Жизнь стала непредсказуемой. Еще недавно мы уверенно планировали свое послезавтра. Теперь утром никто, кажется, не знает, что будет даже вечером.

Какой будет цена на нефть? Что будет с  рублем? Какие еще законы напечатают в российском парламенте? Хватит ли денег, чтобы расплатиться с сотрудниками? Будет ли у меня по-прежнему работа? Не начнется ли еще какая-то война?

Эти вопросы задают себе предприниматели, менеджеры и обыватели. И, скажем так, не без оснований.

Амбициозные планы многих компаний, которые еще год назад казались вполне реалистичными, теперь интересны только как памятники человеческому тщеславию. Люди уже начали ностальгировать о недавном стабильном прошлом и стараются не думать о туманном будущем, в котором слишком много неизвестных. Именно в это время я занялся в своей компании делом, которое в такой ситуации может кому-то показаться полным идиотизмом: начал планировать нашу стратегию и видение будущего на пятьдесят лет вперед. Мне не кажется, что это глупо.

Когда я начинал свой бизнес, я ничего не планировал и о будущем особенно не задумывался. В девяностых думать было некогда, надо было действовать. Я и действовал. Мною двигало вполне понятное желание построить большой бизнес, напоив страну цейлонским чаем, который тогда был у нас большой редкостью. Свою задачу я выполнил сравнительно быстро. В 1997 году оборот компании «Май» составил $120 млн. А меня заинтересовал вопрос: что дальше?

Поскольку прежде о будущем я сильно не задумывался, ответа на этот важный вопрос я просто не знал. Я не подготовился к успеху.

В результате совершил тогда большую ошибку: оставил бизнес и пошел в политику.

Чем это закончилось? Я понял, что политика – не мое, вернулся обратно в бизнес, придумав себе новые, но теперь уже большие цели. Однако проблема в том, что я из-за своей отлучки потерял целых пять лет. После этого я впервые осознал, как важно планировать свое будущее, и делать это надо на много лет вперед, если не хочешь потерять много времени. Нет ничего страшнее потери времени. Это самый ценный ресурс.

Сегодня в России мало кто имеет финансовый план даже на обучение своих детей, не говоря уже о пенсии. Редкие компании строят внятную стратегию хотя бы на десять лет вперед. До недавнего времени никто у нас вообще не задумывался, что надо что-то планировать. Только в этом году в России приняли федеральный закон «О стратегическом планировании». И это еще даже не план, а только описание процедуры, как планировать. Сам план обещают написать только к 2017 году.

Можно принимать неплохие тактические решения, которые только быстрее приведут к коллапсу. Потому что, не зная, куда ты идешь стратегически, но шагая быстро, можно лишь быстрее заблудиться.

Именно поэтому мы в компании начали обсуждать стратегию «Мая» на пятьдесят лет вперед. Теперь мы с сотрудниками пытаемся договориться, чего мы все вместе хотим добиться. Как можно планировать на пятьдесят лет вперед, да еще в сегодняшней ситуации, когда непонятно вообще, что будет с нами через несколько месяцев?

Очень просто. Надо смириться с тем, что любой план устаревает в тот момент, как только ты заканчиваешь его писать. Это нормально. Нужно определить, в чем ты можешь меняться и адаптироваться, а какие принципы должны оставаться неизменными, несмотря на обстоятельства. Нужно иметь разные сценарии развития событий, позитивные и негативные. Наконец, необходимо постоянно контролировать выполнение планов – и корректировать их, докапываясь до глубинных причин, которые помешали исполнению задуманного.

Инвестиции в целеполагание окупаются сторицей. Пренебрежение планированием обходится крайне дорого.

Когда я вернулся в бизнес после политики, я не потерял интереса к социальным изменениям. И страшно гордился тем, что создаю рабочие места. Пока однажды не сравнил производительность труда в своей компании с предприятиями Европы и США – и не ужаснулся. У нас в компании она была ниже, и не на проценты, а в разы. То есть на самом деле тысячу сотрудников «Мая» я занимал противоестественным, неэффективным, не нужным никому делом. Они оказались лишними людьми.

Это была моя ошибка целеполагания: я ставил себе цель создавать рабочие места, вместо того чтобы стремиться к тому, чтобы повышать эффективность производства и всего бизнеса. Чтобы исправиться, мне пришлось пройти через болезненный процесс сокращения персонала и реструктуризации. В этом году у нас в компании производительность труда была, по нашим оценкам, $200 тысяч в год на одного человека; даже по европейским меркам не так уж плохо.

За четверть века, что я занимаюсь бизнесом, мое отношение к планированию полностью переменилось. Когда я начинал, я все исполнял, но ничего не планировал. Теперь я ничего не исполняю сам, но все планирую, вне зависимости от обстоятельств, – на десятилетия вперед, на семь лет, на год, на квартал.

Планировать –​ не только важно, но и приятно. Одно из самых больших удовольствий в жизни приносит перевыполнение всех этих планов.