Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
Синоптик пообещал продолжительное «бабье лето» в Москве Общество, 10:54 Власти обязали добывающие компании компенсировать убытки коренным народам Общество, 10:47 В Роспотребнадзоре предупредили об опасности домашних консервов Общество, 10:47 Пандемия коронавируса. Самое актуальное на 22 сентября Общество, 10:42 Как расти при «потребительском терроризме» и снижении среднего чека РБК и Райффайзенбанк, 10:38 Журналист сообщил о возможном переходе игрока «Наполи» в «Спартак» Спорт, 10:38 В Москве за сутки выявили 980 новых случаев заражения коронавирусом Общество, 10:38 Число смертей от COVID-19 за сутки обновило максимум с конца июля Общество, 10:36 В России четвертый день подряд выявили более 6 тыс. больных COVID-19 Общество, 10:34 Второй за день глава региона в России сообщил о заражении COVID-19 Общество, 10:32 Полиция задержала водителя Infiniti после ДТП в центре Москвы Общество, 10:18 2 октября. Онлайн-дискуссия: как мотивировать сотрудников в кризис Pro, 10:17 Радулов обошел Фетисова по числу передач в матчах плей-офф НХЛ Спорт, 10:16 ЦБ подал иск к Шишханову и экс-руководству Бинбанка на ₽284 млрд. Финансы, 10:11
Как это сделать ,  
0 
Андрей Кривенко

Как это сделать: открыть новый магазин и вывести его в прибыль

Четыре года назад мы решили удвоить число магазинов «Избенка». В бешеном темпе мы открывали один убыточный магазин за другим. Стоит ли говорить, что через несколько месяцев все новые магазины были закрыты?

Кто виноват: продавцы или менеджеры?

Мы попытались разобраться в причинах неудач, но все свелось к взаимным обвинениям внутри компании. «Не там встали, не тот район выбрали», — говорили в розничном подразделении. «Не умеете раскручивать магазины, привлекать людей», — отвечало управление развития.

Одна проблема тянула за собой другую. Низкая проходимость, значит, маленькая выручка, значит, плохая зарплата, значит, слабый продавец и так далее. Понятно, что розничное управление заточено в первую очередь на размер выручки, количество покупателей. И самые сильные человеческие ресурсы этого управления распределяются среди самых эффективных магазинов. Иначе говоря, лучшие продавцы идут работать в лучшие магазины.

При такой системе работа в новом магазине была сродни наказанию. Продавцы считали: поставили раскручивать новый магазин, значит, невысоко ценят. Такой настрой высоких результатов работы не дает. Мы даже пробовали делать график дежурств, когда в слабый магазин отправляли работать сильного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно работать с покупателями. Результатов это не дало, лидеры воспринимали такую командировку как каторгу. В результате пришлось убыточные магазины закрыть.

Что делать: кто открывает, тот и раскручивает

Мы подумали и пересмотрели подход к открытию новых точек. Традиционно считается, что раскрутка магазина — это дело розницы. Мы решили, что это дело управления развития. В KPI этому управлению был добавлен показатель средней выручки магазина, что сняло сразу много проблем. Если раньше им нужно было только найти подходящую площадь, заключить договор и сдать магазин розничному управлению, то теперь новый магазин передавался розничному подразделению только в том случае, если достигал минимального показателя по количеству покупателей. Для «Избенки» 250 покупателей в день — это хороший результат. Для магазинов «Вкусвилл» этот показатель выше в два-три раза.

В управлении развития появилась целая команда продавцов-гастролеров. Они открывают новый магазин, делают его эффективным, передают рознице и уезжают открывать новый магазин. Мотивация этих продавцов не зависит от выручки, основная цель — привлечь новых покупателей. Что немаловажно, они готовы постоянно переезжать по Москве и Московской области, нередко арендуя жилье, если магазин находится далеко.

Получилось, что новый магазин для продавцов розничного управления уже не каторга и не испытание. Они знают, что выйдут на работу в прикормленное место. Раз магазин передан от группы развития в розничное подразделение, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата (процент от продаж) и так далее.

Результат: выход на окупаемость за месяц

Как только мы утвердили новый формат открытия магазинов, тут же закончились взаимные упреки. Вместо поиска виноватых сотрудники двух отделов думают о судьбе магазина, а не сдают его просто ради того, чтобы сдать.

Схему работы новых магазинов мы отточили на «Избенках» и полностью перенесли на супермаркеты «Вкусвилл». Как результат — всего один закрытый «Вкусвилл» из работающих 80. «Избенок» мы закрыли ровно половину (за шесть с половиной лет работы из 600 открытых сейчас работает только 300). Сейчас новые магазины выходят на текущую окупаемость за две-четыре недели.

Об авторах
Андрей Кривенко Андрей Кривенко, Основатель и гендиректор магазинов «Избенка» и «ВкусВилл»
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.