«Было только два выхода — плохой и ужасный»

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

Связной банк оказался на грани отзыва лицензии. Сейчас в банке работает проверка АСВ, возможно, будет принято решение о санации. С ноября прошлого года банк нарушал один норматив за другим и сейчас практически исчерпал ресурсы для продолжения деятельности.

​На 1 октября все три показателя достаточности капитала Связного банка опустились ниже 2% — уровня, при котором по закону ЦБ обязан отозвать у кредитной организации лицензию. Сейчас норматив Н1.0 составляет 0,99%. Об этом рассказал РБК источник, знакомый с ситуацией в «Связном», и подтвердила пресс-служба банка.

События, приведшие к краху банка, начались почти год назад. Тогдашний владелец ГК «Связной» Максим Ноготков не смог рассчитаться по кредитам. Ему было направлено уведомление о дефолте по долгу, залогом по которому выступал контрольный пакет холдинговой компании группы. Когда это стало известно, банк пережил настоящую панику вкладчиков: в первый же день они забрали 3 млрд руб., а за ноябрь — 11 млрд руб.

Вступивший во владение банком бизнесмен Олег Малис не проявлял интереса к банку, некоторое время в ЦБ даже не знали, кто новый собственник и с кем вести диалог.

В марте менеджмент написал письмо акционерам с просьбой добавить в капитал 5 млрд руб. или банк нарушит нормативы ЦБ. Акционеры денег не дали, и к 1 апреля норматив достаточности капитала банка опустился до 9,19%.

Менеджмент банка подсчитал, что, если акционеры ничего не сделают, достаточность капитала будет снижаться на 2 п.п. в месяц и уже в августе пробьет критический уровень в 2%, при котором ЦБ обязан отозвать лицензию. В марте ЦБ проверил Связной банк и пришел к выводу: банку нужна докапитализация на 5–6 млрд руб.

Последний ресурс Связной банк использовал в июле, списав три субординированных займа от компании Trellas и владельца Финпромбанка Анатолия Гончарова на общую сумму 1,64 млрд руб. Такие займы можно списывать, если нормативы пробивают критическую отметку в 2%.

Это помогло банку улучшить показатели достаточности базового и основного капитала до 3,16%. Директор по маркетингу Связного банка Антон Гольцман тогда признавался, что пополнять капитал больше нечем. Остается надежда на помощь акционера. Однако руководство Связного банка обращалось к нему с письмом еще в марте и просило провести докапитализацию банка на 5 млрд руб., предупредив о том, что иначе возникнут проблемы с соблюдением нормативов ЦБ, но помощь так и не пришла. Реализовался сценарий, описанный в отчетности банка за 2014 год. В ней менеджмент написал, что рассчитывает привлечь инвестора, который сможет докапитализировать банк на 8,3 млрд руб., а в противном случае «существует сомнение», что банк сможет «продолжать свою непрерывную деятельность и выполнять обязательства».

Сейчас в банке работает проверка АСВ, два источника РБК не исключают, что будет принято решение о санации.

Председатель правления Связного банка Евгений Давыдович еще год назад, когда у банка начались проблемы, решил ни при каких обстоятельствах не покидать его по своей инициативе: «Положить заявление и уйти было бы, наверное, самым простым решением. Из любой ситуации есть три выхода: Шереметьево, Домодедово и Внуково. Но мы выбрали четвертый: просто находиться здесь каждый день и работать, делать все то, что можно делать». Давыдович трезво оценивает ситуацию, но спокоен и даже ироничен: «А вы что ожидали здесь увидеть — веревку и кусок мыла?» В интервью РБК он рассказал, как почти год боролся за живучесть «Связного».

«Бизнес был специфический»

— Говорят, ваше решение остаться на посту и не воспользоваться одним из трех выходов удивило даже сотрудников ЦБ.

— Было такое. В первую неделю после новогодних каникул 2014-го мне нужно было быть на лечении, о чем я предупредил одного из руководителей ЦБ, с которым в декабре общался почти ежедневно по далеко не самым приятным вопросам. Я позвонил ему из-за границы, описал текущую ситуацию в банке и напомнил, что меня эту неделю в офисе не будет. Когда спустя семь дней этот руководитель ЦБ позвонил мне, он с удивлением обнаружил меня на рабочем месте. И с его уст слетело: «Это удивительно!»

— Вы работали в Связном банке с самого начала, верно?

— Да, я пришел в банк, когда его еще не было — 15 сентября 2009 года, присоединившись к команде из нескольких человек.

— Вас Ноготков позвал?

— Да, хотя до этого мы с ним общались всего, наверное, раз пять. Я удивился его предложению, но в это время как раз искал варианты перебраться из Киева в Москву, поэтому обрадовался и согласился. На Украине я был довольно известным банкиром — заместителем предправления в УкрСиббанке, который потом был приобретен французской группой BNP Paribas, затем возглавлял украинское подразделение «Русского стандарта». Так что розничный банкинг (а Ноготков намерен был создать именно банк для физических лиц) был мне знаком не понаслышке.

Я управлял основным бизнесом банка — карточным. Бизнес был специфический. Основной продукт — банковская карта, одновременно являвшаяся дебетовой, с начислением процентов на остаток и кредиткой, то есть клиенту предоставлялся лимит, в который можно залезть, после того как закончатся собственные средства. Более того, к этой же карте привязывался вклад Safe. Связной банк развивался стремительно. В 2011 году наш розничный бизнес рос на сотни процентов в месяц.

— Это привело к тому, что в ноябре 2012 года ЦБ ввел в банке ограничение на прием вкладов.

— Да, сперва на три месяца, потом продлил предписание еще на столько же. К этому моменту «Связной» по объему депозитов стал уже 36-м (46,6 млрд руб.) среди всех банков. Согласно предписанию ЦБ, депозитная база не должна была расти более чем на 1% в месяц.

«Акционер не скрывал, что банк не входит в контуры его интересов»

​— И с этого начались проблемы банка.

— Я бы сказал, первое серьезное испытание. Бизнес-план «Связного» выстраивался исходя именно из быстрого роста кредитного бизнеса. Даже после того как предписание было снято, ЦБ рекомендовал нам вести бизнес «более умеренно». Регулятор, судя по всему, счел, что наша бизнес-модель может оказаться неустойчивой. Пассивная база у нас не была диверсифицирована, концентрация рисков была высокая, поэтому, говоря объективно, регулятор действовал небезосновательно.

90% нашего портфеля активов занимали кредитные карты, то есть, по сути дела, бесконечная история: заемщик, погасив кредит, имеет право взять новый. Социальные и макроэкономические факторы на таком продукте сказываются сильнее, чем на обычных кредитах. К тому же мы очень сильно зависели от средств вкладчиков. Благо, мы все это понимали и свободную ликвидность вкладывали в ценные бумаги, получив тем самым возможность в кризисное время вернуть людям средства. Я имею в виду тот самый злополучный ноябрь 2014-го.

— Когда Ноготков не смог расплатиться по кредитам и ему пришло уведомление о дефолте?

— Мы уже работали в сложных условиях, испытывали уже проблемы с качеством кредитного портфеля и понимали, что банк нужно докапитализировать. А 10 ноября одно крупное издание [газета «Коммерсантъ»] выпустило об этом статью. В итоге банк пережил настоящую панику вкладчиков: в первый же день они забрали 3 млрд руб., за весь ноябрь банк потерял 11 млрд руб.

— Почему Ноготков своевременно не помог банку?

— Знаете как? Люди болеют, потом выздоравливают. Максим переболел этим проектом. Хотя в ноябре он еще активно нам помогал, продолжая поиск инвесторов, и нашел в итоге субординированный заем, на котором мы долго протянули. К середине декабря нам удалось стабилизировать ситуацию, отток вкладов прекратился. Но тут из-за девальвации рубля ЦБ резко поднял ключевую ставку — на 6,5 процентного пункта, до 17%, а через пару дней вышла новость о том, что бизнесмен Олег Малис купил у ОНЭКСИМа долги, что послужило дополнительным катализатором проблем банка. Пришлось использовать весь «подкожный жир», чтобы справиться с ситуацией, но избежать действительно сложной фазы бизнеса уже не удалось: пришлось ввести лимиты на снятие наличных.

Я ежедневно общался с ЦБ, что-то обещал людям, но при этом прекрасно понимал, что помощи ждать неоткуда. С начала 2015 года, после того как акционерные конфликты вышли на пик, мы уже не ждали никакой помощи от Максима. Плюс надо понимать обстоятельства: даже если бы у него была финансовая возможность помочь банку, в условиях непонятной ситуации со своими активами он бы не стал этого делать. А новый акционер ГК «Связной» не скрывал, что банк ему достался в нагрузку, и с первой встречи не скрывал, что банк не входит в контуры его интересов, так что мы уже не ждали помощи вообще ни от кого.

Единственный способ вылечить банк — это мощная инъекция в виде докапитализации. И вот все последующие 11 месяцев мы это понимали. Инвестиции в сложившейся макроэкономической ситуации было найти невозможно, хотя я много с кем поговорил. Было только два выхода: плохой и ужасный. Плохой — это санация, и, собственно, в надежде на нее вся команда в последние месяцы и работала. Ужасный — отзыв лицензии.

— Вы поняли, что помощи ждать неоткуда. Зачем все-таки вы остались?

— Если сравнить банк с кораблем, то есть же правило: капитан покидает корабль последним, хотя в принципе история знала случаи, когда капитаны тонущих кораблей чуть ли не первыми садились в шлюпку. Самое сложное все это время было находить для себя мотивацию ежедневно ходить на работу и выполнять трудовые обязанности, временами толком не понимая, зачем мне самому все это нужно. Но некоторые сотрудники банка пришли и сказали: «Евгений, мы будем с тобой до конца, не будем искать работу». Наверное, такие слова были лучшим мотиватором находиться здесь в тяжелый момент, потому что ты не можешь обмануть веру людей в тебя лично.

«Пока пациент дышит — врач надеется»

— Одно время санацией «Связного» интересовался «Ренессанс Кредит», который даже подавал соответствующую заявку в Федеральную антимонопольную службу, однако к сентябрю он отказался от этой идеи. Почему?

— Не знаю. Решения о санации принимаются не у нас в банке, а в других кабинетах. Гипотетически решение о санации может быть принято и сейчас. Как говорят врачи, пока пациент дышит — врач надеется.

— А что вы вообще все эти 11 месяцев делали, кроме того что ходили в офис?

— «Связной» до последнего оставался операционным банком, несмотря на закрытие всех отделений и запрет регулятора на открытие счетов и пополнение вкладов. До сих пор есть коллекшн, который собирает долги, call-центр, который обслуживает клиентов, принимая по 5–6 тыс. звонков в день, хотя, конечно, это не сравнить с 30 тыс. звонков на пике нашего развития.

Основной моей работой были сохранение части команды и расчеты с кредиторами. И кое-что удавалось. Никто, например, не верил, что мы в августе погасим облигации, которые еще зимой торговались с дисконтом 65–70%. Но мы погасили! И получается, что те, кто рискнул, в августе сполна этот риск окупили. Связной банк также совершил сложную сделку с Тинькофф Банком, продав ему несколькими траншами портфель качественных кредитов.

Хотя, честно говоря, я сам не понимаю, как банку с ноября удалось оставаться в живых почти год. Банк нарушал один норматив за другим, и каждый раз я думал, что все и этот месяц уж точно последний. В шутку можно сказать, что, наверное, по сути, с января этого года мы выполнили огромную работу, обычно выполняемую временной администрацией, которую ЦБ вводит в банках в кризис. Может, я впоследствии пригожусь как кризис-менеджер, а всерьез — глупо говорить, что мы делали все правильно, что к ситуации, в которой мы сейчас оказались, привели только внешние факторы, что все плохие, а мы хорошие: так в жизни не бывает.