Мирный «серп и молот»: как создать неосоветский бренд
Компания «Левенгук», один из лидеров рынка потребительской оптической техники в России, начала первые экспортные поставки российских биноклей Levenhuk Heritage в страны Европы и США. По словам гендиректора и совладельца компании Антона Епифанова, в условиях крайне жесткой конкуренции на западном рынке оптической техники «Левенгук» делает ставку на «негативный хайп» вокруг России. Компания намерена продвигать бренд Made in Russia, построенный на ассоциации с научными достижениями СССР. В интервью РБК Петербург бизнесмен рассказал, как «передоз» негативной информации помогает российской компании за границей и почему made in Russia может быть признаком высокого качества.
ИГРА НА ПРОТИВОРЕЧИИ
— Почему вы решили начать экспортировать российские бинокли?
— Идея с экспортом возникла из-за того, что сейчас усиливается давление на Россию в западных СМИ. Мы это восприняли как хорошую рекламную кампанию. С моей точки зрения, в человеке всегда силен дух противоречия. Если на протяжении долгого времени ему в уши «вливают» негатив, как правило, он хочет во всем сам разобраться. В итоге «передоз» негативной информации о России, наоборот, может вызвать положительный тренд. Поскольку меня интересует коммерческая составляющая, я рассчитываю, что, в том числе по этой причине, бинокли российского производства будут пользоваться спросом в странах Европы и США.
Кроме того, сам термин «русское оптическое стекло» — это бренд, который берет свое начало еще во времена СССР, когда наши космические и оптические технологии высоко ценились во всем мире. Русское оптическое стекло стало знаком качества, наряду с немецкими автомобилями и итальянским дизайном. Этот стереотип не исчез — и он во многом помогает и нашему бизнесу, и бизнесу других компаний, работающих в СНГ. Например, известный белорусский производитель биноклей Yukon также активно использует этот стереотип. И я не знаю страны, в которой бы не продавались эти бинокли.
— Где вы разместили производство биноклей?
— Когда мысль об экспорте биноклей кристаллизовалась, мы разместили заказ на «Казанском оптико-механическом заводе», который производит бинокли уже много лет (часть оптических приборов они поставляют в армию). Произведенные там 3 тыс. приборов мы отправили в Европу и США.
— Рассматривали ли вы создание собственного производства?
— Мы несколько раз рассматривали создание собственного производства. Сначала мы пытались купить фабрику в Китае, но потом отказались от этой идеи. Затем мы собирались строить свою фабрику, но и этот проект не был реализован.
— В чем причины неуспеха этих проектов?
— Что касается полноценного завода в Китае на несколько тысяч рабочих мест с высочайшим уровнем технологической оснастки, то это проект оказался слишком дорогим. Речь шла о сотнях миллионов долларов — для нашей компании это было неподъемно. Мы могли бы купить небольшую фабрику, которая выпускает только один тип биноклей. Но зачем? Ассортимент у нас большой и в последнее время мы работаем над его расширением — начиная от компасов и заканчивая сумками для телескопов. Подобный ассортимент не позволяет выпускать его на одном маленьком заводе. Стало быть, контрактное производство все равно останется.
Кроме того, для того, чтобы фабрику загрузить, нужно размещать заказы для других производителей. То есть, мы не можем иметь завод только для себя, мы должны искать покупателей из других стран с другими брендами. Таким образом, мы влезаем в совершенно незнакомый для нас сегмент бизнеса, в то время как мы во многом сейчас сконцентрированы на маркетинге, розничной и оптовой торговле. В результате мы пришли к выводу, что собственное производство нам не нужно — мы и дальше будем размещать заказы на разных фабриках. Больше всего поставщиков у нас сейчас в Китае и на Тайване.
— Почему вы отказались от производства в России?
— К сожалению, я не могу себе представить собственного производства в этой области в России. У нас в стране немного оптических заводов. Есть холдинг «Швабе», в который входит больше 30 заводов по всей стране. Фактически этот холдинг собирает в единый кулак все предприятия, которые были при СССР, а после были распроданы по кусочкам. У меня нет точных данных, но, по моему предположению, холдинг на 90% загружен различного рода военным или космическим производством. Для розничного и потребительского рынка они почти ничего не производят. Может, кто-то делает лупы или микроскопы — но это все крохи. В этих условиях нет смысла ставить завод, который был бы рассчитан только на розницу.
— Разве экономика проекта не выигрывает от локализации в России?
— Сомнительно. Во всяком случае, по опыту казанского завода не заметно, чтобы отечественное производство было дешевле китайского. Для удешевления производства нужны большие объемы. Чтобы дешево стоила одна единица продукции, мы должны производить их десятками тысяч.
К тому же, в России — единицы производств, которые изготавливают комплектующие для биноклей и телескопов. А в Китае мы можем выбрать сотни поставщиков. В Китае мы можем заказать товар любой модификации любого цвета из любого вида пластика. И ездить никуда не надо — все вопросы можно решить по почте.
На данный момент такой выбор в России невозможен. А что такое выбор? Выбор — это низкая цена. Как только мне на одной фабрике говорят, что металлический карабин стоит один доллар, я иду на другую фабрику и говорю, что буду делать у вас, если вы сделаете за 50 центов. 80-90% продукции массового спроса производится в Китае — отсюда такой выбор. Конечно, у них есть 50 фабрик, которые занимаются карабинчиками для сумок. А где в России мы найдем такое?
БОРЬБА С NONAME
— Каковы первые итоги продаж за границей?
Мы только отправили бинокли в США, туда они еще не доехали, а в Европе продажи идут очень хорошо. И партнеры, и покупатели пока действуют приблизительно так, как мы предполагали. Обычно первые две недели мы смотрим на количество заказов для того, чтобы понять: товар пошел или не пошел. И мы разговариваем с нашими партнерами, которые заказывают. Так вот, количество заказов выше, чем я ожидал.
— Какие у вас планы по срокам продажи первой партии?
— Мы рассчитываем до конца года эту партию распродать и заказать новую. У нас очень высокая сезонность. В ноябре–декабре продажи увеличиваются в разы. На этой волне мы рассчитываем распродать первую партию и заказать новую.
— Каким образом вы продвигаете бренд made in Russia?
— Мы сделали яркую упаковку, изготовили ее в России. К слову, изготовление коробки обошлось в 4 раза дороже, чем в Китае. Но по срокам было удобнее сделать здесь, в России. Мы придумали замечательный логотип. Долго мучились с дизайнером, пытаясь найти неагрессивный символ Советского союза. Мы не могли использовать серп и молот, в части стран эти символы запрещены. Придумали логотип, где изображен первый спутник. Он идеально отсылает к тем временам, когда достижения советской науки высоко ценились, и к тому же понятно, что это Россия — потому что первый спутник был наш.
Мы везде крупно написали, что это сделано в России и по заказу американской компании, для того, чтобы дистанцироваться от традиционного образа России — это не матрешка, не борщ, это нечто более интернациональное. Я считаю, что у нас получилась космополитичная марка. Естественно, это играет на бренд «Левенгука» в целом.
— Как это помогает вам выделиться на рынке?
-В массовом сегменте все бинокли физически, технологически и конструктивно совершенно одинаковые. Телескоп был придуман Галилеем 400 лет назад — и с тех пор почти ничего не изменилось. Есть масса усовершенствований, но в общем и целом никаких революций не было. Это не автомобиль, который за сто лет своего существования принципиально преобразился, став из чадящей телеги ультрамодным электрокаром. Телескопы и бинокли все одинаковые, особенно в массовом рынке. В высшем сегменте мы можем не зависеть от цены и тогда изобретать специальные покрытия — и таким образом дифференцироваться от конкурентов. А в масс-маркете бинокль стоит 3 тыс. руб. в рознице. Это значит, что торговая сеть должна получить его по 1,5 тыс. руб., это около 20 долларов. Значит, на выходе из Китая он должен стоить 15 долларов. И у нас нет возможности играть с поглощающими покрытиями. И единственное, что может нас дифференцировать, это бренд.
— Создавая бренд, вы значительно увеличиваете расходы.
— Разумеется, создавая бренд, мы увеличиваем себестоимость продукции. Но другие ведь тоже как-то делают это. Или продают noname. Я рассматриваю создание биноклей Levenhuk Heritage как очень серьезный ход по поддержке бренда Levenhuk. Наконец, мы начали чем-то серьезно отличаться от конкурентов. Ни у кого нет того самого, настоящего, бинокля из Советского союза, который использовали наши деды в армии.
— Какова сумма инвестиций в проект?
— Суммарно мы на этот проект потратили существенно больше 10 млн руб., включая стоимость товара.
ФОКУС НА ЗАПАД
— Какие каналы продаж вы используете в Европе?
— У нас есть собственные офисы в 4 странах Восточной Европы: Чехия, Польша, Венгрия, Болгария. И мы будем открывать еще офисы. В первом квартале 2019 года планируем открыть офис в Италии и начать выход в Западную Европу. Такая «кучность» связана с нашими внутренними процессами в компании. Мы должны были научиться тиражировать офисы, как тиражируем розничные магазины. Болгарский офис — был первый офис, который удалось тиражировать с минимальными затратами и с прогнозируемым объемом продаж. Этот опыт будем использовать дальше. Я считаю, что мы должны открыть еще десяток офисов в ближайшие годы.
— Что позволяет вам тиражировать офисы?
— Когда мы открыли первый офис в Чехии, мы обнаружили, что Европа огромная — и необязательно из Чехии продавать только товар в Чехии, мы можем выходить в другие страны. Мы создали в России технологическую инфраструктуру для поддержки продаж в Чехии. Когда мы создали всю инфраструктуру, мы сообразили, что можно использовать эту инфраструктуру и в других странах. В Праге создан большой склад, который снабжает все наши офисы и наших дилеров по всей Европе. Офис в Италии затратен с точки зрения денег, но ничего не стоит с точки зрения технологии. И это сильно удешевляет выход на новые рынки.
— В чем заключается задача собственных офисов?
— Собственные офисы работают в каждой конкретной стране и обеспечивают обслуживание всех каналов. Мы выделяем несколько каналов: интернет-продажи (продажи на сайте в каждой стране на национальном языке), розничные и оптовые продажи. В каждом офисе есть наземный магазин, также мы открываем магазины по франшизе. Сейчас у нас есть 4 собственных магазина Zoom’n’Joy в Европе и еще 5 — открыто по франшизе (в Польше и Латвии). Оптовые продажи — это сотрудничество с дилерами, которые поставляют наши товары в интернет-магазины, сети гипермаркетов, небольшие магазины, охотничьи магазины. В Европе есть еще четвертый канал продаж — эксклюзивные дистрибьюторы. В какой-нибудь стране мы договариваемся с компанией, которая обещает нам требуемые объемы продаж. А мы обещаем, что никому кроме него не будем поставлять товар в этой стране. Такой партнер есть, например, в Румынии.
— Какие сложности могут быть при выходе в страны Западной Европы?
— Там выше конкуренция. Я даже не хочу сейчас думать о высококонкурентных странах типа Германии. У нас очень маленький сегмент и появление еще одного игрока на рынке создает большое волнение, а главное, что и денег у всех игроков становится меньше.
Для нас более привлекательны страны, где конкуренция меньше. Естественно, открытие офиса в Западной Европе связано с большими затратами. Зарплата сотрудника в Болгарии составляет 800-1000 евро. Сомнительно, что мы в Италии найдем сотрудника за такие деньги. С другой стороны, там больше населения — в Италии 60 миллионов человек против 7 миллионов в Болгарии. Понятно, что 60 миллионам можно и больше продать. Иными словами, офис в Италии — это значительно более затратное, но и более обещающее мероприятие.
— Почему вы продолжаете развивать экспортное направление, а не фокусируетесь на развитии в России? Какие рынки для вас более перспективны?
— В России позиции нашей компании сейчас достаточно сильны. Я думаю, что у нас около половины рынка. Стало быть, расти дальше в России достаточно сложно просто потому, что рынок ограничен. К тому же, в 2014 году, когда подорожал доллар, продажи перестали расти. До этого мы росли на 80% в год, а иногда и в два раза. Сейчас мы растем на 10-15% год к году, что вообще подтверждает первый тезис. Мы же не можем сидеть и смотреть — надо что-то делать. На Западе у нас сейчас удвоение бизнеса год к году, в основном, из-за низкой базы. Но перед нами открываются новые рынки, и это выглядит многообещающе.
Справка
Антон Епифанов, генеральный директор и совладелец ОАО «Левенгук», вошел в число претендентов на Премию РБК Петербург 2018 в номинации «Предприниматель» — за успешную экспансию, вывод российского бренда оптических приборов на высококонкурентные рынки Западной Европы и США. Познакомиться со всеми кандидатами на Премию можно на сайте проекта.
БАНК ВТБ (ПАО). ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЛИЦЕНЗИЯ БАНКА РОССИИ № 1000. РЕКЛАМА. 0+
Ставки по кредиту ниже
от 30 тыс. до 40 млн ₽
Оставьте заявку онлайн
Оформить прямо сейчас
