Мы розничная компания, а не центр развлечений

Фото: РБК

В прошлом году генеральным директором «Детского мира» стал ВЛАДИМИР ЧИРАХОВ, возглавлявший до этого конкурирующую сеть «Кораблик». За короткий срок ему удалось вывести крупнейшего детского ритейлера страны из убытков, которые он нес в течение пяти предыдущих лет. О трудных решениях, которые пришлось принять ради прибыли, грядущих переменах в «Детском мире», выкупе доли Сбербанка и планах на IPO г-н Чирахов рассказал в интервью корреспонденту РБК daily АННЕ ЛЕВИНСКОЙ.

С «Кораблика» на бал

— Владимир, вы пришли в «Дет­ский мир» в марте 2012 года. Какой вы увидели компанию и как оценивали ее положение на рынке?

— Я пришел в легендарную компанию, но убыточную — и убыточную уже несколько лет. Для меня это стало вызовом, а определяющими для перехода в компанию были два фактора. Первый — желание и возможность поработать в крупнейшем ритейлере в сегменте детских товаров, изучить его изнутри. Второй — объем и масштабы задач. Не скрою, поставленные акционером задачи были очень амбициозны. Но все мы понимали, что в части преобразований и повышения эффективности бизнеса потенциал и ресурсы компании достаточно велики.

— Какие первостепенные задачи ставили перед вами акционеры, когда делали предложение?

— На момент назначения генеральным директором основной была задача завершить 2012 год с прибылью (в прошлом году чистая прибыль по US GAAP составила 456 млн руб. против чистого убытка в 217 млн руб. в 2011 году. — РБК daily). Остальные были достаточно стандартными — рост выручки, доходов.

— Когда вы пришли в компанию, было ли понимание, что нужно будет менять команду?

— Сразу такого понимания не было. Когда я возглавил коммерческую дирекцию, ко мне присоединились несколько специалистов с прошлого места работы — эта мера позволила оперативно внести необходимые изменения в коммерческий блок. Позже стало очевидно, что необходимо усилить команду и в других подразделениях, в том числе и некоторыми людьми из моей старой команды.

— Был ли переход из «Кораблика» сложен — в этом же есть конф­ликт интересов? Вы подписывали соглашение о неразглашении?

— Соглашение было, но сложностей не возникло, поскольку ограничений на последующие места работы не предусматривалось. Конфликта интересов в части какой-то коммерческой информации также не было, так как есть много других источников ее получения.

— Вы смогли что-то привнести из своего прошлого опыта в работу «Детского мира»?

— Опыт работы в «Кораблике», безусловно, очень помогает, это был очень важный период в моей профессиональной судьбе, задачи ставились интересные и амбициозные. За два с половиной года работы в «Кораблике» мы увеличили количество магазинов почти в три раза — с 28 до 85. Отраслевой рейтинг ИД Retailer по итогам 2009—2011 годов назвал «Кораблик» наиболее эффективной компанией в детском ритейле. И сейчас, конечно же, мы опираемся на тот положительный опыт, особенно в части повышения эффективности. И многое удалось уже реализовать, что и показали, например, результаты прошлого года.

— Прошлый год стал переломным для «Детского мира». Как вы думаете, основная часть заслуг в преодолении проблем бизнеса ваша или вашего предшественника?

— Одной из причин смены топ-менеджмента в прошлом году стало отсутствие позитивной финансовой динамики. Компания прогнозировала опять получить убыток, это и стало триггером для акционеров, менеджмента АФК «Системы». А переломный результат стал следствием общих управленческих решений и действий.

— А в чем вы видели главную проблему? Ранее «Детский мир» объяснял убытки высокими темпами развития. В этом была ошибка?

— Я не согласен, что высокие темпы развития — это ошибка. Просто компания была неэффективной: например, низкая выручка на квадратный метр, на сотрудника, излишние расходы и прочее. В этой части мне виделись достаточно большие возможности для преобразований. За несколько месяцев нам удалось изменить негативный прогноз и получить неплохой результат по итогам года. Компания не только стала прибыльной, но и перевыполнила план по этому показателю. В текущем году мы собираемся удвоить чистую прибыль, и уверен, что мы эту задачу реализуем.

Недетские решения

— Давайте поговорим немного о реальных шагах. У вас же был какой-то план действий, когда вы пришли в компанию?

— Да, был подготовлен план действий — программа «100 дней»: на чем мы должны фокусироваться, чтобы вывести компанию в прибыль. Она включала в себя много разных мер и проектов. Например, меры по сокращению расходов. Мы снизили расходы на рекламу на 150 млн руб. При этом важно было также не потерять в выручке — мы изменили цены, сделав их более конкурентными.

Нам пришлось провести и кадровые сокращения и изменения, по итогам которых количество офисных сотрудников уменьшилось на 20%: за четыре месяца порядка 200 человек. Это было нелегкое решение, многие люди работали в «Детском мире» много лет, но штат офиса объективно был очень раздут, и нужно было выводить компанию из финансового пике. Были сокращения и в магазинах, но только в администрации — мы не сократили ни одного продавца. Раздут был и автопарк офиса, который мы также существенно сократили: из 18 автомобилей оставили четыре.

Хотел бы сказать, что проведение не очень популярных реформ было бы невозможным без активной поддержки со стороны акционеров компании, за что им отдельное спасибо. Серьезной и крайне важной опорой для нас стала новая команда в АФК «Система», курирующая нас как инвестиционный актив.

Что касается результатов прошлого года, думаю, что позитивный эффект от предпринятых мер мы ощутили еще не в полной мере. Темпы роста 2012 года превысили 20% к предыдущему году, из которых 15% пришлось на новые магазины. Достаточно неплохие результаты продемонстрировали продажи в мае, обычно проседающие из-за начала дачного сезона. Темпы роста выручки превысили 45%, а показатель like-for-like превысил 26%. Позитивная динамика наблюдается не только благодаря открытию новых магазинов, но и по показателю like-for-like (отражает динамику роста выручки без учета расширения сети. — РБК daily).

— Расскажите о новой стратегии открытия магазинов.

— За семь-восемь месяцев работы наша команда смогла изменить экономику компании. Многое теперь предстоит сделать в части совершенствования как бизнес-процессов в магазинах, так и их внешнего вида. Мы будем фокусироваться не только на открытии новых магазинов, но и на капитальном ремонте старых, поскольку 128 магазинов из сегодняшних 200 были открыты до 2008 года, и пять лет ремонтом никто не занимался — на это не было средств. Сейчас есть прибыль и возможность реинвестировать деньги в реконструкцию, чтобы сделать магазины еще более привлекательными для наших потребителей.

— Каковы инвестиции в реконструкцию?

— Не готов ответить.

— Каковы инвестиции в новые магазины?

— В этом году около 700 млн руб.

— Можете рассказать детали нового концепта? Включает ли он в себя центры раннего развития — ELC? Раньше компания заявляла о том, что они, в частности, будут развиваться в формате shop-in-shop.

— Сейчас под маркой ELC мы открываем точки как в формате shop-in-shop в розничных магазинах «Детский мир», так и фирменные магазины. Будет ли представлен ELC в новом концепте магазина «Детский мир», станет очевидно после окончательного утверждения проекта — мы рассматриваем разные варианты.

— Как развивается эта сеть после того, как вы ее купили?

— После смены владельца ELC продолжила развитие не только в Москве, но и вышла в регионы: первый магазин мы открыли в Сургуте еще в прошлом году, сегодня игрушки ELC продаются в Нижнем Новгороде и Краснодаре. Кроме того, увеличивается количество корнеров ELC в магазинах «Детский мир». Для продвижения ELC наши магазины, пожалуй, лучшая площадка.

— В июле, когда сделка была закрыта, ее стоимость не разглашалась. Сейчас можно уже раскрыть?

— Не раскрываем.

— А что в связи с новой концепцией изменится в самом «Дет­ском мире»?

— «Детский мир» по-прежнему останется работать в формате супермаркета — магазина, в котором можно приобрести все необходимые товары для детей и получить определенный уровень сервиса. Он будет более удобным для покупателей, более эффективным в части организации торгового процесса, более современным. Конечно же, в нем будут какие-то эмоциональные элементы, возможно интерактивные. Но в первую очередь это магазин.

Концепцию развлечений и wow-эффекта мы планируем использовать только во флагманских магазинах, которые планируем тиражировать в скором времени. Их цель в том числе — усиление имиджевой составляющей бизнеса. Все остальные магазины нацелены на бизнес-эффективность, и поскольку мы розничная компания, а не центр развлечений, формат супермаркета остается первичным.

— А почему? Эксперты рынка говорят, что семьи готовы тратить больше средств на детей, но чтобы они открыли кошельки, нужно заинтересовать родителей необычным форматом.

— Не готов согласиться. Опыт наиболее крупных мировых игроков, таких как Toys’R’Us и Jumbo, подтверждает, что формат супермаркета остается наиболее востребованным. Кроме того, не всегда родители приходят вместе с детьми. Родители хотят быстро, им надо удобно совершить покупку, получить необходимую консультацию и приемлемую цену. А зона развлечений в торговом зале и дополнительные инвестиции в такие магазины в итоге отражаются на стоимости товара. Покупатель, конечно же, это понимает. Он может сравнить цены в разных магазинах и сделает выбор в пользу более доступной цены при аналогичном качестве. Нишевые магазины тоже должны быть, особенно в игрушках, и у нас есть такой — в ELC как раз особенная атмосфера, есть игровая зона, интересные услуги. Но и масштабы бизнеса не сравнить с «Детским миром».

— Сколько супермаркетов будет открыто в ближайшие два года?

— На этот год в планах не менее 40 новых магазинов, шесть из них мы уже открыли. Сейчас мы на этапе разработки нового концепта, которая будет завершена ориентировочно к концу года. В новом формате магазины начнут открываться с начала следующего года, до конца 2014 года планируем открыть также порядка 40 новых объектов.

— Насколько чувствительна была для вас и для акционеров потеря исторического места на Лубянке?

— Однозначного ответа нет. С одной стороны, конечно же, жалко. Это историческое место, можно сказать, историческая родина, и до сих пор это здание называют именно «Детским миром». С другой стороны, концепция проекта после реконструкции не сильно отличается от многочисленных торговых центров, а тот пул арендаторов, который озвучивается управляющей компанией, больше ориентирован на покупателя с высокими доходами.

В то же время мы уверены, что именно наши компетенции и опыт могли бы существенно помочь Центральному детскому магазину как в генерации трафика, так и в создании уникальной торговой концепции и укреплении имиджа главного торгового центра для детей.

Сбербанк наигрался

— Вы сейчас открываете новые магазины на собственные средства?

— Да. В этой части нам не требуются дополнительные инвестиции. Более того, в этом году мы открываем новые магазины, параллельно сокращая долговую нагрузку. Это происходит за счет оптимизации процессов, сокращения товарных запасов, увеличения оборачиваемости товара. Возможно, привлечение кредитных средств нам потребуется для сделки со Сбербанком, которая скоро подойдет к завершению.

— Во сколько оценивается доля Сбербанка — ему ведь принадлежит блокпакет? Сколько вам нужно будет привлечь?

— Пока условия сделки не раскрываются сторонами, поэтому я не могу дать комментарий. Вероятно, публичная информация о доле, стоимости и кредитовании для сделки будут озвучены после ее завершения. Пока наша долговая нагрузка достаточно комфортная. От части кредитов мы отказываемся и погашаем их досрочно.

— В 2011 году озвучивались планы компании по выходу на биржу в 2013—2014 годах. Сохранились ли они, и если да, то какой пакет будет продаваться?

— Содержание данных планов может быть озвучено не ранее завершения переговоров со Сбербанком. IPO остается нашей целью, компания будет к этому готовиться, но одно из ключевых условий размещения — прибыльность. Собственно, фокус команды направлен на преодоление негативной динамики финансовых показателей последних лет, выполнение плана по прибыли, выручке, увеличение капитализации компании, масштабов бизнеса и во многом ориентирован на планы акционера вывести свой актив на IPO.

— Зачем «Детскому миру» размещение на бирже, на что вы потратите привлеченные средства?

— IPO — это возможность получить дополнительные средства и развиваться быстрее в случае необходимости, например, проводить сделки M&A. На рынке товаров детского ассортимента «Детский мир» занимает лидирующие позиции с самой большой долей, при этом сегодня она не превышает 7%. Мы понимаем, что через несколько лет такого количества игроков не будет. То есть прицениваться к другим игрокам уже актуально.

Кроме того, акционера всегда интересует рост капитализации его активов, а проведение IPO является одним из способов повышения капитализации.

— Как идет развитие вашего интернет-магазина?

— Магазин развивается, опережая наши планы по темпам роста выручки. В прошлом году мы стали номером один среди магазинов детских товаров, согласно исследованию РБК. В этом планируем интеграцию онлайн-магазина с офлайновыми точками.

— Как у E5.ru, с выдачей в «Перекрестках»?

— Да, в рамках пилотного проекта в Москве у клиентов интернет-магазина появится возможность получить товар в розничной точке. Его мы планируем реализовать до конца года.

— В 2010 году, когда интернет-магазин был открыт, компания рассчитывала через два-три года довести онлайн-продажи до 2% товарооборота группы. Получилось ли это?

— Нет, 2% не достигли, но темпы роста интернет-магазина впечатляющие: в текущем году они превышают 100%. В планах — продолжение интенсивного развития онлайн-проекта. В 2011 году его оборот составил 48,5 млн руб., а в 2012‑м — уже 165,5 млн руб., в 2013 году планируем увеличение оборота в два раза.

Государство в помощь

— Как вы в данный момент оцениваете рынок детских товаров?

— По оценкам наших и внешних специалистов, объем рынка в текущем году близок к 500 млрд руб. На протяжении нескольких лет он растет в среднем на 10%. Доля неорганизованной торговли, по нашим оценкам, составляет 20%. Из-за этого большинство игроков могут наращивать выручку, открывая новые магазины, отвоевывая долю у неорганизованной розницы. Это продлится еще два-три года, а дальше такому количеству игроков может места не найтись.

— В правительстве сейчас рассматривается стратегия по развитию индустрии детских товаров. Участвовали ли вы как-то в ее разработке?

— Представители «Детского мира» как главного эксперта рынка активно принимали участие в разработке стратегии, там отражены и наши инициативы.

— Нужны ли вообще бизнесу такие стратегические документы? Например, совладелец сети «Магнит» Сергей Галицкий, комментируя подобный документ для продуктовой розницы, говорил, что в реальном бизнесе стратегические документы не имеют смысла.

— Я с большим уважением отношусь к г-ну Галицкому, но то, как будет работать документ, во многом зависит от его содержания и реализации. Документ привлек внимание к отрасли, к ее проблематике и потенциалу, а это уже немало. Сегодня у нас есть проблемы с наличием серого импорта и контрафактной продукции, например, решить их без участия государства, совершенствования законодательства затруднительно.

— А какие предложения вы вносили?

— Реализация государственной социальной поддержки рождаемости через пул ритейлеров, скажем, через субсидирование государством приобретения детских товаров. Это, кстати, также позволит сократить долю неорганизованной розницы, через которую реализуются серый импорт и контрафактные товары. В погоне за низкими ценами именно там наши граждане приобретают порой небезопасные для детского здоровья и жизни товары.

— По вашим оценкам, какова доля серого импорта?

— Цифры разнятся, но сегодня это достаточно существенный процент. От серого импорта страдают и «Детский мир», и другие розничные сети. За счет нелегальных поставок недобросовестные игроки выходят на рынок с более агрессивным ценовым предложением, которое мы себе позволить не можем.

— Одна из частей стратегии предполагает создание инновационно-промышленного кластера. «Детский мир» готов в нем участвовать?

— «Детский мир» готов, и у нас есть задачи, которые можно было бы решать в рамках кластера. Реализация многих планов будет зависеть от его дальнейшей работы. Мы хотим развивать собственные торговые марки, соответственно, готовы разрабатывать дизайн. Возможно, заняться производством на территории России, не отдавая его на аутсорсинг в Китай или другие страны.

— Вы сказали, что хотите нарастить долю собственных торговых марок, а сейчас сколько она составляет?

— В одежде и обуви — около 70%. В игрушках меньше — 21%. По итогам года в планах достичь в среднем 25—28%.

— Имеет ли смысл здесь выпускать продукцию?

— Ситуация неоднозначна. Один из членов совета директоров нашей компании, владелец сети Ralf Ringer Андрей Бережной, всю обувь производит в России. При этом у него успешный прибыльный бизнес. С другой стороны, недавно я был в Китае, где в рамках программы Executive MBA московской школы управления «Сколково» было много встреч с представителями китайского бизнеса, университетов, были поездки на заводы, и я знаю, что темпы роста зарплат в Китае сейчас составляют порядка 10% в год. Люди привыкли к тому, что их доходы постоянно растут. Кроме того, зарплаты фактически сравнялись с российскими. Многие компании уже выводят заводы из Китая. Поэтому не факт, что там через несколько лет будет экономически выгоднее производить одежду, чем в России. Вопрос в том, конечно, что будет создано для того, чтобы это развивалось здесь.