Петр Гавырин: В складском бизнесе нельзя плестись за клиентом

Петр Гавырин, гендиректор «А Плюс Девелопмент» (Фото: Пресс-служба)

«В 2006 году, когда появилась наша компания, в ее штате состояло 20 человек и практически не было активов», — вспоминает основатель и гендиректор «А Плюс Девелопмент» Петр Гавырин. Менее чем за 10 лет его бизнес из небольшой петербургской фирмы вырос в одного из ведущих федеральных игроков рынка складской недвижимости.

Текущий год «А Плюс Девелопмент» рассчитывает закончить с выручкой около 6 млрд рублей, что в два раза превышает показатели 2014 года. Такие финансовые результаты выделяются на фоне общей стагнации в отрасли, когда для многих участников рынка складской недвижимости наступили по-настоящему тяжелые времена. В интервью РБК Петербург Петр Гавырин рассказал, как отрасль борется с кризисом и какая идеология должна быть в основе успешного бизнеса.

Превентивная философия

— Как и когда вы пришли в этот бизнес? И почему именно в этот?

— В свое время я работал в компании, которая была дистрибьютором Procter&Gamble по Северо-Западу. Тогда я непосредственно столкнулся со складской логистикой и понял, какой она должна быть. Стало очевидно, что требования, которые предъявляют западные компании к складским помещениям, российский индустриальный рынок в полной мере удовлетворить не мог. Он был недостаточно развит, и в первую очередь с точки зрения недвижимости. Словом, у меня появилась определенная идеология, которую мы реализуем сегодня.

— Хочу спросить подробнее об идеологии. Когда у вас появился свой бизнес, вы работали только в Петербурге и вашими клиентами были в основном российские компании. К тому же существовал определенный дефицит складских помещений. Была ли необходимость в каких-то передовых идеях?

— С одной стороны, необходимости не было. Если посмотреть на типичного арендатора из Петербурга, то этот арендатор в большей степени локальный. У него нет понимания того, что именно он формирует требования к продукту. С другой стороны, было ясно, что ориентироваться на запросы петербургских арендаторов недальновидно. Мы поняли, что, просто идя за клиентом, мы идеологически будем развиваться слишком медленно. В этом смысле более качественным примером для нас была Москва, которая всегда задавала тон в развитии этого рынка. В Москве операторы складской недвижимости ориентировались на требования западных клиентов, и все передовые идеи попадали в Россию через Москву. И мы выбрали другую стратегию — формировать продукт, который соответствует всем современным требованиям, а уже потом предлагать его клиенту. Чтобы успешно работать на этом рынке, нужно в каком-то смысле быть более продвинутым, чем твой клиент.

— Но такое опережение запросов чревато определенными рисками. Готов ли будет рынок заплатить за это опережение?

— Это, безусловно, риск, с точки зрения экономики, потому что продукт будет несколько дороже. Но стратегически это верный путь, и, как показал опыт, в конечном счете он себя оправдывает. Когда в 2006 году появилась компания «А Плюс Девелопмент», мы пропагандировали идею объекта под ключ (build-to-suit). На тот момент на рынке такого не было. Более того, эту идею и сегодня приходится продвигать с некоторым трудом — особенно в регионах.

Ликвидация советского наследия

— И почему модель build-to-suit продвигается с трудом?

— Потому что строительная отрасль в России сформировалась еще в советские времена, и она очень консервативна. Клиент, подобрав земельный участок, нанимает компанию-технического заказчика. Тот проводит какие-то исследования, решает вопросы с разрешительной документацией, подключениями к монополистам. Далее он нанимает проектировщика, который проектирует объект, а потом нанимает генподрядчика.

— И что вам кажется неправильным в таком устройстве рынка?

— Такая последовательная схема растягивает сроки реализации проекта. По своему опыту я знаю, что этот процесс может занять 2-3 года. Для клиента такие сроки неприемлемы, потому что за 3 года в России может очень многое поменяться. К тому же три года клиент несет материальные затраты, его бизнес не генерирует никакого операционного дохода. Я знаю случаи, когда объекты оставались недостроенными или когда они работают по временным схемам энергоснабжения, например, на дизельных генераторах. Такая схема повышает себестоимость и риски. Вместо нее мы предлагаем другую. Смысл ее в том, что клиент должен отвечать только за свой операционный бизнес.

— То есть?

— Объясню. Среди наших клиентов много иностранных компаний. Приходя в Россию, такой клиент не знает всех особенностей процедуры создания объекта недвижимости в этой стране. Он, например, хочет производить телевизоры в России и разбирается в технологии их производства. Но он не должен разбираться в том, как построить объект недвижимости, в котором можно было бы их производить. Ему удобнее отдать эту функцию на аутсорсинг, причем одному контрагенту.

Экономика сложных продуктов

— По идее, число западных клиентов должно сократиться в связи с кризисом. Как это сказалось на вашем бизнесе?

— Произошла очень существенная дифференциация клиентов. Спрос со стороны западных компаний действительно сократился, но в некоторых отраслях появились хорошие возможности для развития у российских клиентов. Например, в ретейле. У них сейчас начнется перераспределение рынка — сети будут выжимать неорганизованную розницу. А крупные ретейлеры предъявляют спрос на два наших продукта — распределительные сети и гипермаркеты. Распределительный центр — это уже не просто склад. Это более сложный продукт, требующий от исполнителя определенного уровня компетенции.

— Какие еще изменения спроса вы наблюдаете?

— Появляется спрос на нишевые продукты. Начинали мы со строительства типовых складов, но сейчас мы видим, что спрос начинает сегментироваться. Клиенты заинтересованы в объектах, которые сделаны специально под них, потому что это повышает их операционную эффективность. Сейчас мы видим большой потенциал в автоматизированных складах обработки грузов: логистика, дистрибуция, экспресс-доставки.

— В Петербурге таких объектов нет?

— Таких объектов практически нет в России. Хороший сортировочный центр есть у «Почты России» в Москве, во Внуково, и, кажется, у DHL. Вообще, возвращаясь к специфике Петербурга, замечу, что, с одной стороны, это наиболее насыщенный современной розницей город в России. С другой стороны, Петербург сильно отстает от Москвы с точки зрения логистики. В Москве современные распределительные центры под розничные сети начали строить еще 2-3 года назад. Видимо, потому, что для розницы Москва — самый перспективный регион и логистическую базу там стали формировать заблаговременно. Это, кстати, типичная для западных стран модель: экспансия начинается не со строительства гипермаркетов, а с создания логистической базы.

Очищающий кризис

— По поводу нишевых продуктов. Если проводить аналогию с другими отраслями, то стандартизированный продукт (неважно — кондитерское изделие или склад) гораздо дешевле в производстве. И это особенно важно в ситуации, когда покупатель стремится экономить. Как с этим быть?

— Да, такой продукт дороже в производстве, но если говорить о складской недвижимости, то дороговизна себя оправдывает. Дело в том, что типовой склад в России имеет очень короткий жизненный цикл. Жизненный цикл склада в США — это порядка 40-50 лет. У нас продукты устаревают гораздо быстрее даже с учетом того, что мы перенимаем какие-то новшества у Запада. В России объект, построенный 5-6 лет назад, уже несовременен и мало востребован. Соответственно, это влияет на его экономику.

— И что вы делаете для увеличения жизненного цикла ваших складов?

— Мы перешли на формат индустриального парка. Мы стараемся делать парки мультипродуктовыми, чтобы минимизировать риски и увеличить жизненный цикл. Мы стремимся создать типовой продукт, который при этом отвечает максимальному разбросу требований. Второй наш продукт — это распределительные центры, которые строятся под конкретного заказчика. Это меньшая доходность по сравнению с типовым объектом, но объекты build-to-suit мы сдаем по контракту на 15 лет. То есть мы получаем стабильный денежный поток и стабильного клиента. Типовые объекты быстрее окупаются, но и устаревают они быстрее.

— Создание сложных объектов создает дополнительные требования к операторам рынка складской недвижимости. Как это меняет сам рынок?

— Любое развитие рынка выметает с него малокомпетентных игроков. В этом же, кстати, проявляется положительное влияние кризиса — он очищает рынок. Сколько игроков было на нашем рынке в конце 2000-х? Склады строили все, кому не лень. Сейчас игроков на рынке стало значительно меньше.