Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
СБУ задержала директора школы по подозрению в работе на разведку России Политика, 18:29
Как решить многолетнюю проблему пробок в мегаполисе Партнерский проект, 18:27
Глава Минкульта назвала картины Шварцмана национальным достоянием России Общество, 18:24
Патриарх Кирилл приехал в Калининград Общество, 18:14
Захарова ответила на фразу МИД Латвии о «красавице» словами «я не ваша» Политика, 18:07
В ЦСКА вернулся лучший бомбардир чемпионата России Спорт, 18:01
Степашин выступил против возвращения смертной казни в России Политика, 18:01
Ученые выявили изменение симптомов оспы обезьян Общество, 17:45
Обмен, возврат и форс-мажор: что умеют сервисы для командировок РБК и Smartway, 17:38
Беспилотник Bayraktar испытали для пуска ракет с лазерным наведением Технологии и медиа, 17:28
Норштейн назвал «счастьем жизни» работу со Шварцманом Общество, 17:23
Шубенков заявил о «нарисованных» результатах американских легкоатлетов Спорт, 17:12
Медведев увидел конец «бурного романа» после «любовных игрищ» Киева и ЕС Политика, 16:57
Без права на зарплату: на что живут россияне, ухаживающие за инвалидами Партнерский проект, 16:49
Мнение ,  
Бен Хоровиц

Почему менеджеры и работники врут в кризисные времена

Почти любой CEO даже перед лицом надвигающегося провала верит лишь в хорошие новости. О типичных отговорках и ошибках таких оптимистов рассказывает предприниматель и партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц

Когда компания начинает проигрывать решающие битвы, первой жертвой зачастую становится правда. СЕО и сотрудники прилагают колоссальные усилия и проявляют немалую изобретательность, лишь бы не смотреть в лицо очевидным фактам. Но, несмотря на их творческие способности, многие компании терпят крах из-за попыток неправдиво представить ситуацию.

«Она ушла, но мы все равно собирались ее уволить или дать отрицательный отзыв о ее работе». Высокотехнологичные компании обычно классифицируют увольняющихся работников по трем категориям:
1)  уволившиеся по собственному желанию; 
2)  уволенные по инициативе администрации; 
3) уволившиеся по собственному желанию, к радости администрации, все равно собиравшейся с ними расстаться.

Это удивительно, но, когда компания борется за выживание, последняя категория становится многочисленной гораздо быстрее, чем первая. В добавление ко всему, внезапная волна увольнений в связи с малоэффективной деятельностью обычно случается в компаниях, которые декларируют сверхжесткий отбор самых талантливых сотрудников. Каким же образом эти звезды внезапно превращаются в бездарей? Возможно ли, чтобы при увольнении высококвалифицированного специалиста вы не успевали сказать, что это нежелательная потеря для компании, а его непосредственный руководитель уже подробно объяснял, что тот работал плохо?

«Мы должны были выиграть, но другие парни получили сделку, которая должна была быть нашей». «Потребитель считает, что наш продукт лучший по техническим параметрам, но конкуренты продают свой продукт за смешную цену. Мы просто не можем продавать так дешево, ведь это повредит нашей репутации». Любой менеджер, когда-либо руководивший отделом продаж, не раз слышал эту ложь. Менеджер по продажам связывается с покупателем, отчаянно старается продать товар и проигрывает. Не желая брать ответственность за провал на себя, он обвиняет «продавца подержанных машин» из другой компании. СЕО, не желая признавать, что продукты компании теряют конкурентоспособность, предпочитает верить агенту. Если вы слышите подобную версию, попытайтесь проверить ее, поговорив с покупателем. Могу поспорить, вам это не удастся.

«Срыв сроков выполнения промежуточных этапов вовсе не означает, что мы не успеем завершить работу над продуктом вовремя». На встречах технических специалистов всегда чувствуется жесткий прессинг в отношении соблюдения сроков – покупатели требуют продукт, от его выпуска на рынок зависят результаты квартала, конкуренты не дремлют, поэтому каждому хочется слышать хорошие новости. Когда реальное положение дел отнюдь не располагает к оптимизму, сообразительный менеджер всегда найдет возможность преподнести факты так, чтобы поднять настроение коллегам – хотя бы до следующей встречи.

«У нас очень высокая текучесть потребителей, но если мы организуем рассылку коммерческих предложений потребителям из нашей базы данных по электронной почте, то они вернутся». Кто бы сомневался. Потребители уходят и не возвращаются исключительно по той причине, что мы рассылаем им мало спама. Мне сразу все становится понятно.

Откуда проистекает эта ложь?

Pro
Фото: Denis Doyle / Getty Images Новые киберриски: как оценить и во что вкладываться в первую очередь
Pro
Карьерные планы: почему они важны и как их составлять
Pro
Фото: Jason Oxenham / Getty Images Метеозависимость: миф или реальность
Pro
Движение назад: почему Netflix переходит к бизнес-модели кабельного ТВ
Pro
Налоговые споры: на что обратить внимание прямо сейчас
Pro
Что надо учесть компании, создавая корпоративный суперапп для сотрудников
Pro
Фото: David Ryder / Getty Images Спать по 8 часов в день и лениться: здоровые привычки Джеффа Безоса
Pro
Фото: Iloyd Alozie / Unsplash Мерси, Баку: налоги, которые придется платить при переезде в Азербайджан

Чтобы ответить на вопрос, я вспомнил состоявшуюся много лет назад беседу с неподражаемым Энди Гроувом.

Вернемся к концу великого краха доткомов в 2001 году, когда большинство высокотехнологичных компаний стали нести колоссальные убытки по итогам каждого квартала. Я поймал себя на мысли, что не понимаю, почему никто не сумел предвидеть наступления этого кризиса. Логично предположить, что после краха доткомов в апреле 2001-го такие компании, как Cisco, Siebel и HP, неминуемо столкнутся с сокращением объема продаж, поскольку многие их потребители разорились.

Но, несмотря на, возможно, самые очевидные и широко известные признаки грядущего краха, каждый СЕО продолжал действовать в прежнем ключе, до тех пор пока не сталкивался с резким снижением прогнозных показателей очередного квартала.

Я спросил Энди, почему эти великие СЕО предпочитали заблуждаться относительно надвигающегося провала.

Он ответил, что СЕО лгали не инвесторам, а скорее, самим себе. Энди объяснил, что людям, а особенно тем, кто двигает мир вперед, свойственно обращать внимание только на основные сигналы хороших новостей. Например, если СЕО слышит, что темпы роста спроса на программное обеспечение его компании в какой-то месяц возросли еще на 25% по сравнению со средними показателями, то немедленно нанимает дополнительных программистов, чтобы удержаться на волне спроса. С другой стороны, если спрос в какой-то месяц упадет на 25%, СЕО тут же найдет тысячу причин, объясняющих эту неудачу: «Сайт очень медленно загружался в этом месяце, кроме того, было четыре праздничных дня, а еще мы внесли некоторые изменения в пользовательский интерфейс, что и породило все эти проблемы. Во имя всего святого, не надо паниковать!»

Оба ключевых индикатора могут вводить в заблуждение или, наоборот, объективно отражать действительность, но наш гипотетический СЕО – как и почти любой другой СЕО – предпринимает действия, руководствуясь исключительно позитивными индикаторами. Если же события приобретают плохой оборот, СЕО ограничивается поиском более или менее убедительных объяснений.

Если этот совет кажется вам знакомым, и вы удивляетесь, почему ваши сотрудники лгут вам, то ответ прост: они лгут не вам, а самим себе.

И если вы им верите, то и вы лжете самому себе.


В рубрике «Книга» РБК знакомит читателей с новыми нон-фикшн книгами, выходящими в России и мире, публикуя выбранные редакцией отрывки из них.

Эта статья – фрагмент из книги Бена Хоровица «Легко не будет», вышедшей в октябре в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Об авторе
Бен Хоровиц Бен Хоровиц Сооснователь венчурного фонда Andreessen Horowitz, предприниматель
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.
Теги