Совладелец Василеостровской пивоварни: На пивном рынке - революция

Николай Митчин, совладелец и один из основателей «Василеостровской пивоварни» (Фото: restoclub.ru)

Ситуацию, сложившуюся на российском пивном рынке, совладелец и один из основателей «Василеостровской пивоварни» Николай Митчин называет «жестким пике». Такая оценка подтверждается цифрами: в частности, как уже писал РБК, в отчете Carlsberg за 11 месяцев 2015 года говорится, что российский рынок только за этот период сжался на 10%. За последние два года в стране закрылись десять пивоваренных заводов, два из которых принадлежали «Балтике», лидеру отечественной пивной отрасли.

В «Василеостровской пивоварне» — обратная ситуация. По словам Николая Митчина, продажи компании растут. Это единственный крупный локальный игрок петербургского пивного рынка. Впрочем, сейчас бизнес «Василеостровской пивоварни» подходит к некой критической точке. Компания рискует стать заложницей собственного роста и растерять те уникальные отличия, которые помогли ей добиться нынешних результатов. О том, как можно избежать такого сценария, Николай Митчин рассказал в интервью РБК Петербург.

ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ ЗА 200 ТЫСЯЧ

— Каковы финансовые результаты «Василеостровской пивоварни» в 2015 году?

— Точных цифр назвать пока не могу, но оборот в 2015 году вырос примерно на 10-15%, а чистая прибыль — на 5%.

— Чем объясняется рост «Василеостровской пивоварни», если вся пивная отрасль падает?

— Наверное, тем, что мы изначально выбрали стратегию, которая оказалась выигрышной. Мы изначально ориентировались на живое пиво с небольшим сроком хранения. И весь маркетинг был выстроен вокруг этого. Иными словами, мы сознательно не входили в рынок, на котором работают крупные компании. Мы с самого начала формировали свой сегмент рынка.

— Расскажите подробнее, как вы пришли к такой стратегии? И что была за ситуация в отрасли на тот момент?

— К этой стратегии я пришел естественным путем. Мой пивной бизнес начался с дистрибуции. В 1996 году руководство тартуского пивного завода предложило мне организовать в Петербурге филиал и наладить поставку их продукции в Россию. В 1998 году грянул кризис и вся импортная продукция стала неконкурентоспособна. А у нас на тот момент уже сформировалась достаточно большая клиентская база — и магазины, и HoReCa, — и было бы глупо ее просто так потерять. В итоге стало понятно, что надо уходить в производство. Открыть крупное производство мы на тот момент не могли, поскольку были ограничены в средствах. Поэтому речь шла именно о небольшой пивоварне. Фактически мы занялись импортозамещением.

— Если не секрет, сколько вам пришлось вложить в открытие «Василеостровской пивоварни»?

— На первом этапе порядка 200 тыс. долларов. Это то, что мы заработали на дистрибьюторском бизнесе, плюс деньги моих партнеров — они и сейчас являются акционерами «Василеостровской пивоварни». Изначально моя доля составляла 35%, потом она уменьшилась до 20%, поскольку требовались новые инвестиции в бизнес, а возможности моих партнеров в этом плане были больше моих.

— Вы можете назвать имена своих партнеров? Из открытых источников известно, что 80% акций «Василеостровской пивоварни» владеет некая австрийская компания «СТПБ ХОЛДИНГЗ ГМБХ».

— Мои партнеры — не публичные люди, поэтому имен их я назвать не могу. А как они представлены в бизнесе — как физические лица или через юрлицо — мне совершенно все равно.

НА ПОРОГЕ ПИВНОЙ РЕВОЛЮЦИИ

— Кто были ваши основные конкуренты в начале 2000-х и как много их сейчас?

— На тот момент конкурентов было немного. В Петербурге было всего две частные пивоварни — «Шико» и «Капитан». Для сравнения: сейчас таких пивоварен около 40 (в числе крупнейших — Munhell, Dome, Knightberg, «Северная пивоварня»). И, кстати говоря, рост, о котором я говорил, происходит не только в нашей компании. То, что мы сейчас наблюдаем, — это фактически перераспределение рынка в пользу мини-производителей и локальных производителей пива. Крупные транснациональные компании теряют рынок, а доля мелких растет. И это происходит на фоне общего падения отрасли.

— Странно — я постоянно слышу о том, что транснациональные пивоваренные концерны вытесняют отечественного производителя с рынка.

— Так оно и было до определенного момента. Но сейчас мы видим обратный процесс.

— Как бы вы объяснили этот процесс?

— Этот процесс происходит и в других странах. Россия просто стала частью мирового тренда, который получил название «крафтовой революции». Локальные производители (крафтовые пивоварни) получают все большее распространение. Число частных небольших пивоварен в России за последние два-три года увеличилось в два раза. В отличие от транснациональных корпораций, которые, как я уже говорил, закрывают заводы, мини-пивоварни наращивают производственные мощности.

— То есть вы хотите сказать, что в России формируется чешско-бельгийско-немецкая пивная культура?

— Нет, наш рынок скорее развивается по американскому сценарию. В Чехии, Германии и Бельгии традиционно существовала локальная пивная культура. Там исторически было огромное количество местечковых пивоварен, каждая из которых варила свое «лучшее» пиво. И так формировался рынок. В США все было иначе — туда сразу хлынули инвестиции и стали формироваться крупные пивоваренные предприятия, которые в дальнейшем переросли в транснациональные компании. И только на рубеже 1980-х годов, когда рынок уже был заполонен желтой газированной водой с запахом пива, отрасль вошла в кризис. Это дало толчок к развитию мини-пивоварен, которые сейчас уже занимают более 20% американского рынка.

— Какова доля таких пивоварен в России?

— В России меньше процента. По Петербургу — процент. Но доля однозначно будет расти, поскольку аудитория так называемых пивных «гиков» растет год от года. Сегодня их в Петербурге около 3-3,5 тысяч. А еще два года назад их практически не было.

Сейчас, кстати, стала заметна следующая тенденция (особенно четко она прослеживается в США). Крупные корпорации, не желая терять долю рынка, начали активно приобретать крафтовые пивоварни. Поэтому не исключено, что когда-нибудь и к нам тоже кто-то придет и скажет: давайте я вас куплю.

— А что, до сих пор таких предложений не было?

— Предлагать-то предлагали, но до конкретики не дошло. Да и мы не горим желанием продавать.

НЕ ТАКОЙ, КАК ТИНЬКОВ

— Вы говорите, что на начальном этапе в бизнес было вложено 200 тыс. долларов. Сколько, вы думаете, «Василеостровская пивоварня» стоит сейчас?

— Думаю, что порядка 20 миллионов. То есть цена за 14 лет выросла в 100 раз.

— Сейчас, если сказать «частная пивоварня» многие, наверное, подумают о Тинькове, который свой пивной бизнес удачно продал. Ваша стратегия ориентирована на ту же цель?

— Нет, мы отличаемся в главном. Олег — венчурный бизнесмен, большинство бизнесов, которые были с ним связаны, делались на продажу. А у нас была другая задача. Показательный момент. Тиньков в пике своего пивного бизнеса продавал разливного пива в пять раз меньше, чем мы продаем сейчас. Но на рекламу он потратил гораздо больше нас. Еще пример — компания Bravo. Они построили завод, который сейчас принадлежит Heineken. Не помню точных цифр, но в рекламу марки «Бочкарев» они вложили раза в два больше, чем потратили на производство пива. И после этого очень удачно продали этот бренд.

Мы по такому пути не пошли. Масс-маркет — это в первую очередь бутилированная продукция. Есть смысл инвестировать в рекламу только в том случае, если твоя продукция стоит на каждой полке. Наш изначальный профиль — разливное пиво. Мы работаем, в основном, с HoReCa. А в HoReCa пиво никто не рекламирует — это все равно, что стрелять по воробьям из пушки.

ОПАСНОСТИ РОСТА

— Мы все время говорим о крафтовой революции и о мелких пивоварнях. Но «Василеостровскую пивоварню» мелкой не назовешь.

— Сейчас уже нет. На первом этапе объем производства у нас был всего 30 тыс. литров в месяц, а сейчас уже под миллион.

— С какого-то момента вы стали активно работать с розницей. Какая доля сбыта у вас приходится на розницу?

— С розницей стали работать буквально пару лет назад в связи с тем, что у нас появились сорта пива, которые дображивают в бутылке. В разливном виде их продавать в принципе нереально. Мы увидели еще одну свободную нишу на рынке: в России пиво с дображиванием в бутылке по сей день никто не выпускает. Сейчас на бутилированную продукцию у нас приходится порядка 12-15% сбыта. В целом же соотношение розницы и HoReCa у нас приблизительно 30 на 70. И доля розницы растет.

— Вас не пугает, что вы можете постепенно утратить свою ключевую компетенцию? Ведь в рознице совсем другой тип конкуренции.

— Да, это совсем другой тип конкуренции. Но зато сам рабочий процесс здесь гораздо проще. Ведь когда мы занимаемся разливным пивом, то нам приходится инвестировать в пиворазливочное оборудование и его обслуживание. Все это сказывается на себестоимости продукции. С бутылкой работать гораздо легче. Не случайно соотношение розлива и бутылки в России составляет примерно 12 к 88. Для всех крупных производителей реализация разливной продукции — это маркетинг. А основной бизнес — все равно бутылка.

— И все-таки частная пивоварня, как вы сказали, — это небольшой бизнес, который работает в особой нише и тем противопоставляет себя крупным концернам. Чем принципиально отличаются эти две модели?

— Тем, что в погоне за сокращением затрат, увеличением срока хранения и усреднением качества, транснациональные компании применяют более дешевые ингредиенты. Существует даже термин — euro lager. Это усредненный вкус, который не зависит от бренда.

— Можно ли быть по-настоящему крупным производителем пива, не выпуская такой продукт?

— Нет. Для того чтобы увеличивать объемы реализации, нужно расширять географию поставок. Расширение географии создает необходимость увеличивать сроки реализации. И так далее.

— Получается, что в какой-то момент вы должны будете специально ограничить свой рост, чтобы не превратиться в совсем другой бизнес. Вы готовы сказать себе «стоп»?

— Хорошо было бы, если бы вы спрашивали о том, что будет в перспективе трех-четырех месяцев. Но речь идет о более длительных сроках, и наше видение рынка и бизнеса может измениться. Пока мы сможем выпускать непастеризованный продукт, мы будем расширять производство. А дальше — когда объем перевалит за три миллиона литров в месяц — надо будет принимать принципиальное решение, как развиваться дальше — расти или останавливаться.