Рестораны Петербурга борются с кризисом низким счетом и караоке

Фото: Restoclub.ru

За последние пять лет на ресторанном рынке появилось сразу несколько управляющих компаний, которые стали предлагать собственникам и инвесторам развивать проекты в среднем ценовом сегменте. Молодым предпринимателям пришлось пойти на резкий демпинг на услуги управления и консультирования, чтобы закрепиться на рынке с такими опытными игроками, как Ginza Project или Probka Family. За счет всеядности молодым УК удалось набрать в управление по 7-9 ресторанов, которые приносили доход, оправдывающий содержание штата. Однако к началу 2015 года практически все (и старые, и молодые управляющие компании) столкнулись с падением прибыли в своих ресторанах (из-за роста цен на продукты и оттока посетителей) и слабым интересом инвесторов к развитию новых проектов.

РБК совместно с Restoclub.ru решили собрать участников рынка и выяснить, какую стратегию предлагают в таких условиях управляющие компании своим финансовым партнерам. Как показала дискуссия, на рынке появилось несколько антикризисных решений, в основе которых не просто движение вверх-вниз по цене, но и попытка сегментировать спрос по интересам.

Потери cash-flow

Пять лет назад несколько молодых предпринимателей вышли на рынок с предложением услуг управления ресторанными проектами. В 2010 году Михаил Соколов и Тимур Дмитриев, бывшие бренд-шеф и управляющий одним из ресторанов в Probka Family, привлекли частных инвесторов и открыли свой первый проект. За последние годы бизнесменам удалось получить под управление созданной ими Italy Group восемь ресторанов. В 2010 на рынок вышла компания ReCa, которая сейчас управляет 16 проектами. В этом же году появилась компания «Паруса» (Parusa RMC), основатель которой за пять лет довел количество проектов до девяти.

К моменту появления новых компаний на рынке уже работали несколько крупных игроков (Ginza Project, Probka Family, Stroganoff group), которым удалось сформировать спрос на услуги управления и консультирования со стороны собственников помещений и инвесторов.

Как рассказывают участники рынка, молодым компаниям, чтобы конкурировать с более опытными игроками, пришлось идти на демпинг. Как рассказал Максим Кораблев-Дайсон, генеральный директор Parusa RMC («Пхали-хинкали», «Паруса на крыше»), на рынке распространены несколько вариантов оплаты работы управляющей компании - процент от операционной прибыли, процент от дивидендов, фактически распределенных между инвесторами, фиксированная оплата при выполнении определенных финансовых задач. «Конечно, чтобы закрепиться на рынке, нам приходилось соглашаться на более низкие проценты», - подтвердил бизнесмен.

К началу 2015 года практически все (и старые, и молодые управляющие компании) столкнулись с падением прибыли и интереса собственников помещений и инвесторов развивать новые проекты.

Как отметил Леонид Гарбар, совладелец Stroganoff group (проекты «Строганофф-стейкхаус», «Русская рюмочная «№1»): «Сейчас реже обращаются за инвестиционной консультацией, в основном интересуют вопросы потери cash-flow или просят подправить меню».

На рынке увеличилось количество предложений о продаже помещений под рестораны. Как рассказал Игорь Пращенко (развивает проекты Ferma, le Boat), им пришлось отказаться от открытия еще одной Ferma, поскольку собственник помещения в текущих условиях предпочел выставить квадратные метры на продажу вместо открытия нового проекта.

Спящий инвестор

Значительно усложнилась работа управляющих компаний с частными инвесторами. “Самый страшный инвестор - тот, который знает, какой он хочет ресторан и вы ему нужны только как инструмент для воплощения своей мечты”, - иронизирует Леонид Гарбар. Однако эта шутка стала более чем актуальна. «Спящих» инвесторов, которые не участвовали в управлении, на рынке было не много. Кризис разбудил даже их, и они начали нервничать. «В ресторанную группу входит 18 инвесторов. На фоне кризиса все инвесторы как один начали говорить «надо что-то срочно делать», - рассказывает Максим Кораблев-Дайсон. - Неопытные инвесторы не всегда понимают, что ресторан может не только зарабатывать, но и требовать вложений, в зависимости от этапа развития, сезонности, ситуации на рынке, соответствия и качества выбранной концепции».

Отдельная группа инвесторов - владельцы строительных компаний. Как рассказывает Арам Мнацаканов, основатель Probka Family (“Probka”, “Rыба”), он часто сталкивается с запросами: “Мы построили элитный дом, на первом этаже у нас есть помещение, сделайте нам ресторан». Однако такие предложения редко интересны рестораторам. Часто планировка помещений, которые предлагают девелоперы, не подходит для ресторанов. По словам Арама Мнацаканова, если собственник приходит и говорит: «У нас на первом, а иногда и на третьем этаже есть помещение, сделайте там ресторан», - но в здании нет ни лифтов, ни видовых окон, то за такой проект мало кто возьмется.

Привлечение банковских кредитов - тоже пока слабо распространенная практика для ресторанных управляющих компаний. Были попытки Ginza Project привлечь банковское финансирование, кредитовался Global Point Family. Однако эти единичные случаи сотрудничества с финансовым институтами оказались малоуспешными для УК. К примеру, для развития сети «Япоша» Ginza Project привлекла кредиты у банка «Траст». К 2008 году долг ООО «Япошка-Сити» перед банком составлял 784 млн руб., деньги были направлены на открытие новых точек и рекламную кампанию. Кризис 2008–2009 годов сеть пережила довольно тяжело: часть точек была закрыта, а долг компании, по данным СПАРК, вырос до 1,6 млрд руб. В Ginza называли взаимодействие с банком партнерством, в рамках которого инвестиции в проект прописывались как кредиты. По словам источника РБК в топ-менеджменте «Гинзы», с 2011 года московская сеть «Япоша» была отдана банку, а сейчас компания оказалась в центре судебных исков от поставщиков продуктов и услуг, которые заявили, что «Япоша» перестала платить по счетам.

Был опыт привлечения кредита на проект «Счастье», который развивал Global Point Family (GPF). Как рассказали РБК несколько источников на ресторанном рынке, сейчас «Счастье» оказалось у банка «Советский». Банкиры пытаются развивать проект с помощью основателя компании GPF Игоря Белявского. Но в основном рестораны не интересны банкам, они практически не предлагают таким проектам инвестиционные кредиты, говорит Арам Мнацаканов.

Низкий чек и караоке

В ответ на падение выручки в ресторанных проектах управляющие компании предложили сразу несколько решений. Давно существующие на рынке игроки приостанавливают открытие новых проектов, пытаясь удержать клиента и средний чек в уже существующих точках. К примеру, Probka Family и Stroganoff group не планируют новых проектов, и с конца прошлого года гораздо активнее применяют возможности программ лояльности. Так, Probka Family в последние несколько месяцев активно создает продукты с дополнительной ценностью, например, проводит гастрономические вечера с приглашением ярких шеф-поваров.

Молодые ресторанные УК предлагают финансовым партнерам другую стратегию - уход в бюджетный сегмент и работа с целевыми группами. Например, Parusa RMC планируют развивать сетевой проект в низко-ценовом сегменте («Пхали-Хинкали») и два проекта, нацеленных на привлечение небольших групп клиентов, которые помимо гастрономического интереса испытывают потребность в развлечениях. «Мы полностью поменяли стратегию, - рассказывает Максим Кораблев-Дайсон, - если на первом этапе мы брали в управление практически все потенциальные проекты, то сейчас осознали, что разноплановые проекты истощают внутренние ресурсы компании, не позволяют оптимизировать бюджет УК. Поэтому в этом году мы планируем развиваться в трех направлениях: караоке-ресторан, банкетные рестораны и сетевой проект в низко-ценовом сегменте».

Компания ReCa (которая официально не позиционирует себя как управляющая компания, но тем не менее ее собственники в одних проектах являются инвесторами, а в других привлекают сторонних финансовых партнеров, выступая в качестве управленцев проекта) также планирует развивать бюджетные рестораны. Компания имеет опыт развития как демократичных заведений в спальных районах (сеть пивных ресторанов Munhell), так и ресторанов более высокого уровня (Steak Story, Twiggy). В условиях кризиса предприниматели сделали ставку на демократичный формат - как рассказал Алексей Копырин, управляющий компании, несколько недель назад ReCa закрыла сделку по покупке проекта Manneken Pis (пивного ресторана со средним чеком 500 руб.), который намерена превратить в сеть. Кроме того, до сентября компания планирует вывести на рынок еще два бюджетных проекта, рассчитанных на аудиторию 20-35 лет со средним чеком 500 руб.

Представители Italy Group видят экономическую целесообразность развивать рестораны под брендом Italy в привычном формате (средний чек - 1000 руб на человека). «У этих ресторанов [три ресторана под названием Italy и кафе Italy Dolchi] уже сформировалась постоянная аудитория, за последние полгода мы не видим падения ни по количеству гостей, ни по сумме среднего чека», - говорит директор по развитию компании Андрей Перцев. Однако некоторые не сетевые проекты группы все-таки подверглись переформатированию. Например, на месте «Бара 27», который был открыт на первом этаже под итальянским рестораном Goose Goose и показал за полгода работы неудовлетворительный результат, появилось бистро с одноименным названием Goose Goose. Смена формата заключалась, во-первых, в отказе от ставки на клубную аудиторию. «Мы поняли, что не умеем управлять коктейльным баром с диджеем и ставкой на пятницу-субботу», - объясняет Андрей Перцев. Во-вторых, компания разработала гастрономическое меню с демократичными ценами: «На втором этаже у нас открыт ресторан в сегменте средний плюс, на первом — гастробистро. Оба проекта курирует один шеф-повар, но на первом этаже средний счет — на 40% ниже второго этажа».

Подобную модель сейчас пытается реализовать собственники ресторана «Палкин». Как рассказал РБК Евгений Ларченко, генеральный директор ресторана "Палкинъ", одну из кофеен Coffeshop, сеть которых в России развивают владельцы ресторана, сейчас курирует шеф-повар «Палкина». По словам Е.Ларченко, собственники, почувствовав отток посетителей из кофеен, решились на эксперимент с одной из точек сети, расположенной в одном здании с рестораном: «Мы немного изменили формат Coffeshop, добавив гастрономическую историю. Теперь кроме салатов и кофе в заведении можно заказать еду, которую предлагает наш шеф-повар. Средний чек на человека сейчас составляет 400 руб.».

В условиях, когда реальные доходы петербуржцев проседают на несколько процентов каждый месяц (в марте падение составило 5% по данным Петростата), а стоимость некоторых продуктов с начала года выросла вдвое, простое снижение цены может оказаться малоэффективной мерой для дальнейшего развития, считают представители ресторанных управляющих компаний. Кризис, уверены предприниматели, самый подходящий момент поиграть с форматом. Как заметил Е.Ларченко, сейчас самое время отойти от найденной успешной в прошлом бизнес-модели, «в надежде нащупать что-то интересное».

Доброва Наталья