Чем военный институт лучше бизнес-школы

Фото: из личного архива

В российских реалиях западный принцип управления бизнесом срабатывает далеко не всегда. А некоторые рекомендации оказываются даже губительны.

​Вредные советы

В современных западных кейсах по управлению персоналом все чаще говорят о том, что демократия в коллективе и открытость с подчиненными — это эффективный и современный подход. Комфортный офис, свободный рабочий график, отсутствие дресс-кода, коллективные решения и неформальное общение — неотъемлемые атрибуты продуктивности и показатель успешности новых бизнесов.

В отдельных отраслях, особенно в IT, эти атрибуты стали обязательными строчками в описании любой вакансии. С первых шагов предпринимательства я старался изучать западный опыт, вдохновлялся красивыми историями успехов, читал статьи о рынке, книги предпринимателей и бизнес-тренеров. Из всего этого потока информации, порой противоречивого, но все же передового, у меня складывалось ощущение,  что данные подходы правильные и очень важны для успеха. Однако по мере роста и развития собственных проектов я все больше убеждался, что в наших реалиях более эффективно работают другие подходы. А некоторые рекомендации даже губительны.

Так получилось, что с первых дней работы в онлайне мне сразу пришлось управлять людьми. Сначала это было несколько фрилансеров, потом появились первые сотрудники в офисе. Сейчас это более 60 человек в разных офисах в двух городах. У меня не было профильного образования по менеджменту и опыта, который я мог бы перенять от руководителей, работая где-то по найму. Поэтому все практики управления пришлось проверять на эффективность самостоятельно.

Совещания, где больше трех человек, неэффективны

В принципе коллективности, который проповедуют многие западные бизнес-тренеры, я разочаровался быстрее всего. Часто собирать команду и ждать от нее общих решений совершенно нецелесообразно. Основная часть сотрудников не может быть вовлечена во все нюансы бизнеса, а следовательно, не может видеть картины в целом и принимать на этой базе правильные решения. К тому же чем больше людей задействовано на командных летучках и переговорах, тем больше компания тратит времени и денег впустую. Совещания, где присутствуют более трех человек, неэффективны.

Стараться быть другом для каждого из сотрудников тоже оказалось затруднительно, как только компания перевалила за три десятка человек и в офисе стали появляться люди, с которыми я не был знаком. Тем более что личные отношения, так или иначе, всегда будут влиять на принятие решений.

Тактика «продавать» кандидатам на работу все прелести корпоративной культуры и условий жизни в вашей компании — тоже неверна. Кандидата в первую очередь должны зацепить идея проекта и задачи, которые ему предстоит решать в нем. Если зацепило — обсуждайте зарплату.

Убедившись на собственном опыте, что не все современные методы управления применимы к российской ментальности и не все бизнес-консультанты, которые пишут умные книги, имеют реальную практику развития собственного бизнеса, я обратился к своему опыту, который получил во время обучения в Голицынском военном институте ФСБ России. Оказалось, что принципы, которые когда-то я получил во время подготовки к очень далекой от бизнеса профессии, очень близки к бизнес-процессам по своей сути.

О выполнении доложить

В армии задача считается выполненной не тогда, когда фактически была закончена работа, а когда подчиненный доложил о ее выполнении. При этом, если задача выполнена, но доклада не последовало, на военнослужащего могут наложить взыскание.

Это очень дисциплинирует, хотя и кажется первое время несправедливым. Тем не менее когда ты сам начинаешь ставить задачи подчиненным, то понимаешь обоснованность данного требования.

Командир должен первым узнать статус задачи, если возникли какие-то проблемы, и принимать соответствующее решение. К сожалению, в бизнесе, несмотря на огромное количество различных CRM, планировщиков и командных тасктрекеров, такого подхода очень не хватает.

Поиск запущен

В военных вузах курсанты получают сразу два образования. Основное — это военная специализация, а параллельно — гражданская.

Понятно, что за пять лет полноценно освоить программу обычного гражданского вуза, при условии, что приоритет отдается военным дисциплинам и множеству других занятий (уборка территории, наряды, караулы, учения и т.д.), невозможно. Поэтому ежедневно у нас было не менее четырех-пяти пар, не считая ежедневных занятий по физической подготовке. Я учился на юридическом факультете. На одной из первых лекций преподаватель нам сразу обозначил приоритеты: «Задача гражданской кафедры — не сделать вас подкованными юристами, вы пришли сюда не для этого. Цель — дать представление о том, в каком из кодексов искать нужную статью, какую книгу при необходимости взять в руки».

Этим принципом пропитываешься настолько, что при получении очередной задачи не задаешь вопрос: а как мне это сделать? Ты сам вынужден искать необходимую информацию, развивать самостоятельность и коммуникации, решать проблему, не отвлекая вопросами начальство. Если сотрудник постоянно спрашивает, как справиться с задачей, стоит задуматься, а нужен ли компании специалист, который не решает проблемы, а создает их.

Нацеленность на результат

Главное при выполнении любого приказа — это получить результат, даже если внешние обстоятельства этому не способствовали. Для людей на гражданке сложно различать процесс и результат. Проведите эксперимент, попросите своего сотрудника написать отчет о результатах его работы за какой-то период. Скорее всего, вы увидите в отчете не результаты, а набор процессов, которыми он занимался.

Дизайнер упорно пытается справиться с макетом новой страницы и не спит ночами в поисках лучшего решения. Программист несколько дней не может устранить ошибку, хотя даже в нерабочее время штудирует сотни сайтов в поисках ответа и т.д. Но вкалывать по 12 часов, ночевать в офисе, работать по выходным — это не показатели идеального сотрудника, а всего лишь набор действий и зачастую показатель некомпетентности или неверного распределения времени. Если эти действия не приносят измеряемой пользы бизнесу, их нельзя принимать за результаты работы.

Субординация и единоначалие

Очень много внимания в воинских уставах отведено вопросам субординации между военнослужащими. Прописаны все мелочи вплоть до того, кто первым должен выполнить воинское приветствие, если столкнулись два военнослужащих в равном звании.

Вышестоящий начальник не может сделать замечание или наложить взыскание на командира в присутствии его подчиненных. Это очень важный принцип. Подчиненные не должны видеть, как глава компании отчитывает их руководителя. Это рождает лишние слухи, домыслы и подрывает авторитет руководителя. По этим же причинам запрещено в обход непосредственного начальника обращаться к вышестоящему с какими-то предложениями или идеями.

Генералами не рождаются, а становятся

Любой офицер когда-то был рядовым. Невозможно сразу стать офицером и даже сержантом. Нужно идти к этому, доказывая на каждом этапе, что ты готов и не перегоришь в процессе.

Новый сотрудник на руководящую должность с богатым опытом в резюме — это всегда риск, что он не станет носителем культуры, которая сформировалась в компании до него, потому что он не развивался вместе с ней.

В нашем проекте все руководители отделов когда-то пришли работать на самые рядовые должности. Это не принцип компании, просто все попытки брать успешных менеджеров со стороны у нас не оправдались. Да, такой подход тяжело масштабируется, зато рождает ответственных и преданных сотрудников, которые доказали своим результатом, что именно они лучше справятся с более сложными задачами.

Если сотрудник проявляет инициативу и ответственно подходит к решению задач — важно вовремя обратить на это внимание, поощрять инициативу и очертить возможные перспективы его развития в проекте. Это может сэкономить уйму времени и денег, когда встанет вопрос о поиске сотрудника на руководящую должность. Если у работника нет опыта управления — это не главное.

Но исправить характер человека, заложить в него правильные ценности, развить чувство ответственности и дисциплины работа не может и не должна. А эти качества гораздо важнее тех, которым можно просто научиться. Ведь если сотрудник не может вовремя появиться в офисе, скорее всего, он так же легко забудет отправить важное письмо или выполнить задачу в срок. Невозможно быть дисциплинированным в чем-то одном. Это качество либо есть, либо отсутствует вовсе.

Муштровать бездельников бесполезно — нужно отсечь чуждых нашим ценностям людей еще на этапе найма. Или призыва, если угодно.

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.