Лента новостей
Авиакомпания «Россия» проверит обслуживание рейсов после пропажи кота Общество, 20:14 В Сети появилось видео боя двух советских танков в Ливии Политика, 20:04 «Спартак» ответил на сообщения об испорченном концертом «Ленинграда» поле Спорт, 19:59 Во Франции сгорел погреб с коньяком вместимостью 250 тыс. литров Общество, 19:54 Помпео сообщил о проработке военного сценария противодействия Ирану Политика, 19:31 Хорошо ли вы спите. Тест РБК и Philips, 19:25 СМИ показали видео с новейшим зенитным комплексом «Сосна» Политика, 19:15 Появились видео из отключенных от электричества Аргентины и Уругвая Общество, 19:06 В Эстонии попросили убрать красный крест из спектакля про Айболита Общество, 18:43 В Совбезе заявили о планах США участвовать во встрече силовиков в Уфе Политика, 18:42 Стало известно место фанзоны в Санкт-Петербурге во время ЧЕ-2020 Спорт, 18:41 США обвинили Мадуро в покупке «постоянной поддержки» России за $209 млн Политика, 18:31 Губернатор предупредил о фейках и вбросах из-за драки в Чемодановке Общество, 18:04 Около 500 человек пришли проститься с погибшим в драке под Пензой Общество, 17:48
Мнение ,  
0 
Тихон Смыков Как это сделать: расширить торговый бизнес в кризис
Покупательная способность россиян тает на глазах, но это не повод опускать руки. Как торговые сети могут развиваться, когда падает спрос?

Уменьшающийся пирог

Во время кризиса, как правило, происходит перераспределение спроса между сегментами рынка. В верхнем сегменте среднего класса, в котором работают наши монобрендовые торговые сети (это сети фирменных магазинов Apple, Samsung, Lego, Nike, Street Beat, Rookie, UNOde50), серьезного падения не произошло. Был шок, вызванный девальвацией конца 2014 года, но он достаточно быстро прошел, а потребление восстановилось почти на прежнем уровне. Конечно, число клиентов у нас больше не растет, а это значит, что торговым сетям, работающим на эту целевую аудиторию, приходится конкурировать за имеющийся «пирог».

Зачастую первая реакция ретейлера на такую ситуацию — попробовать торговать чем-то подешевле, ведь средний класс начал экономить, а малообеспеченные граждане вообще отказались от необязательных покупок. Однако для торговых компаний, ориентированных на средний класс, бежать за частью выбывающих потребителей в более низкий ценовой сегмент нет смысла.

Во-первых, можно оказаться в исчезающем сегменте. Во-вторых, конкуренция в более низких ценовых сегментах в торговле выше, чем в высоких, потому что там меньше издержки на организацию торговли. В-третьих, одна и та же торговая сеть или группа не может продавать и Ferrari, и «Жигули». Мы не можем параллельно с Apple и Samsung заняться продвижением дешевых китайских гаджетов. Бренд торговой компании связан с тем, как она позиционирована на рынке, как она воспринимается потребителями. Перемещение в новый, принципиально иной сегмент делает бренд нерелевантным целевой аудитории и может уронить продажи.

Наконец, смещение в другой ценовой сегмент — это, по сути, начало нового бизнеса. Начинать новый бизнес, имея структуру и существенные издержки, оставшиеся от старого, гораздо рискованнее, чем начинать с нуля. Если понимаешь, что рынок схлопывается, проще закрыть торговый бизнес, не успев наделать долгов.

Любая торговая компания — фактически заложница сегмента, в котором она работает. Если же ее сегмент сжимается, нужно либо сжиматься и пережидать завершения кризиса, либо, как это ни амбициозно прозвучит, добиваться сохранения и даже увеличения продаж за счет увеличения своей доли в этом сегменте.

Время охоты

Падающий рынок консолидируется — значит, нужно забирать себе клиентов, а также торговые мощности у других.

Мы видим два разумных направления экспансии. Первый — дожидаться, когда тот или иной крупный конкурент с проблемами уйдет с рынка, постепенно перетягивая на себя его клиентов и приглашая на работу его сотрудников. Покупать крупную торговую фирму дорого, к тому же, если она выставляется на продажу — значит, столкнулась с трудностями и вам придется погашать ее долги.

В 2014 году, в ситуации острого кризиса, с рынка ушла компания «Белый ветер». Наши товарные группы, клиенты и торговые сети существенно пересекались. За счет этого мы смогли получить себе бóльшую часть ее клиентов и сотрудников. В итоге мы извлекли очень серьезную выгоду на падающем рынке. Интересно, что для реализации этой выгоды нам не пришлось предпринимать активных действий, достаточно было верно спрогнозировать ситуацию.

Второй способ экспансии — покупать мелких игроков. Есть хорошие небольшие сети, у которых в новых, более жестких условиях просто не хватает ресурсов для выхода на проектные объемы. Магазины нескольких небольших сетей, которые соответствовали нашей целевой аудитории, мы приобрели (это были магазины брендов Apple, Samsung, Nike).

Мы занимались такими приобретениями последние три года, число купленных торговых точек перевалило за два десятка. Как правило, нам удается существенно улучшить показатели приобретаемых объектов и извлекать из сделок существенную прибыль, поэтому мы планируем продолжать подобную активность.

Работа внутри

Другой способ развития торгового бизнеса важен как в кризис, так и в «мирное» время, но активизируется часто именно в кризисной ситуации. Это более полное использование потенциала работы с имеющейся клиентской базой за счет постоянно совершенствующихся процессов взаимодействия со своими проектами.

Взаимоотношения с клиентами — это самые существенные инвестиции для успешной торговой компании, но в них кроются и самые большие возможности. Вообще, торговля — одна из самых традиционных отраслей, но при этом и одна из самых сложных и требующих высокотехнологичных решений. Какую бы сферу торговли мы ни взяли — учет товаров, заказ у поставщиков, распределение товаров между торговыми точками, доставку, управление ассортиментом, прогнозирование спроса, — все это требует мощной технологической поддержки, в частности, CRM.

Во-первых, CRM должна накапливать и давать возможность анализировать историю покупок и любых обращений по каждому клиенту, а также агрегировать покупателей по разным критериям. За счет этого возможно прогнозировать поведение клиентов, исходя из прошлой логики их поведения. Например, в анкете клиента Lego указаны возраст и даты рождения его детей. Если до этого мы видим, что клиент несколько раз покупал у нас конструктор Duplo, а ребенку уже исполнилось пять лет, то можем предложить ему скидку на покупку следующей серии, подходящей по возрасту, например City. Ребенок уже вырос и сможет играть с более продвинутым конструктором.

В то же время важно анализировать поведение рынка в целом — по смежным сегментам, по прошлым периодам, например кризисов и подъемов, а также по величине и динамике поведения целевой группы потребителей.

Во-вторых, CRM должна вычленять типичные сценарии покупок основных и сопутствующих товаров. Самый простой вариант — если кто-то неделю назад купил iPhone, то, с высокой вероятностью, ему могут потребоваться чехол и зарядка, а, например, через год ему можно предложить iPad или MacBook.

Более того, мы установили корреляцию между целевыми аудиториями отдельных брендов и используем это знание о наших клиентах, чтобы создавать для них кросс-брендовые акции. Например, если клиент магазина Lego указал возраст своих детей в анкете, то мы можем сделать ему предложение по покупке одежды в магазине Prenatal или спортивных комплектов в Rookie для определенного возраста. Также зная, что нашим основным клиентом в магазинах Lego является мама, мы можем предложить ей приобрести украшение в наших бутиках испанского бренда UNOde50. Аналогичным образом мы видим пересечения в целевой аудитории сетей re:Store, Nike и Street Beat и можем на основании этого знания формировать для наших клиентов релевантные предложения.

В-третьих, CRM должна быть платформой для построения и развития системы лояльности для клиентов. С помощью карт лояльности мы идентифицируем уникального клиента. Рекрутируя клиентов через программы лояльности, мы получаем базовую информацию об их профиле и возможность дальнейших коммуникаций с ним.

В-четвертых, CRM — это основа принятия решений по формированию товарной матрицы, а также географическому размещению магазинов сети: что чаще покупают, а что реже, куда чаще заходят, а куда реже, какое число магазинов оптимально для того или иного городского района? Буквально на прошлой неделе мы принимали решение по продолжению работы одного из магазинов нашей сети. Мы анализировали продажи в двух одинаковых по метражу, не отличающихся по другим формальным признакам магазинах, которые показывали совершенно разные результаты по продажам: в одном продажи были выше в полтора раза.

В результате анализа транзакций выяснилось, что примерно половина клиентов покупают товары в других магазинах нашей сети. И магазин, у которого хуже продажи, потерял ряд клиентов в результате расширения сети: люди стали просто выбирать более удобные для себя точки продаж. Значит, фактор, негативно повлиявший на динамику магазина, единовременный и усугубления его влияния ожидать вряд ли стоит, а значит, магазин необходимо сохранить.

В-пятых, CRM должна на основе накопленной информации помогать создавать образ каждого конкретного потребителя, учитывая его покупательский опыт в наших магазинах, поэтому еще одним важным направлением развития CRM для нас является предиктивная аналитика, основанная на кластерном анализе, позволяющем определять сообщества клиентов со схожим профилем и историей покупок и формировать для них персональные предложения. Так, например, зная, что ранее клиент сделал у нас покупку одного из наборов Lego Star Wars, мы можем предложить ему приобрести те наборы из серии, которые, исходя из статистики продаж, покупают с этим набором чаще всего, а если клиент утратил интерес к этой серии — предложить ему покупку другой релевантной серии для мальчиков, которую покупали другие похожие покупатели. Использование таких методов анализа в нашей практике показало возможность оптимизировать расходы на коммуникации и добиться роста конверсии в среднем в два-три раза за счет персональных предложений даже по тем клиентам, кто ранее не покупал предложенные продукты, но оказался в группе похожих потребителей. Индивидуальные коммерческие предложения гораздо эффективнее, чем реклама, обращенная к неопределенному кругу лиц, или бомбардировка предложениями по телефону или е-mail: если предложение не соответствует потребностям клиента, это вызывает только раздражение.

Наконец, CRM должна позволять создавать спрос на основе понимания потребностей. Так, например, в наших магазинах Street Beat, продающих кроссовки и кеды, недавно появились средства для чистки кроссовок. Мы увидели, что наши клиенты очень трепетно относятся к обуви, заинтересованы в эксклюзивных коллекциях и сохранении их в хорошем состоянии как можно дольше. Таким образом, в магазине появился товар, которого не было до этого и который, честно говоря, изначально мы даже не планировали вводить в ассортимент.

Кроме того, посредством инструментов CRM мы нередко самостоятельно проводим опросы наших клиентов, получая от них обратную связь по волнующим нас вопросам. Один из наиболее оперативных инструментов — мобильные опросы. На основании этой информации мы корректируем свою работу, вносим изменения в бизнес-процессы или планируем дополнительные, более глубокие исследования в случае недостаточности информации.

Совершенствование CRM дает постоянный рост отдачи от использования клиентской базы вне зависимости от того, увеличивается ли число клиентов или нет.

Что делать малым?

Все это сложно и дорого, доступно только для больших сетей? Неправда. Элементы системного взаимодействия с клиентами должны быть не только у крупных сетей, но и у маленьких, а также у отдельных магазинов. В небольшом магазине построить качественную стратегию взаимодействия с клиентом даже проще, чем в большой торговой сети. Чем сеть больше, тем труднее ей думать о каждом клиенте в отдельности.

Автосалоны, например, с постоянным кругом менеджеров по продажам прекрасно чувствуют своих клиентов и без специальных IT-инструментов (это делает магазины зависимыми от наиболее опытных продавцов, но зависимость возникает в любом случае). Они прекрасно знают, что каждые три года нужно предлагать новую машину, а зимой — новую резину. А продавцы luxury-бутиков прекрасно знают, какие дополнительные аксессуары вам предложить и через какое время.

Главное, что необходимо из технического арсенала, — это база данных, доступные инструменты анализа информации, а также, в случае если клиентов очень много, аутсорсинговый call-центр. Методология же работы с потребителями может быть реализована самим персоналом магазина. Главное — не упускать ни одного из ее элементов.

Об авторах
Тихон Смыков генеральный директор Inventive Retail Group
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.