Три сценария: какие срочные решения принимают в компаниях

Фото: PhotoXPress.ru

Резкий рост спроса на корпоративных психологов говорит о дезориентации, которую переживают не только отдельные сотрудники, но и целые коллективы на фоне происходящих перемен. Социальные сети переполнены жалобами на непонимание рабочих задач и самого смысла деятельности «в такой ситуации».

Если компании хотят сохранить бизнес, им необходимо найти «точку сборки» для сотрудников — и это задача не психологов, а собственников и топ-менеджеров, говорит сооснователь консалтинговой группы BITOBE, эксперт по организационным изменениям, Наталья Боровикова.

В комментарии РБК Петербург она объяснила, какие первые антикризисные решения принимают топ-менеджеры, дают ли они социальные гарантии своим коллективам, и как можно верстать рабочие задачи при отсутствии прогнозов.

Наталья Боровикова, сооснователь консалтинговой группы BITOBE:

«Есть два основных способа реагировать на происходящее, которые мы наблюдаем со стороны топ-менеджеров. Первый свойственен в основном средним и небольшим частным компаниям — там первые лица пишут официальные письма или собирают коллектив и рассказывают о том, что происходит, а также о своих действиях и планах в связи с переменами.

В крупных бизнесах, в том числе в госкорпорациях, собрали антикризисные штабы. Часто это те же штабы, что были собраны для реагирования на коронавирус, их еще не успели распустить. И штабы отвечают на вопросы бизнес-повестки: откуда мы берем новые комплектующие, как мы управляем финансами, получаем платежи с контрагентов, которые находятся на других территориях, надо ли трансформировать бизнес-модель, и так далее. На вторую часть обсуждения, тоже важную — что мы говорим нашим людям о переменах и берем ли на себя обязательства перед ними, выходят далеко не все. Собрания топ-менеджеров с коллективом для разговора о происходящем — в корпорациях, скорее, исключения. Крупный бизнес — это десятки тысяч сотрудников, а значит, неизбежно есть разные лагеря, с точки зрения отношения к последним событиям. Чтобы не выплеснуть разногласия во взглядах сотрудников наружу и не спровоцировать конфликты, топ-менеджеры предпочитают не начинать этот разговор.

При этом мы наблюдаем эмоциональные предложения со стороны управленцев — давайте, мол, публично пообещаем сотрудникам, что компания их не уволят и в целом обеспечит социальную безопасность. Этот запрос чаще всего идет от HR-девелоперов, и он, на мой взгляд, инфантилен: в текущей ситуации разумные люди гарантий дать не могут. Что касается сокращений персонала, то крупнейший бизнес постарается пока их «поставить на паузу» — так было и в острый период пандемии. РЖД, например, уже завили, что останавливают сокращения. Но никто не может обещать, что эта временная мера продлится долго.

Что тут скажешь?

Притом, что давать гарантии — нечестно и вредно для бизнеса, стабилизировать людей в командах необходимо. Для этого, во-первых, нужно разговаривать с сотрудниками о ситуации — избегая политических оценок, обсудить, что меняется в жизни компании.

Во-вторых, правы те компании, которые сейчас выводят людей в офисы. Нужно поддержать сотрудников обновленными задачами, которые важно решать здесь и сейчас, вместе. Не стоит оставлять их один на один с тревогами. Ведь очень многие пишут в соцсетях: «Такие новости, что я сегодня вообще не могу работать». Сегодня не могу, завтра не могу — неспособность работать становится нормой. Через офисную жизнь, достижение результата, происходит «заземление» людей — к ним возвращается ощущение, что они управляют своей жизнью. Да, мы не контролируем внешние обстоятельства, но можем справиться с собой и быть эффективными как команда. Это точка сборки, которую работодатель в состоянии обеспечить.

Будущее есть?

Важный инструмент «заземления» команд и возвращения к эффективной работе — сценарное планирование. Чем больше будет командных сценарных сессий, проводимых и на верхнем уровне управления, и на уровне департаментов, продуктовых направлений, тем лучше. Потому что, если мы хотим в едином порыве договориться о будущем, то нас постигнет фиаско — такие договоренности возможны только в ситуации стабильности. Во время острого кризиса надо анализировать альтернативные сценарии — оптимистичные, пессимистичные, нейтральные и драматически пессимистичные. И если реализуется драматический сценарий, мы будем знать, что в ответ на него у нас есть какое-то согласованное решение. Оно может быть плохим, может нам не нравиться, но оно готово — и мы не погрузимся на несколько дней в оторопь.

В менеджменте наличие сценариев как рабочего инструмента, а не отвлеченной зарядки для ума, обеспечивает скорость реакции и, значит, конкурентные преимущества, даже на относительно стабильных рынках. Известен пример Shell, сделавшей в свое время неожиданный для окружающих рывок в нефтяной отрасли. Одна из важных причин заключалась в том, что они долго практиковали сессии по разработке различных сценариев. И когда на рынке случился очередной внезапный кризис, такой сценарий был у них в портфеле обсужденных. Компания его подняла, быстро доработала и начала по нему действовать — пока все остальные находились, говоря грубо, в офигевании. Это и есть менеджмент! Сила управления определится возможностью работать и планировать действия в отсутствии прогноза.

Кого резать?

Подход к разработке сценариев, например, может быть таким: падение выручки на 10%, 20% и 30%. Если ваша рентабельность — 30%, то у вас есть шанс выжить без радикальных перемен. Если меньше — надо планировать сокращение затрат. Три сценария помогут понять, что и как резать.

Обычно возникает выбор между сокращениями в коммерческом блоке и блоке производства, развития продукта. Хорошего выбора здесь нет. При сокращении коммерции ускоряется падение выручки, а если режут продуктовый блок — получается отток лояльных клиентов и снова сокращение выручки. Так что в разумном варианте сокращают примерно паритетно. Бэк-офисы и поддерживающие процессы, увы, приходится резать максимально.

Также в крупных компаниях начинаются переговоры о сокращении и заморозке бонусов, дивидендов и прочих success fee. Начинают с основателей и инвесторов, потом говорят с топ-менеджерами, продавцами и, наконец, со всеми сотрудниками, у которых есть переменная часть выплат. Для каждого сценария будет свой объем сокращений.

Антикризисные меры также предусматривают анализ цепочек поставок и влияние курса на взаиморасчеты. Самый срочный вопрос — формирование новых партнерств и переход на рублевые аналоги. Это некомфортно, резко, но через пару недель уже будет поздно. Если сейчас не выстроить новый тип отношений, не порезать транзакционные издержки, не сократить валютную составляющую себестоимости — всё, бизнес обречен.

Наконец, рациональные топ-менеджеры транслируют всей команде полученные сценарные планы. Если люди видят, что основатели и руководители планируют и сражаются за бизнес, то им становится легче. Можно даже сказать: возможно, мы потеряем бизнес. Но, черт побери, давайте сделаем это вместе? — ведь это будет уникальный опыт.

Безработица или дефицит кадров?

Возникает вопрос, исчезают ли проблемы рынка труда, которые мы все так активно обсуждали до февраля текущего года, то есть, у работодателя больше не будет проблем с наймом персонала? На линейных позициях — да, вероятно, наём сильно облегчится за счет сокращаемых из других бизнесов людей.

Но в самой дефицитной сфере, IT, дефицит, видимо, только усугубится. Сейчас IT-специалисты стоят перед сложным выбором: продолжат они работать на российские компании или перейдут в западные. Кроме того, нужны новые компетенции, связанные с антикризисным управлением людьми, продажами, технологическими процессами, и эти компетенции негде взять. Людей, сохраняющих критичность мышления в объективно сложной ситуации, в принципе мало в сообществе, а за десятилетия мирной сытой жизни их навыки к тому же утрачиваются. Новые обстоятельства проявят новых героев; пока же специалисты с настоящими антикризисными компетенциями — крайне дефицитный и дорогой «товар».

Почти две недели прием персонала стоял «на стопе», но сейчас ожил, стали появляться вакансии. Думаю, что мы перейдем к рынку работодателя, когда компании снова смогут выбирать, кто им нужен. Требования к профессионализму и личным качествам — способности мыслить трезво, решать быстро, брать на себя много — будут повышаться».

Мнение спикера может не совпадать с позицией редакции

Подготовила: Елена Кром