«Я люблю расстрельные должности»

Фото: Дмитрий Терновой для РБК

Экс-глава LUKOIL Overseas, бывший советник Вагита Алекперова и глава «ЭР-Телекома» Андрей Кузяев рассказал РБК, как стал независимым предпринимателем, сколько компаний планирует купить и когда подорожает нефть.

«Мы из «ЭР-Телекома» делаем полноценную корпорацию»

— Довольно долго вы совмещали работу в ЛУКОЙЛе и собственный телеком-бизнес. 1 октября 2014 года вы перестали быть президентом LUKOIL Overseas. Что случилось в тот момент?

— Я принял решение заняться частным бизнесом. Все, кто прошел через 1990‑е, получили прививку предпринимательства, и это навсегда. После определенного этапа развития LUKOIL Overseas я выполнил все свои обязательства перед компанией ЛУКОЙЛ и оказался на развилке. Мы обсудили ситуацию с Вагитом Юсуфовичем. И он, и я решили, что я могу уйти и заниматься частным бизнесом и это не нанесет никакого ущерба ЛУКОЙЛу или мне.

— Вы являетесь основным акционером и инвестором «ЭР-Телекома» уже десять лет, а в марте стали президентом компании. Почему вы заняли эту должность — вас не устраивало, как управляется компания?

— Пока я работал в ЛУКОЙЛе, я был пассивным акционером «ЭР-Телекома». После того как я принял решение заняться частным бизнесом, некоторое время проработал в качестве председателя совета директоров «ЭР-Телекома». Но этот статус не давал мне возможности эффективно управлять процессами в компании. Председатель совета директоров не имеет права отдавать указания, распоряжения. Мы вместе с [гендиректором «ЭР-Телекома»] Андреем Николаевичем [Семериковым], Baring Vostok и другими акционерами решили ввести позицию руководителя, отвечающего за долгосрочную стратегию.

Кроме того, появился новый вид бизнеса, которым мы раньше не занимались, — M&A [Mergers and Acquisitions — слияния и поглощения]. Мы заявили, что выходим на рынок публичных инвестиций, поэтому нам был необходим руководитель, который вместе с CFO [Chief Financial Officer — финансовый директор] будет заниматься вопросами взаимодействия с инвестиционным сообществом.

Другая проблема заключается в том, что длительное время «ЭР-Телеком» и Пермская финансово-производственная группа (ПФПГ) представляли собой симбиоз, где часть функций управления «ЭР-Телекома» были у ПФПГ. В связи с тем что мы решили привлекать новых инвесторов и расширять долговое финансирование, «ЭР-Телеком» должен был стать полноценной корпорацией. Мы ввели две должности — гендиректора и президента, у которых четко распределены полномочия. За стратегию развития, пиар и вопросы финансирования отвечает президент, за операционную деятельность и отношения с инвесторами — гендиректор.

— В «ЭР-Телекоме» и ПФПГ разные акционеры?

— Да. ПФПГ — это частный инвестфонд моей семьи, а «ЭР-Телеком» — компания с разным набором акционеров. Я через кипрскую юрисдикцию владею всеми активами ПФПГ. Когда в России заработал антиофшорный закон, я сообщил о компании по всем законодательным правилам. Я предпочитаю в этом плане открытость: если государство изменило правила игры, мы им соответствуем. Я сознательно стал налоговым резидентом России.​

— Планируете ли вы вводить «ЭР-Телеком» в структуру ПФПГ?

— Нет. Наоборот, мы из «ЭР-Телекома» делаем полноценную корпорацию с плоской структурой управления и хорошей скоростью принятия решений.

— Каковы сейчас структура и объем выручки ПФПГ?

— У «ЭР-Телекома» — 22 млрд руб., у «Нефтьсервисхолдинга» — 24 млрд руб. Консолидированная выручка ПФПГ за 2014 год — около 54​ млрд руб. Мы непубличная компания, поэтому вы не увидите нашей отчетности в открытом доступе. ПФПГ — это частный инвестиционный холдинг, работающий по принципам инвестиционного фонда. Мы вкладываем собственные и кредитные средства, вступаем в разного рода стратегические альянсы.

«ЭР-Телеком» в течение пяти последних лет рос со скоростью 40–45%, в 2008–2009 годах — 100–150% в год. Мы были самой быстрорастущей компанией Западной и Восточной Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. В рейтинге Deloitte-500 с 2010 по 2012 год мы были в тройке самых быстрорастущих компаний России.

— «ЭР-Телеком» — ваш основной бизнес?

— Не только «ЭР-Телеком». Есть еще «Нефтьсервисхолдинг». Есть достаточно большой бизнес по недвижимости и ряд региональных бизнесов в Перми.

— В «ЭР-Телекоме» у вас был партнер Владимир Рыбакин. Он вышел из компании?

— Когда мы продали «ЛУКОЙЛ-Пермь», то одновременно вышли из ряда других активов, в том числе зернового и лесного бизнеса. После 1990‑х годов группа оказалась широко диверсифицирована. Когда мы продали значительную часть активов, появился вопрос, куда инвестировать дальше. Именно Владимиру Ильичу [Рыбакину] мы обязаны тем, что он нам помог выбрать «ЭР-Телеком» в качестве объекта для инвестиций. Вначале мы купили 12%, потом довели свой пакет до 24%, потом получили контроль в 2005 году.

В 2008 году мы планировали продать «ЭР-Телеком», исходя из оценки компании в $80 млн, и заработать свои 20–30% годовых. Но кончилось тем, что мы сами стали стратегами и перед кризисом 2008 года выкупили все пакеты у других акционеров, за исключением пакетов менеджеров. В тот момент у них было 5%, а с учетом опциона, который они получили, сегодня их доля составляет 15%.

— Поэтому к вам пришел в 2010 году Baring Vostok?

— К нам пришел UBS и соблазнил нас на private equity [частные инвестиции]. Мы объехали весь мир: делали презентации для ближневосточных, американских и европейских фондов. Но все кончилось тем, что Baring Vostok сделал для нас наиболее приемлемое предложение. Они готовы были платить те деньги, которые мы хотели.

— Сколько?

— В тот момент они нам дали 16 EBITDA.

— Кроме Baring Vostok есть еще акционеры?

— Менеджеры компании.

— Выдвижение старшего партнера Baring Vostok Елены Ивашенцевой на пост председателя совета директоров «ЭР-Телекома» связано с тем, что фонд будет вам активно помогать?

— Baring Vostok для нас — это не только финансовые средства, но и компетенции и даже имидж. После того как Baring Vostok в нас инвестировал, весь рынок поверил в перспективность проекта. Почему миноритарный акционер стал председателем совета директоров? Мы хотим, чтобы наша компания не только выражала интересы мажоритарного акционера, но и соответствовала интересам миноритарных акционеров. Все ключевые сделки, контракты так или иначе должны будут получать одобрение Ивашенцевой.

В ЛУКОЙЛе я приобрел опыт управления крупными инвестиционными проектами и знаю, что в них важно качество принимаемых решений. В случае с ПФПГ и контрольным пакетом в «ЭР-Телекоме» раньше я был единственным человеком, принимающим решения. Когда мы предложили Ивашенцевой и Baring Vostok лидирующие роли в совете директоров, мы повысили качество корпоративного управления и защитили себя от непродуманных и не до конца взвешенных решений.

— Каких новых партнеров вы можете привлечь в «ЭР-Телеком»?

— Сейчас невыгодное время для привлечения новых партнеров, поэтому пока планируем самостоятельно развивать все наши проекты. Привлекать деньги можно разными способами. В условиях кризиса и девальвации очевидно, что привлечение акционерного капитала для нас не является привлекательным способом финансирования наших проектов. У нас устойчивое финансовое положение и высокие инвестиционные международные рейтинги, они непубличные, но мы работаем с двумя международными рейтинговыми агентствами. Эти рейтинги позволяют нам получить финансирование в приемлемом объеме и необходимом масштабе как на российских, так и на международных рынках.

— От идеи провести IPO «ЭР-Телекома» вы совсем отказались?

— Не мы отказались, а рынок отказался. Как только рынок вернется в прежнее состояние, мы тоже вернемся.

— Сейчас в России паника: доллар укрепился почти до 70 руб., цена на нефть опустилась ниже $50 за баррель. По прогнозам экспертов, мы будем выбираться из этой ситуации годами.

— Выбираться, очевидно, будем определенное количество времени, но кризис создает источники роста для новых инвестиций, и это позитивный момент. Нефть, все экспортные товары стали более конкурентными. Другой позитивный момент — это то, что открываются возможности для дальнейшего импортозамещения, развития собственного машиностроения, приборостроения, производства продовольствия. Все это новые возможности. Негатив связан с тем, что валютными исчислениями все стали в два раза беднее. Но это не первый раз в нашей истории. Я рассчитываю, что финансовая политика будет стабильной. И если государство будет активно стимулировать экономику, то после шока начнется рост. Я предпочитаю развиваться и расти, нежели ожидать этого роста в замороженном состоянии.

Низкие цены на нефть для мировой экономики — это благо. Но при $40 за баррель мировая экономика быстро столкнется с дефицитом, потому что 20–30% всей добычи нефти связано с трудноизвлекаемыми запасами — глубоководными и в арктических морях, с запасами битуминозной нефти, сланцевой нефти, нефтяных песков. Очевидно, что эти проекты встанут, они уже сейчас останавливаются. Удовлетворять спрос будет нечем, и цена на нефть подрастет: к концу года мы увидим, что цена возвратится к уровню в районе $60 за баррель, в 2016 году она будет стремиться к $70 за баррель. Напомню, что в этом году мы уже видели $70 за баррель.

«Психологическая привязанность существует, но она заключается в том, что я делаю деньги»

— Летом 2013 года вы получили разрешение Федеральной антимонопольной службы (ФАС) на покупку фиксированного оператора «Акадо». Почему сделка не состоялась?

— По ряду причин. В конечном итоге главный акционер принял решение не продавать.

— Виктор Вексельберг?

— Да. Чем он руководствовался — это вопрос к нему.

— Есть версия, что сделка с «​Акадо» не состоялась по политическим причинам.

— Я не комментирую версии. В конце 2014 года случился кризис, и я подумал, все‑таки в мире есть Бог. Если бы мы подписали сделку с «Акадо», у нас был бы высокий риск оказаться в дефолтной или преддефолтной ситуации. А сейчас «ЭР-Телеком» чувствует себя уверенно как никогда. В конце 2010 года, когда Сбербанк открыл проектное финансирование, соотношение долг/EBITDA у нас было 1:12. В конце 2014 года это соотношение составило 1:2. А в этом году будет меньше двух, то есть мы вошли в нормальное финансовое положение. У нас почти 8 млрд руб. EBITDA, мы чувствуем себя уверенно, полностью обслуживаем свои кредиты и финансируем свое развитие.

— А вы продолжаете вести переговоры с «​Акадо»?

— Так как мы включили M&A в нашу стратегию, на нашем радаре находится около 30–40 целей для приобретения. Это разные региональные компании, к которым относится и «Акадо».

— На какой срок рассчитаны 30–40 проектов по M&A?

— Сегодня около 60–65% рынка кабельного телевидения и широкополосного доступа в интернет контролируют пять игроков вместе с «ЭР-Телекомом» [«Ростелеком», «ВымпелКом», МТС, «МегаФон»]. Остальные 40% — это неконсолидированный рынок: всего на рынке работает свыше 200 компаний. Мы присутствуем где‑то в 60% рынка и выбрали те активы, которые нас интересуют: ведем с ними переговоры, анализируем их возможности для приобретения.

M&A — длительный процесс, нужно правильное время, финансирование, необходимо, чтобы компания соответствовала твоим стратегическим целям. Нужно, чтобы сети, которые покупаем, мы могли использовать или с наименьшими затратами демонтировать и переключить абонентов на себя. Есть также вопрос качества менеджмента, налоговые вопросы по тем компаниям, которые мы покупаем. Это все те вопросы, которые стоят в качестве рисков на пути приобретения.

Уоррен Баффет говорил, что огромное количество CFO и CEO считают, что, если они купят жабу, поцелуют ее, она превратится в прекрасную царевну, но все корпоративные дворы завалены жабами. Я бы очень не хотел, чтобы на заднем дворе у «ЭР-Телекома» было болото с лягушками. Мы бы хотели покупать компании при наличии правильной цены и взаимовыгодных договоренностей с ключевыми акционерами. Так что будут выгодные условия для сделки — мы всегда готовы. Средства у нас есть.

— Вы в Санкт-Петербурге купили телекоммуникационную компанию InterZet. Есть слухи, что собираетесь купить еще одну компанию — «ВестКолл», которая позволит вам выйти в этом регионе на первое место, обогнав «Ростелеком».

— На всех локальных рынках, где мы присутствуем, включая Санкт-Петербург, мы хотели бы быть компанией номер один или номер два. Подробнее я не хочу говорить про наши планы.

— Вы один из самых сильных региональных игроков. Не планируете выйти в Москву через какую‑то другую компанию? Москва же вам нужна…

— Кто занимался единоборствами, тот знает, что надо все время бить в одну точку. Если выбрал слабое место у противника, надо в это место попадать. Это касается и нас. Мы конкурируем с такими громадными компаниями, как «Ростелеком», МТС, «ВымпелКом». Рядом с ними мы просто гномы. Мы частная небольшая компания, наша цель — максимально эффективно инвестировать каждый рубль, и для нас ключевым фактором экономической эффективности является максимальное проникновение на тех рынках, на которых мы присутствуем.

Сегодня, если говорить о домохозяйствах, у нас проникновение по России составляет 27%. Мы стремимся к показателю 45–50%. Если у нас есть свободные деньги, то в первую очередь мы их направляем на органический рост и консолидацию тех рынков, где уже присутствуем. Чем выше проникновение, тем выше EBITDA. Наша цель рентабельности по EBITDA — 45%. Прошлый год мы закончили с 40%.

— И все‑таки, вы планируете с кем‑то сотрудничать в Москве, пока не вышли сами на этот рынок?

— В наших приоритетах Москва не номер один. Чтобы заходить в Москву, необходимо иметь соответствующий финансовый потенциал и финансовые ресурсы. И за спиной у нас должно быть все хорошо. Если у «ЭР-Телекома» появляются инвестиционные ресурсы, то в первую очередь они пойдут на наши региональные активы. Так что для Москвы, я уверенно могу сказать, мы еще не созрели.

— А там, где вы уже закрепились, у вас есть конкуренты, с которыми приходится бороться?

— Очевидно, да. У нас есть несколько групп конкурентов. Российский рынок фиксированного бизнеса — один из самых конкурентных в мире. В Европе у жителей одного многоквартирного дома есть возможность подключиться к одному-двум операторам. В России же это три-четыре-пять операторов. Кроме федеральных есть региональные операторы, и это сильные компании. Для шести региональных рынков они бесспорные лидеры, они сильнее любого федерального игрока.

— Вы собираетесь выходить в меньшие по размеру города?

— Когда у тебя ресурсов мало (а их всегда мало), сначала нужно финансировать наиболее эффективные проекты. Когда мы работали в ЛУКОЙЛе, несмотря на многомиллиардные обороты, нам всегда не хватало денег на все, что необходимо было сделать. Иногда в фильмах показывают, как фужеры ставят рядами друг на друга и сверху наливают шампанское. Так же распределяются деньги в любой нормальной корпорации. У нас, честно говоря, сейчас финансирования хватает на органический рост проникновения на локальных рынках и модернизацию сетей. Мы хотим, чтобы наши сети были самыми лучшими в России. Мы сегодня обладаем самой большой управляемой оптической сетью в Западной Европе. У нас есть как собственная магистраль, так и арендованная: все наши города между собой связаны в единое оптическое кольцо, что позволяет обеспечивать необходимое качество услуг каждому нашему клиенту.

— А вас никто не пытался купить?

— Мы регулярно получаем предложения о продаже нашего бизнеса в той или иной форме.

— И, судя по всему, отказываете.

— Да, мы отказываемся. Это связано с двумя моментами: мы считаем, что не всегда получаем адекватные цены и что компания, которая может двукратно вырасти за следующие пять лет, достойна того, чтобы продолжать ею заниматься. Меня часто спрашивают, существует ли у меня психологическая привязанность к «ЭР-Телекому». Привязанность существует, но она заключается в том, что я делаю деньги.

— Бизнес интернет-провайдеров проседает или нет? Люди же не перестают платить за интернет?

— С учетом текущего опыта и опыта 2008 года можем сказать, что мы стали расти медленнее. ARPU [средний месячный счет на одного абонента] в первом полугодии просел, потому что большое количество клиентов к нам обращается за скидками. Но это тот вид бизнеса, который страдает от кризиса наименьшим образом по сравнению с другими. Мы рассчитываем найти способ для роста в этих условиях, как было в 2009 году, когда мы выросли на 40%.

— Вы верите, что вырастете в этом году на 40%?

— Я не говорю, что в этом году мы вырастем на 40%. Но я могу уверенно сказать, что мы не упадем в этом году и сделаем все для того, чтобы вырасти.

— Вы делаете ставку на сегмент B2B сейчас?

— Мы делаем ставку на рост. Для нас бенчмарк — «Ростелеком», наш старший брат, на которого мы ориентируемся, с которым мы конкурируем и сотрудничаем. У «Ростелекома» примерно 50% выручки приходится на B2B, 50% — на B2С. У нас меньше 15% выручки — B2B, нам есть куда расти, но мы не хотим иметь по 50% на каждый сегмент, потому что это будет для нас большим риском.

Как я попал в кабельный бизнес? Я мечтал найти бизнес, где есть свободный рынок, то есть кто эффективнее, тот и побеждает. В принципе, B2С — это едва ли не единственный на сегодняшний день в России сегмент рынка, в котором доля государства не так велика, как в остальных сегментах. Поэтому мы туда пошли. И мы доказали, что можем конкурировать в честной борьбе и побеждать.

— Но «Ростелеком» остается государственной компанией в этом бизнесе.

— У нас идет честная конкурентная борьба. Без «Ростелекома» сложно себе представить [рынок], потому что значительная часть рынка — это «Ростелеком».

— Они не ведут себя так, как «Транснефть»?

— «Транснефть» — это официальная государственная монополия, а «Ростелеком» — одна из пяти крупнейших телекоммуникационных компаний в России, и ей сложно себя так вести.

— Вы говорили про свой бизнес в недвижимости. В этом секторе сейчас все упало. У вас есть активы и в Москве?

— Да, около 70 тыс. кв. м офисной площади. По отношению к прошлому году выручка московской недвижимости упала примерно на 30%, но задайте мне вопрос, какая у нас заполняемость площадей.

— Какая у вас заполняемость площадей?

— 90%. Я думаю, это один из лучших показателей.

— Клиенты не отказываются от аренды?

— Мы на этом рынке тоже давно и пытаемся вести себя подобающим образом — не встаем в позу с высокими ожиданиями по цене. Знаете, чему нас научил бизнес «ЭР-Телекома»? Быть клиентоориентированными. Мы пытаемся найти с нашими арендаторами общий язык, перешли на новое ценообразование, каким‑то арендаторам дали арендные каникулы, для того чтобы они пришли в себя во время этого шока. В качестве примера — мы пошли навстречу и понизили арендные ставки, но взамен попросили, чтобы арендаторы авансом проплатили за целый год вперед. В результате значительную часть выручки от недвижимости мы конвертировали еще по курсу 53–55 руб. за доллар.

«На вопрос, кто я, я вам отвечу: я пермский предприниматель»

— Вы получили деньги на «ЭР-Телеком» после продажи ЛУКОЙЛу доли в компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 2003 году?

— Я занимаюсь бизнесом с 1990 года. ПФПГ на следующий год исполняется 25 лет, мы одна из старейших компаний в России. «ЭР-Телеком» — это деньги ПФПГ, которые мы заработали в том числе и от продажи нашей доли в «ЛУКОЙЛ-Пермь». Но у нас были и другие источники.

Наши прямые инвестиции в «ЭР-Телеком» составили около $240 млн по курсу 33–35 руб. за доллар. Всего накопленные инвестиции в «ЭР-Телекоме» составляют около $850–900 млн. Кроме собственных денег было достаточно большое [кредитное] плечо Сбербанка. Мы достаточно активно сотрудничаем со всеми крупными банками России, в частности с ВТБ.

Значительную часть средств, которую я зарабатывал как топ-менеджер компании ЛУКОЙЛ, я инвестировал в частный бизнес.

— После того как вы продали «ЛУКОЙЛ-Пермь»​, как вы стали работать менеджером на «большой» ЛУКОЙЛ?

— Все мои годы работы с ЛУКОЙЛом — один из лучших периодов в моей жизни. Я люблю эту компанию, искренне предан и признателен президенту Вагиту Юсуфовичу Алекперову за те возможности, которые он создал в моей жизни. Он для меня учитель, наставник, я обязан ему очень многим.

— Вы проработали в ЛУКОЙЛе 14 лет?

— Я в ЛУКОЙЛе работал с августа 1996 года, то есть почти 20 лет, в LUKOIL Overseas [управляет зарубежными проектами компании] — 14 лет.

— На ЛУКОЙЛ вы больше как менеджер не работаете?

— Я не работаю больше как менеджер на ЛУКОЙЛ.

— Но вы же остаетесь советником Алекперова?

— Нет, я был его советником, а сегодня я самостоятельный независимый предприниматель. Я продолжаю оставаться партнером Вагита Юсуфовича по ряду совместных проектов. Я член команды Алекперова.

— Соответственно, вы теперь занимаетесь бизнесом.

— На вопрос, кто я, я вам отвечу: я пермский предприниматель.

— Вы большую часть времени находились за границей, работа в LUKOIL Overseas предполагала частые командировки. Сейчас вы вернулись в Россию. Где проводите свое время?

— В Москве, Перми, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в Западной и Восточной Сибири — по всей стране.

— Вам не пригодится ваш большой опыт международных отношений и связей? Вы планируете работать в России?

— За исключением нефтесервисного направления основная часть моего бизнеса находится в России. Я провожу здесь достаточно много времени, потому что являюсь руководителем «ЭР-Телекома». Мой международный опыт помогает мне дома. Я рассчитываю, что он мне в этой жизни еще пригодится: не думаю, что буду заниматься только российским бизнесом.

Хотя хочу сказать, что большинство людей, когда живут и работают дома, не понимают, какое это счастье — жить и работать среди своих, когда у вас общая культура, когда вы одинаково понимаете произнесенные слова, когда все говорят на родном языке. Это огромное счастье, им надо дорожить. Мне нравится дома работать, я ощущаю подъем от этого.

— Наездились, наверное, за эти годы?

— Я кочевник по своей природе. Когда работал в LUKOIL Overseas, то летал по 740 часов в год. Каждый день по два часа я летел в самолете, жил в гостиницах. Определенная усталость от этого есть, но я не собираюсь останавливаться: надеюсь, что впереди у меня много новых интересных проектов и дел.

— Проекты будут в сфере текущих интересов, которые есть сейчас, или есть что‑то совершенно новое?

— Я не готов озвучивать столь далекие планы. Мы бы хотели, чтобы ПФПГ стала одним из крупнейших инвестиционных фондов в России. Мы не исключаем для себя и международных инвестиций. Но сейчас для нас в приоритете проекты «ЭР-Телеком», «Нефтьсервисхолдинга», сфера девелопмента. Сейчас на рынке кризис, нам необходимо повышать эффективность бизнеса, максимизировать свободные денежные потоки, использовать любую возможность для дальнейшего роста. Это то, чем я занимаюсь с утра до вечера.

— В этом году вы возглавили совет директоров Фонда по развитию Дальнего Востока. Вас туда позвал полпред президента в Дальневосточном федеральном округе Юрий Трутнев?

— Да, пригласил Юрий Петрович. Фонд существует уже четыре года, у него сменилось три директора и не было профинансировано ни одного инвестиционного проекта. Пусть он начнет работать, а о масштабах будем говорить позже. Перед нами поставлена задача — вложить 7 млрд руб. инвестиций из имеющихся в фонде 15 млрд руб. в этом году, и мы над этим работаем.

— Это не выглядит для вас расстрельной должностью? Три директора сменилось, премьер-министр Дмитрий Медведев критиковал фонд…

— Я люблю расстрельные должности. Мне нравятся драйв, риск. Кроме того, я не просто так вернулся в Россию. Я мог работать в любой точке мира, но хочу, чтобы мои знания и опыт были полезны в моей стране. Сегодня фонд рассматривает около 300 инвестиционных проектов. Мы постарались сделать так, чтобы в совете директоров фонда были не только госслужащие и чиновники, мы пригласили трех независимых директоров, и я считаю, что в совете директоров и в самом фонде у нас сильная команда.

— Это ваша общественная нагрузка?

— Я с молодости занимался общественной работой, был активным человеком. Для меня это почетная общественная работа, я горжусь ею и хочу качественно сделать.

— У вас же нет никаких бизнес-интересов на Дальнем Востоке, в Забайкалье?

— Это прямой конфликт интересов. Я бы этого избегал, так как не хочу создавать риски.