«Я все правила игры понимаю»

Фото: РИА Новости

О том, почему АФК «Система» потеряла нефтяной бизнес, чем его заменить и где вообще в России искать точки роста, РБК поговорил с основным владельцем компании Владимиром Евтушенковым.

​За последний год основатель АФК «Система» Владимир Евтушенков потерял половину бизнеса — нефтяная компания «Башнефть», приносившая «Системе» около $500 млн в год, была изъята в собственность государства, а сам Евтушенков провел несколько месяцев под домашним арестом. Но говорить об этом он явно не настроен: «Не люблю вопросов об истории».

«Нам интересно вообще все»

— За последний год бизнес «Системы» в денежном выражении уменьшился вдвое — целый сектор, самый крупный, компания потеряла. На что теперь нацелена «Система», какую стратегию она выбирает? Мы слышали о ваших новых интересах в аграрном и лесном бизнесе, недвижимости. Еще вы якобы претендовали на «Мечел»...

— С Зюзиным переговоров всерьез у нас не было. Да и металлургия сейчас находится не в лучшей форме. Во всех секторах, что вы перечислили, мы уже активно развиваем наши активы. Например, наш лесной бизнес, если грамотно сделать все, что мы собираемся, через какой-то промежуток времени во многом заполнит собой то, что ушло вместе с «Башнефтью». Я говорю про лес и его производные, естественно. Так что нам только драйва добавилось, мы развиваем все, кроме нефтянки.

Что касается новых приобретений, то нам интересно вообще все, вызовов много. Мы смотрим на разные активы. Не пытайте меня, на какие именно.

— А деньги на покупки у вас есть? Все на рынке жалуются, что с финансированием проблемы.

— Немодно делать то, что делают все. Мы жаловаться поэтому не будем. Деньги на приобретения у нас есть.

— С вами поговоришь — сразу на душе становится легко. А Алексей Кудрин на форуме говорил о необходимости структурных реформ, о том, что дно кризиса еще не пройдено, что надвигаются экономические сложности. Вы не согласны?

— Когда женщина любимому мужчине говорит «дурачок ты мой», она же не это имеет в виду? Все зависит от интонации, с которой он это говорил. Мы тоже делаем структурные реформы у себя. Просто один мыслит категориями страны, другой — категориями компании, а кто-то — двух палаток.

— Медицинский бизнес для вас (мы разговариваем на стенде «Медси» в павильоне АФК «Система») это тоже направление реструктуризации?

— Да. Задача в том, чтобы взять недооцененный актив, используя наши компетенции, улучшить его, дать ему новую цену и потом либо продать его, либо двигаться дальше. Было ошибкой ельцинского периода, что начали приватизировать нефтяные компании, а не медицинскую отрасль. Это очень хорошая точка роста. Если посмотреть на иностранные цепочки в этой отрасли, то их капитализация составляет $20–30 млрд. Это сопоставимо с нефтяными компаниями.

— Будете брать новую порцию государственных больниц в концессии?

— Обязательно. Сейчас этого будет много. И в регионах будем брать. В городах-миллионниках, там люди живут, и не менее успешно, чем в Москве, а может, даже и более. Там свободнее, меньше начальников.

— Но и денег меньше, чтобы позволить себе частную медицину.

— Я бы так не сказал. В рамках форума мы встречались с губернаторами нескольких регионов — и, что бы мы ни обсуждали, везде наблюдаются точки роста. Многие сферы экономики растут. Конечно, такая ситуация не во всех регионах, мы не говорим о депрессивных областях.

— У вас какая-то очень оптимистическая картина выходит — здесь точки роста, там. Может, и кризис закончился?

— Конечно, нет! Но то, что кризис не закончился, не значит, что жизнь закончилась. Вы же разумные люди, понимаете, что общее положение хуже, чем было до известного периода. Но шок прошел, люди стали смотреть на сегодняшнюю действительность более трезво. Это вселяет оптимизм. Даже в этой ситуации есть точки роста, и одно другому не противоречит.

«Мое убеждение — я стал более открытым»

— Вернемся к «Башнефти». У вас был достаточно тяжелый год, вы столкнулись с государством по полной программе. Вы какие-то из этого вынесли уроки?

— Конечно, вынес. Но делиться выводами я не буду. Все уроки строго индивидуальные, и общих рецептов здесь не существует, кроме одного — всегда оставаться человеком. Даже когда расстаешься с кем-либо, ты должен быть уверен: встретив его через какой-то промежуток времени, ты протянешь ему руку, а он пожмет в ответ. Я всегда в бизнесе исповедовал такой принцип. Даже если мы кого-то увольняли, то многие либо просто приходили, либо снова просились на работу. А делиться опытом в моем случае по крайней мере глупо. Форс-мажор, он и в Африке форс-мажор. Вот ты идешь по улице, на тебя падает кирпич, но не в голову, а в плечо. Ну каким тут делиться опытом?

— А вы после истории с «Башнефтью» всем готовы руки пожать?

— Всем. Есть три фактора, которые съедают человека, — жадность, ненависть и жажда мести. Если они не съедают человека, значит, все нормально. Я все правила игры понимаю.

— Как же такое могло произойти с вами, если вы все понимаете?

— С каждым такое может произойти. Читайте иностранную прессу, подобные случаи рано или поздно где-то происходят. Это набор случайных факторов и личных взаимоотношений. В любом случае это пройденный этап. Я устремлен в будущее, и мне это уже просто неинтересно.

— А не было мысли не связывать будущее с Россией?

— Нет, такой мысли не было. Почему? Потому что это моя страна и мне здесь хорошо. Даже в том качестве, в котором я был.

— В бизнесе на что вы ставите, при том что страна не в лучшем экономическом положении, страна закрыта, есть признаки изоляции?

— Есть анекдот: сын приходит к отцу и говорит — я решил заняться бизнесом. Мы будем разводить кур, они дадут яйца, вылупятся новые цыплята, я продам, куплю новых кур и т.д. Отец спрашивает: а если наводнение и все куры погибнут? Папа, какая же альтернатива? — спрашивает сын. Утки, альтернатива — утки.

— Не утки же будут основной бизнеса, а что-то другое как альтернатива нефтянке?

— Если хотите мое мнение, «Башнефть» никогда не была основой бизнеса. Даже если бы она осталась в «Сис-
теме», то при нынешней рыночной конъюнктуре и ценах на нефть это была бы сейчас затратная машина, со всеми вытекающими последствиями.

— Вы какие-то активы готовы купить? Может, в медиа?

— Мы покупаем то, что, например, плохо управляется. Вот РБК могли бы купить. Но сейчас холдинг управляется неплохо.

— Вы стали более закрытым, Владимир Петрович…

— Абсолютно ошибочное наблюдение. Мое убеждение — я стал более открытым.

— Да? В чем же?

— Во всем. Первое впечатление, как правило, ошибочное.

— Вы стали чаще уходить от вопросов...

— Не люблю вопросов об истории. Они не имеют смысловой нагрузки, не имеют отношения к бизнесу. Что касается меня лично, я всегда был закрыт. Не люблю афишировать собственную жизнь. А в бизнесе я открыт, наоборот.

140 млн человек — небольшой рынок

— Сейчас эта открытость очень нужна в отношениях с государством. Процесс под названием «деофшоризация» вас как касается?

— Как всех касается, несмотря на то что мы всегда были самой прозрачной компанией — она у нас публичная, собственность у нас не на офшорах. Но, естественно, как у любой российской компании, в каких-то сделках у нас были офшоры. Какие-то офшорные компании мы закрываем, о каких-то заявляем, как положено. Для многих это составляет какие-то трудности, но нам это требование законодательства не причинило никаких особых неудобств, кроме того, что мы проинспектировали все компании, которые использовали.

— Следующая стадия — это зарубежные счета…

— Тоже не пугает. Все, что нужно и можно задекларировать, мы задекларируем. Это не предмет гордости. Мы отлично понимаем, что серые схемы всегда выходят боком. Ведь мы публичная компания и уже давно подотчетны соответствующей комиссии при Лондонской бирже, поэтому мы предельно прозрачны.

— Есть такой тренд еще — Go East, или разворот на Восток. Вы, правда, в этом тренде уже давно: у вас в Индии бизнес, с арабами встречаетесь здесь, с шейхами…

— Мы давно сделали заявку на то, что хотим стать транснациональной компанией, потому что любая национальная компания обречена на то, чтобы стать добычей какой-нибудь крупной иностранной корпорации. Мы смотрели на те рынки, где много людей, и нет европейских заградительных рамок, и входной чек, скажем так, тоже не европейский. Мы можем войти на рынок и с сырьем, и с технологиями. В Европе нас ни с тем, ни с другим не ждут. В других странах ты можешь прорваться. Да, риски большие, да, запутанное законодательство, да, велик уровень бюрократизма. Но это ничего.

— Нас этим не напугаешь.

— Это правда.

— У вас есть сотовый оператор в Индии, но по местным масштабам это крепкий середнячок, далеко не крупнейший. Расширяться там все-таки как-то планируете?

— Мы планируем сливаться с крупным местным оператором и будем смотреть, как дальше вместе развиваться. Мы получаем местного сильного партнера. Мы с ним давно дружим. И у нас хорошие перспективы.

— Есть еще такая модная тема, как импортозамещение. Оно по многим признакам должно быть вам выгодно.

— Проблема обеспечения баланса между экспортом и импортом существовала всегда. Сейчас рубль падает, поэтому государству быстро приходится думать, как снизить импортную составляющую, что у себя производить. И эта работа идет. Она очень тяжелая, потому что расслабились, мышц нет, пока они накачаются, пройдет не день, не два, не полгода. Быстрее всего, на мой взгляд, оправится от этого потрясения аграрный сектор. Он, собственно, уже и  начал. Все идет, я считаю, в очень хорошем тренде — и по мясу, и по молоку, и по сырам, и по урожаю. Хотя здесь не хватает тоже высоких технологий, опыта, промышленного оборудования. Но тренд абсолютно четко наметился, и пройдет еще немного времени — и абсолютно точно нам самим будет удивительно, как это мы все это не могли делать сами раньше.

— Вы хотите этот тренд поймать?

— Да. По целому ряду других вещей — медицина, фармацевтика, микро­электроника и так далее — еще только раскачка идет. Была бы у нас страна численностью миллиард, как Китай, а лучше полтора, вообще вопросов бы не стояло. Но рынок даже в 140 млн человек — это очень небольшой рынок, потому что сейчас существует глобальное разделение труда и очень важна себестоимость производимого продукта. Любая крупная международная компания уже не смотрит, где делать центр компетенции — у себя в стране или нет, — она смотрит, где это лучше делать с точки зрения экономики. Поэтому, например, центр компетенций американских компаний оказался в Китае. Сейчас наблюдается обратная тенденция: в Китае они закрываются, возвращаются назад или перемещаются во Вьетнам. Если есть выигрыш по себестоимости, ты на коне. Если нет, ты можешь работать только в одной области под названием «оборонка», все остальные области для тебя закрыты. 140 млн человек — недостаточное число для того, чтобы максимально перейти на свое собственное производство, поэтому импортная составляющая останется, говорить о ликвидации импорта — смешно. Но целый ряд компетенций точно можно освоить, усилить или воссоздать. Просто все ждут, что это как по мановению волшебной палочки произойдет — сегодня решили, за​втра пошло. Но это ошибка.

— Контрсанкции — это ошибка тоже?

— По этому поводу лучше с правительством разговаривать.