Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
Премию «Грэмми» перенесли на 3 апреля в Лас-Вегас Общество, 03:54
В Британии назвали ситуацию на Украине приоритетом для внешней политики Политика, 03:24
В ИКАО назвали причину посадки Ryanair с Протасевичем на борту в Минске Политика, 03:03
Старейший мужчина в мире умер в возрасте 112 лет Общество, 03:01
Врачи увидели пользу в сокращении срока карантина по коронавирусу Общество, 03:01
Салливан допустил прогресс на переговорах России и НАТО по безопасности Политика, 02:44
В ДНР заявили о прибытии в Донбасс членов «Правого сектора» Политика, 02:13
Глава ВОЗ назвал возможным появление новых штаммов коронавируса Общество, 01:50
Полицейские встретили Волочкову в Москве после скандала на борту самолета Общество, 01:28
Правда или нет: 5 главных мифов о бесконтактной оплате РБК и ПСБ, 01:10
В МИД Британии призвали Евросоюз «снизить зависимость» от газа из России Политика, 00:54
Салливан заявил о снижении числа кибератак после контактов США и России Политика, 00:48
Правозащитники опубликовали видео издевательств в омской колонии Общество, 00:45
«Уничтожат женский спорт». Почему медики выступили против трансгендеров Спорт, 00:30
Как это сделать ,  
0 
Андрей Кривенко

Как это сделать: открыть новый магазин и вывести его в прибыль

Четыре года назад мы решили удвоить число магазинов «Избенка». В бешеном темпе мы открывали один убыточный магазин за другим. Стоит ли говорить, что через несколько месяцев все новые магазины были закрыты?

Кто виноват: продавцы или менеджеры?

Мы попытались разобраться в причинах неудач, но все свелось к взаимным обвинениям внутри компании. «Не там встали, не тот район выбрали», — говорили в розничном подразделении. «Не умеете раскручивать магазины, привлекать людей», — отвечало управление развития.

Одна проблема тянула за собой другую. Низкая проходимость, значит, маленькая выручка, значит, плохая зарплата, значит, слабый продавец и так далее. Понятно, что розничное управление заточено в первую очередь на размер выручки, количество покупателей. И самые сильные человеческие ресурсы этого управления распределяются среди самых эффективных магазинов. Иначе говоря, лучшие продавцы идут работать в лучшие магазины.

При такой системе работа в новом магазине была сродни наказанию. Продавцы считали: поставили раскручивать новый магазин, значит, невысоко ценят. Такой настрой высоких результатов работы не дает. Мы даже пробовали делать график дежурств, когда в слабый магазин отправляли работать сильного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно работать с покупателями. Результатов это не дало, лидеры воспринимали такую командировку как каторгу. В результате пришлось убыточные магазины закрыть.

Что делать: кто открывает, тот и раскручивает

Мы подумали и пересмотрели подход к открытию новых точек. Традиционно считается, что раскрутка магазина — это дело розницы. Мы решили, что это дело управления развития. В KPI этому управлению был добавлен показатель средней выручки магазина, что сняло сразу много проблем. Если раньше им нужно было только найти подходящую площадь, заключить договор и сдать магазин розничному управлению, то теперь новый магазин передавался розничному подразделению только в том случае, если достигал минимального показателя по количеству покупателей. Для «Избенки» 250 покупателей в день — это хороший результат. Для магазинов «Вкусвилл» этот показатель выше в два-три раза.

В управлении развития появилась целая команда продавцов-гастролеров. Они открывают новый магазин, делают его эффективным, передают рознице и уезжают открывать новый магазин. Мотивация этих продавцов не зависит от выручки, основная цель — привлечь новых покупателей. Что немаловажно, они готовы постоянно переезжать по Москве и Московской области, нередко арендуя жилье, если магазин находится далеко.

Получилось, что новый магазин для продавцов розничного управления уже не каторга и не испытание. Они знают, что выйдут на работу в прикормленное место. Раз магазин передан от группы развития в розничное подразделение, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата (процент от продаж) и так далее.

Результат: выход на окупаемость за месяц

Как только мы утвердили новый формат открытия магазинов, тут же закончились взаимные упреки. Вместо поиска виноватых сотрудники двух отделов думают о судьбе магазина, а не сдают его просто ради того, чтобы сдать.

Схему работы новых магазинов мы отточили на «Избенках» и полностью перенесли на супермаркеты «Вкусвилл». Как результат — всего один закрытый «Вкусвилл» из работающих 80. «Избенок» мы закрыли ровно половину (за шесть с половиной лет работы из 600 открытых сейчас работает только 300). Сейчас новые магазины выходят на текущую окупаемость за две-четыре недели.

Об авторе
Андрей Кривенко Андрей Кривенко Основатель и гендиректор магазинов «Избенка» и «ВкусВилл»
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.