Глава ИФЗ: Нет смысла стимулировать спрос покупателя бюджетной посуды

Татьяна Тылевич, генеральный директор «Императорского фарфорового завода» (Фото: Пресс-служба)

Из нескольких десятков фарфоровых заводов, которые существовали в стране в доперестроечное время, сейчас остались четыре. В их числе — АО «Императорский фарфоровый завод». Стратегия предприятия в определенном смысле противоречит классике антикризисного менеджмента. Вместо сокращения продуктовой линейки до нескольких самых ходовых позиций ИФЗ стремится держать максимально широкий ассортимент продукции и расширяет сеть сбыта. Хотя и достигается это ценой некоторого снижения доходности.

В интервью РБК Петербург генеральный директор АО «ИФЗ» Татьяна Тылевич рассказала, как можно успешно конкурировать с китайскими производителями фарфора и на какого покупателя стоит делать ставку в условиях падения спроса.

Культурно-бюджетная трансформация

— Фарфоровые изделия не относятся к товарам первой необходимости, что в кризис, по идее, должно было негативно сказаться на вашем бизнесе. Почувствовали ли вы изменения покупательского спроса?

— Разумеется, почувствовали. Главное — это снижение платежеспособности населения. В результате с конца 2014 года мы наблюдаем переориентацию покупателей на более дешевую продукцию. Очень показательно в этом смысле поведение покупателей перед традиционными праздниками, когда люди обычно приобретают подарки. Если раньше в качестве подарков покупали в основном сервизы, то сейчас мы наблюдаем, как люди покупают более мелкие подарочные комплекты — чашку с блюдцем, декоративную тарелку и тд. Это привело к заметному уменьшению средней стоимости покупки.

— Может быть, это происходит не столько из-за кризиса, сколько из-за изменений культуры? Если раньше фарфоровый сервиз в СССР был своего рода символом благополучия, то теперь это не так.

— Важно то, что люди стали более рационально подходить к расходованию денежных средств. Вполне может быть, что это связано не только со снижением доходов населения, но и с тем, что люди не твердо уверены в своем будущем. Как результат — они предпочитают откладывать деньги в кубышку, экономя при этом на подарках.

Законы сжатия и расширения

— Какой покупатель для вас основной? Каково соотношение розницы, индивидуальных заказчиков и других направлений в структуре сбыта продукции?

— Если говорить о сегменте luxury (он представлен в большей степени коллекционерами и собирателями), где изделия выполняются по индивидуальным заказам, то его кризис затронул меньше всего. Но доля этого сегмента в денежном выражении не превышает 10 процентов объема сбыта завода. Больше всего от кризиса пострадал средний сегмент, и прежде всего — розничная продажа в регионах. Что же касается корпоративных заказчиков, то на них приходится 30 процентов сбыта. Этот сегмент тоже претерпел серьезные изменения — в 2015 году практически все наши заказчики урезали свои бюджеты на сувенирную продукцию.

Впрочем, кризис создает и определенные возможности. В частности, он приводит к освобождению привлекательных торговых площадей. Впервые мы увидели свободные торговые площади на Невском проспекте и на Тверской улице на достаточно выгодных для нас условиях. Благодаря этому мы стали расширять свою сеть сбыта фарфора.

— А зачем расширять сеть сбыта при падающем спросе?

— С одной стороны, маржа завода в целом сокращается. С другой стороны, удерживать текущий объем производства можно только за счет расширения сети сбыта продукции. Поэтому, если точка продаж сама по себе прибыльна, то ее функционирование оправдано — особенно если арендная плата позволяет компенсировать спад потребления.

— На розничную торговлю приходится 60 процентов вашего сбыта. Какое противоядие у вас есть против перемен в потребительском поведении?

— Безусловно, мы видим, как сокращение трафика в магазинах, так и сокращение количества самих покупок. Второе, как я уже сказала, — это сокращение среднего чека. Люди стали покупать более дешевый фарфор. Видя это, мы стали расформировывать продаваемые сервизы, уменьшая количество предметов. Это позволяет, не снижая цены одного предмета, предложить покупателю продукт меньшей стоимости.

Между Сциллой и Харибдой

— Кто ваши основные конкуренты?

— Наша специфика состоит в том, что у нас есть конкуренты в разных сегментах. Первый из них — рынок фарфора. Здесь мы соперничаем с российскими компаниями (Дулевский фарфоровый завод, «Кубань фарфор», "Мануфактуры Гарднеръ в Вербилках"). Помимо них мы конкурируем с западными, европейскими компаниями. Здесь борьба достаточно жесткая, поскольку, в отличие от российских компаний, которые выпускают в основном бюджетные изделия, западные производители работают в среднем и высоком ценовых сегментах — наиболее интересных для нас. Есть и еще один рынок, на котором мы работаем, — это рынок сувенирной продукции.

— Если говорить о рынке массовой продукции, в том числе и сувенирной, то здесь очень прочно позиции занимают производители из Китая. Что вы можете противопоставить такому сопернику?

— Конкурировать с Китаем по цене и себестоимости продукции невозможно. Если у нас себестоимость изделия — причем в тот момент, когда оно еще не расписано и только вышло из печи — составляет 200 рублей, то аналогичный товар китайского производства мы видим в продаже за 50-100 рублей. Но важно отметить, что это продукция сугубо утилитарного назначения, бренд производителя здесь совсем не важен.

— Выходит, что вы все время находитесь между двух огней. С одной стороны, обедневшие покупатели и, соответственно, необходимость снижать розничные цены. С другой стороны, нужно избегать ценовой конкуренции, например, с Китаем. Как проплыть между Сциллой и Харибдой?

Мы стараемся делать упор на другой сегмент — как раз тот, где важен бренд и более высокие потребительские и эстетические качества изделий из фарфора.

Сложности импортозамещения

— Насколько ваш бизнес зависит от колебаний курсов валют, от импортного сырья и оборудования?

— Практически все сырье, за исключением гипса и кварцевого песка, — это импорт. Например, костяную золу мы покупаем в Англии, то же с глиной и золотом.

— Что, в России нет глины и золота?

— Дело совсем не в наличии золота в России, а в его качестве и способности переносить многочисленные высокотемпературные обжиги. Ювелирное золото для этого не годится, нужно специально приготовленное золото, которое мы многие годы закупаем в Германии. Да, в России такое золото есть, но оно худшего качества, что приводит к увеличению брака продукции. Как бы мы не стремились к импортозамещению, для фарфоровой отрасли это невозможно сделать за год — два. Например, чтобы обеспечить производство качественной глиной, нужно заниматься разработкой ее месторождений. А делать это для трех-четырех заводов совершенно не рентабельно.

— Оборудование у вас используется тоже импортное?

— Да. У нас на предприятии используются печи для обжига фарфора, которые закупались в Германии еще в советский период истории. Так что проблема импортозамещения для нас решается совсем не просто.

Антикризисная диверсификация

— У вас довольно широкий ассортимент выпускаемой продукции, что с чисто экономической точки зрения должно быть затратно. Вы не думали о том, чтобы сократить товарную матрицу, оставив только гарантированно востребованные позиции?

С чисто экономической точки зрения вы правы, но с точки зрения маркетинга широта ассортимента является нашим преимуществом. Безусловно, основные «хиты продаж» из года в год повторяются, но мы обязательно расширяем ассортимент за счет изделий с новым дизайном. Впрочем, если сравнить товарную матрицу завода пять лет назад и сейчас, то можно увидеть, что в нынешнем ассортименте гораздо меньше изделий в низком ценовом сегменте. Производить дешевый фарфор с высокой себестоимостью просто экономически не выгодно. Я не вижу смысла пытаться стимулировать спрос со стороны обедневшего покупателя бюджетного фарфора. Целесообразнее сделать интересное предложение (с точки зрения качества, эстетических свойств, дизайна) оставшимся более или менее состоятельным покупателям.