, когда людям невыгодно оставаться пассивными исполнителями.

Мы видим, что и потребитель, и сотрудник могут быть источниками ценных для бизнеса идей, в этом смысле человек остается важнейшим звеном в цепи создания инновационного продукта.


Ирис Джеба — генеральный директор IBM в России и СНГ
« »
75% компаний-лидеров собирают идеи у рядовых сотрудников. Руководство таких компаний поощряет инициативу снизу, поддерживает эксперименты, приветствует быструю реакцию подчиненных на изменения рынка. Организации инвестируют в обучение, сводят к минимуму бюрократию и стремятся создать такую корпоративную культуру, когда людям невыгодно оставаться пассивными исполнителями.

Мы видим, что и потребитель, и сотрудник могут быть источниками ценных для бизнеса идей, в этом смысле человек остается важнейшим звеном в цепи создания инновационного продукта.


Ирис Джеба — генеральный
директор IBM в России и СНГ
« »
Когда я работал с русскими компаниями, проблема заключалась в том, что собрания проходили в тишине. Говорил только главный руководитель. Получается, что огромные возможности не используются. Ваша страна слишком автократична. Это проявляется и в культуре компаний. При демократии люди — это сеть компьютеров, а сеть компьютеров всегда сильнее пусть даже лучшего в мире одиночного суперкомпьютера. Вам нужны более открытые, гибкие, готовые прислушиваться к людям лидеры.

Но проблема в том, что, когда у вас появляются руководители, которые готовы слушать и понимать, вы их не уважаете. Вы ищете сильного авторитарного лидера, который говорит, что делать. У вас даже все памятники куда-то указывают пальцем: давай! То есть вы отталкиваете тех, кто вам нужнее больше всех. Вот почему мы стараемся одновременно работать и с психологией самого лидера, и с культурой компаний. Чтобы танцевать танго, нужны два партнера.


Ицхак Кальдерон Адизес —
основатель Adizes Institute
(Калифорния), бизнес-консультант
нескольких сотен компаний,
в том числе Bank
of America, Coca-Cola,
IBM и др., консультант
по политическим
вопросам при правительствах
Швеции, Бразилии, Израиля,
Мексики


Ицхак Кальдерон Адизес — основатель Adizes Institute (Калифорния), бизнес-консультант нескольких сотен компаний, в том числе Bank of America, Coca-Cola, IBM и др., консультант по политическим вопросам при правительствах Швеции, Бразилии, Израиля, Мексики
« »
Когда я работал с русскими компаниями, проблема заключалась в том, что собрания проходили в тишине. Говорил только главный руководитель. Получается, что огромные возможности не используются. Ваша страна слишком автократична. Это проявляется и в культуре компаний. При демократии люди — это сеть компьютеров, а сеть компьютеров всегда сильнее пусть даже лучшего в мире одиночного суперкомпьютера. Вам нужны более открытые, гибкие, готовые прислушиваться к людям лидеры.

Но проблема в том, что, когда у вас появляются руководители, которые готовы слушать и понимать, вы их не уважаете. Вы ищете сильного авторитарного лидера, который говорит, что делать. У вас даже все памятники куда-то указывают пальцем: давай! То есть вы отталкиваете тех, кто вам нужнее больше всех. Вот почему мы стараемся одновременно работать и с психологией самого лидера, и с культурой компаний. Чтобы танцевать танго, нужны два партнера.

« »
Несмотря на все разговоры об автоматизации и искусственном интеллекте, для успеха нужно максимально эффективно использовать таланты тех работников, кого в обозримом будущем невозможно заменить машинами. Именно они сыграют главную роль в развитии бизнеса. При этом чем меньше людей участвует в цепочке создания стоимости, тем выше ценность каждого из них и тем более уязвимой становится вся цепочка, если такие люди демотивированы или уходят из компании.
Со временем все важнее будет давать сотрудникам достаточно времени для восстановления сил, поскольку увеличение продолжительности жизни потребует сбережения энергии уже не для спринтов, а для марафонов горизонтального и вертикального карьерного роста.
Рост продолжительности жизни и полная трансформация привычных карьерных путей из-за технологий означают, что каждому человеку нужно будет научиться быстро приспосабливаться к новым условиям. Наиболее успешными компаниями станут те, что смогут обеспечить своим сотрудникам постоянное обучение. Показывайте сотрудникам, что изменения будут происходить постоянно и что будет цениться умение меняться.
Источник: РБК Pro, статья PwC
«Как подготовить своих сотрудников к будущему»
Читайте также
Читайте также