Совладелец Golden Garden Boutique Hotel Е.Купсин рассуждает о приоритетах петербургских бизнесменов

Е.Купсин/РБК

Евгений Купсин начал заниматься бизнесом еще в советские годы, когда любое частное предпринимательство считалось незаконным. В конце 80‑х, как многие крупные бизнесмены, он организовывал торговлю на вещевых рынках и пошив вареных джинсов. "Я имел отношение к разному бизнесу, придерживаясь концепции диверсификации портфеля. Какие-то из тех проектов, которыми я занимался, приходилось закрывать, но на их место всегда приходили новые", — говорит бизнесмен, объясняя таким образом свое последующее участие в фармацевтике и экспорте цветных металлов. Сейчас в сфере интересов предпринимателя девелопмент. Один из известных проектов в этой сфере Golden Garden Boutique Hotel на Владимирском проспекте. О том, как менялись бизнес-приоритеты Евгения Купсина, почему, по его мнению, в Петербурге снизились темпы развития девелоперского бизнеса и появится ли в городе туристический аттракцион "Петербургский шпиль", он рассказал в беседе с корреспондентом РБК daily Андреем Жуковым.

— Как я понимаю, девелопмент для вас сейчас приоритетный бизнес?

— Да, я сегодня занимаюсь в основном девелоперским бизнесом. У нас проекты в Московской области, в Москве, Петербурге. В гостиничном секторе, жилом и коммерческом. В гостиничной сфере, помимо комплекса Golden Garden, есть еще проект в центре города. Он находится в начальной стадии, поэтому детали пока рассказывать не буду.

— Как развивался проект Golden Garden?

— Он появился довольно давно и был моим первым проектом в области гостиничной недвижимости. На месте этого здания на Владимирском проспекте располагался дом с несколькими офисами. Изначально концепция предполагала размещение здесь первого в городе бутик-отеля с казино. Но в 2009 году казино было закрыто, и сегодня это комплекс в составе отеля и ресторанов. Мы в перспективе думаем о развитии этой площадки. Изучаются различные варианты переустройства.

— Как вам гостиничный бизнес?

— В Петербурге этот бизнес очень тяжелый. Сказывается сезонность. Коэффициент загрузки отелей больше 52% уже считается достаточно высоким. В Москве, кстати, коэффициент около 80%. Такая разница объясняется тем, что в Питере практически нет бизнес-туризма, а бизнес-туристы — самые доходные клиенты для отелей. Проблема в том, что вне сезона городские власти до сих пор не могут организовать интересных мероприятий для привлечения гостей. Таковые здесь проводятся только в самый пик туристического сезона, когда в городе и без того много туристов. Вы знаете, почему форум в Давосе проходит в январе? Да потому, что там в это время мертвый сезон. Пик зимнего сезона приходится на февраль. А во второй половине января, когда школьные каникулы уже закончились, местные отели пустуют. Чтобы заполнить их, в Давосе был организован экономический форум.

— Гостиничный бизнес — это для души?

— Конечно, он не убыточный, но серьезной прибыли не дает. Все, что остается, идет на поддержание номерного фонда, реновацию и т. д.

— А как вы пришли в девелопмент, вы же не постоянно занимались этим бизнесом?

— Я имел отношение к разному бизнесу, придерживаясь концепции диверсификации портфеля. Какие-то из тех проектов, которыми я занимался, приходилось закрывать, но на их место всегда приходили новые. Когда в Россию пришел капитализм и появились возможности для предпринимательства, я уже находился в достаточно зрелом возрасте, мне было уже 40 с небольшим.

В советское же время все предпринимательство относилось к теневой экономике. Мы, например, занимались тем, что обеспечивали работой людей с ограниченными возможностями. Несмотря на все громкие заявления о заботе государства о таких людях, на самом деле инвалиды еле сводили концы с концами. Мы же давали им возможность заработать. Инвалиды шили различную одежду, которую мы потом реализовывали через вещевые рынки, их тогда называли барахолками.

— А во время перестройки?

— В апреле 1987 года, когда появилась возможность создавать кооперативы, все изменилось. Я тогда перестал работать на государство, уволившись с работы. Все же наши проекты мы трансформировали в кооперативы.

— Какие у вас были кооперативы, чем они занимались?

— Швейным производством. В 1988–1989 гг. я уже производил до 700 видов различных изделий. Я был самым большим производителем вареной джинсовки в СССР, ее у меня покупали фурами. Джинсы мы шили сами, ездили по фабрикам, например в Ивановскую область, где было больше всего ткацких производств. Есть там такой городишко Родники, где в основном производилась джинсовая ткань. Тамошнее производство было нашим крупнейшим поставщиком.

Чтобы иметь сырье в достаточном количестве, приходилось даже покупать фонды предприятий. Например, Калининская швейная фабрика имела в те времена крупнейшие фонды на джинсовую ткань. Самим заводам они были не очень нужны, производства же в те времена уже практически не работали, а людям платить зарплату было нужно. Поэтому я оплачивал их фонды деньгами и забирал для своих кооперативов.

— Многие начинали именно с вареных джинсов…

— Да, так и есть. Одним из моих крупных покупателей был кооператив "Микродин", его учредили Владимир Потанин (ныне глава "Интерроса". — РБК daily) и Дмитрий Зеленин (в 2003–2011 гг. губернатор Тверской области). У меня покупали джинсы предприниматели из Риги, которые потом выдавали их за иностранную продукцию, Латвия ведь всегда считалась заграницей. Подтверждение этому я получил как-то, находясь в Тольятти. Приехав однажды туда в 1991 году, я увидел, что водитель директора одного из предприятий ходит в куртке моего пошива. "Куртка хорошая, — сказал он, — импортная, мужики привозят". "Ну и здорово", — сказал я в ответ.

— Во что перерос кооператив?

— В большое швейное предприятие "Анпитрекс". Шить к тому времени мы уже начали в Юго-Восточной Азии. "Анпитрекс" имел контракты с итальянцами, у которых закупал ткани. Контракты на поставку одежды были заключены на территории от Приморского края до Калининграда. Но 1998 год полностью убил этот бизнес. К тому времени наши обороты доходили до нескольких десятков миллионов долларов. Тогда это были запредельные объемы, не каждое предприятие могло похвастаться такими оборотами. Естественно, что большие деревья от урагана страдают сильнее всего. Несколько контейнеров из Бангладеш были оплачены и отправлены в Россию, но реализовать их здесь было уже невозможно. Так что бизнес приказал долго жить, подтверждая тезис о необходимости диверсификации.

— И как удалось пройти через 1998 год?

— К тому времени у меня были уже другие бизнесы — экспортно ориентированные — производство сплавов из цветных металлов — алюминия и меди, спрос на которые в той ситуации, наоборот, подскочил, поскольку произошла девальвация рубля. Доходы в валюте сохранились, и эффективность бизнеса серьезно возросла.

— Вы работали как трейдер?

— Нет, скорее как джаббер. Трейдер занимается продажей готовой продукции, а у нас были склады, сбытовая сеть в Европе. Мы принимали заказы, приобретали сырье. Ведь производители сплавов сидели без сырья, в 1998 году еще не было Русала. Каждый бился за себя. Мы оплачивали производство здесь, привозили готовую продукцию в основном в Италию в Ливорно, у нас были склады. Продукция с Урала поставлялась в Германию, там она реализовывалась конечным потребителям. Мы продавали практически готовую продукцию — листы, прокат. Здесь мы платили предприятиям, которые в общем за счет таких заказов и выживали. В Петербурге работали только с заводом "Красный Выборжец", акционером которого я тогда был.

— Но "Красному Выборжцу" уцелеть не удалось…

— Да, но это уже была не моя ответственность. Я ушел с этого предприятия в 1999 году. Потом на завод пришли люди, которым "Красный Выборжец" был не нужен. У них было много других активов в цветной металлургии. Те мощности, которые были излишни, пошли под нож. "Красный Выборжец" был первым, поскольку он лучше всех подходил под реализацию девелоперского проекта.

— …который как-то, мягко говоря, застопорился.

— Это отдельный вопрос — почему у нас девелоперский бизнес в какой-то момент взлетел, а потом упал. Я думаю, что это связано с отношением государства к этому бизнесу. Под государством я имею в виду не только федеральную, но и местную власть. Проблемы этого бизнеса в том, что власть всех уровней не имеет реального, четкого видения долгосрочного развития. Поражает, что прописные истины не приемлются. Суть этих истин проста — девелоперский бизнес может развиваться только в том случае, если он идет в ногу с развитием инфраструктуры. Причем во всем мире с опережающим развитием последней. У нас много говорят о том, почему это не делается. Говорят — дорого. А что значит "дорого"? Если считать, что нужно окупить вложения за 4–6 лет, то получится дорого. Но проекты не могут окупаться так быстро. Минимум 30 лет. Ими будут пользоваться будущие поколения, поэтому они и будут за эти объекты рассчитываться. Сейчас мало кто верит в реализованность данных проектов. Постоянные разговоры о том, что кто-то сворует, привели к тому, что люди уже воспринимают как данность и думают только в таких категориях. Когда мне говорят, "все воруют", я спрашиваю: а вы где воруете. У меня возникает чувство дежа-вю. Примерно так же говорили в 80‑е годы. К чему это привело, вы знаете.

— Из фармацевтики вы полностью ушли?

— Да. Я эту собственность (компания НПО "Антивирал", крупнейший производитель антигриппина в России. — РБК daily) давно передал в управление заграничным фондам. В 2008 году для подготовки сделки я даже на короткий период взял на себя функции директора. В прошлом году активы были проданы новому собственнику. Интересы продавцов представлял мой сын Даниил, который на протяжении 1,5 лет был председателем совета директоров компании. Он контролировал процесс продажи актива.

— Какова судьба проекта "Петербургский шпиль" (стеклянная труба высотой до 120 м, оборудованная лифтом со стеклянными стенами для обзора достопримечательностей Петербурга с высоты птичьего полета)?

— Мне он нравится. Я обязательно попробую найти возможность его реализовать.