«Запретами невозможно людей отрезвить»

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

Челябинский бизнесмен Сергей Студенников построил крупнейшую в России сеть магазинов алкоголя «Красное & Белое» из 1800 алкомаркетов в 30 регионах с оборотом 55 млрд руб. В интервью РБК Студенников рассказал, как его сети удается зарабатывать на одном из самых конкурентных и одновременно зарегулированных рынков.

«Красное – это вино, белое – водка»

– Когда вы открывали первый магазин «Красное & Белое» в 2006 году, вы сразу планировали строить федеральную сеть?

– Да, с первого магазина, с первой секунды. Изначально наша компания [раньше называлась SPS-Холдинг, по инициалам Студенникова] занималась дистрибьюторской деятельностью. Опыт начал накапливаться с 1988 года, то есть еще при Советском Союзе. Я начинал с водки, тогда был тотальный дефицит. Позже добавились пиво и табак. Это и есть три наши основные товарные группы на сегодняшний день. Потом приходилось еще много чем заниматься, но все равно все вернулось на круги своя.

Мне сильно повезло в жизни: я общался с людьми, которые начали заниматься ретейлом уже в конце 1990‑х. Они вдохнули в меня идею ретейла, расширили мировоззрение. Сразу было понятно, что будущее в любом случае за ретейлом. И что нужна именно сеть, и сеть по всей стране, не просто в каком‑то отдельном взятом городе или регионе. В ретейле, короче, ты номер один или никто. Вот такая позиция должна быть.

– Когда вы говорите о «людях из ретейла» – вы имеете в виду Романа Заболотнова и Александра Жеребцова [основателей уральской сети «Монетка»]? Вы с ними развивали оптовую компанию «Р-Модуль» и «Монетку» в Челябинской области?

– Они в том числе, конечно. «Р-Модулем» я в Челябинской области занимался, а Роман – в Екатеринбурге. До 1996 года каждый работал самостоятельно, а с 1996‑го решили объединить усилия. И где‑то до 2001 года так работали. Когда «Монетка» начала развиваться в Челябинской области [в 2005 году], я им какую‑то помощь оказывал в развитии. Непродолжительное время. В 2006 году мы [SPS-Холдинг] в качестве эксперимента открыли первый магазин «Красное & Белое» в Копейске [город-спутник Челябинска]. Название, по сути, в горящем режиме выбрали. Почему именно «Красное & Белое»? Для старшего поколения красное – это вино, белое – водка. А по нынешним временам это красное и белое вино, естественно. Получилось, что совпало время и место. Время – это был 2006 год, момент введения ЕГАИСа, закрытие [импорта из] Грузии и Молдавии. Произошел тотальный дефицит алкоголя на полках. В этот момент мы открыли свой магазин с наполнением больше чем где бы то ни было. И все, с первого дня пошла выручка раз в пять выше ожидаемого уровня. Это явилось подтверждением, что мы сделали правильный шаг и что надо срочно заниматься тиражированием этих магазинов.

«Кеды и фуфайка. И все»

– Вы основной владелец сети?

– Назовем так: владелец компании – моя семья.

– Но есть еще совладельцы? Ваши поставщики мне рассказывали, что есть и другие инвесторы.

– Владельцев больше нет. А частные деньги есть – это да, конечно. Частные деньги привлекаются по такой же схеме, как и банковские, но к владению компанией это не имеет никакого отношения.

– На рынке считают, что вы не смогли бы так быстро развить сеть без влиятельных покровителей. Некоторые называют вашими покровителями чиновников, другие – сотрудников федеральных силовых ведомств. Как вы это прокомментируете?

– Покровителей, я думаю, сотни. Это в первую очередь наши партнеры по бизнесу в лице производителей, импортеров, девелоперов, банков. Понятно, что каждый на своем месте каким‑то образом занимается нашим продвижением. Потому что они так же зависимы от состояния наших компаний. Тот же Сбербанк [Сбербанк и «Уралсиб» – основные банки-партнеры сети], у него нет желания, чтобы мы завтра свалились. Если посмотреть, какой cash-flow мы им генерим, например, в разрезе Уральского федерального округа, я думаю, мы там будем в первой десятке. Кто им еще сгенерит так? И так далее. Вот принцип покровительства: держимся рука за руку.

– У вас же нет бизнес-образования, если я правильно поняла?

– У меня? Бизнес-образования нету, эм-би-эй [MBA] – нету. Я жил в Челябинской области, в городе Бакале. Это маленький городок, и там идет рудодобыча. Я учился в Сатке, в горно-керамическом техникуме. Но повезло, что образование было на удивление очень хорошее, хотя я ученик не сильно прилежный был. Я работал по распределению – в карьере, в шахте. Потом в армию ушел. А уже с армии когда пришел, сразу переехал в Челябинск. Приехал в Челябинск – зима была, перед Новым годом – в кедах, больше нечего носить было. Кеды и фуфайка. И все. На вокзале, по‑моему, недели полторы-две жил. Пришлось зубами цепляться за жизнь в Челябинске.

«С этими дураками мы работать не будем»

– Чтобы иметь низкие цены на полке, вы сначала активно работали с поставщиками по предоплате?

– Конечно. Задача была, естественно, покупателю дать самое лучшее ценовое предложение. Тогда же не было регулирования минимальных цен, доходило до того, что водку до 29 руб. опускали.

– По 29 руб. на полке стояла пол-литровая бутылка?

– Да. Это в конкурентной борьбе. Когда начиналась драка, чувство меры терялось и доходило даже до такого. И у меня было внутреннее ощущение, что надо будет, наверное, со временем эту агрессивную позицию менять, потому что мы раздражали весь рынок. Производители, поставщики, конкуренты, дистрибьюторы – короче, весь рынок был напряжен. Кто‑то боялся с нами связываться, но были отчаянные производители, и они говорили: «Нам без разницы. Давайте, парни, мы готовы». А кто‑то говорил: «Не, с этими дураками мы работать не будем». Сейчас понятно, что эти люди не у дел остались. Сопливых вовремя целуют. Но мы помним, кто нам подставлял плечо, мы этих людей, конечно, никогда не бросим. Мы работаем с ними по сей день.

– Правда ли, что по предоплате вы иногда получали продукцию с наценкой от дистрибьютора всего 2–4%?

– Конечно. Я думаю, что поставщики и в минус работали. Кому‑то выгоднее было отдать товар себе в убыток и рассчитаться по своим обязательствам, нежели попасть под банкротные дела, скажем.

– Чтобы работать по предоплате, вы привлекали кредиты?

– Конечно. Основной источник средств для развития – это банки. Второе – это частные инвестиции. И третье – это прибыль, естественно.

– Цена на полке у вас до сих пор бывает ниже, чем оптовая для других ретейлеров?

– Нет, теперь мы ничего не придумываем. Раньше мы придумывали и были драйвером падения цены на рынке. Сейчас ценообразование происходит 100‑процентно относительно рынка. Если сегодня акция в «Ашане», за рубль продают эту позицию, мы у себя поставили за рубль. В «Ашане» закончилась акция, но есть в «Ленте» теперь за рубль, у нас будет рубль. Завтра нигде акции нет, и эта позиция продается по рубль двадцать, значит, у нас будет за рубль двадцать продаваться. Задача – чтобы покупатель не делал круги по магазинам и не искал, где дешевле. Тебе не надо бегать. Ты приди, ты доверься нам. Это основная услуга, которую мы даем нашему покупателю. Мы за него промониторили и дали самое лучшее ценовое предложение сегодняшнего дня на этот продукт.

– Какова ваша рентабельность?

– Наша общая маржинальность приблизительно равна отраслевой. Валовая рентабельность в продуктовой рознице на сегодняшний день где‑то 26–27%. Мы идем чуть ниже отрасли, буквально на 2–3%. Откуда у нас берется низкая цена на полке? В первую очередь, естественно, премия за лидерство от производителя. Сперва мы ставили задачу быть номером один [по продажам продукции конкретных производителей] на Урале. Потом – быть номером один у производителя в стране. Исходя из этого, естественно, мы получаем определенные премии и все остальное. Все, что мы так или иначе продавливаем, прогибаем, мы транслируем на полку. Понятно, что мы минимизируем наши издержки по логистике, у нас есть свои определенные фишки, где мы логистику, наверное, делаем эффективнее, чем в общем отрасль. И очень сильно, я считаю, мы выигрываем в очень эффективной аренде недвижимости, потому что у нас работает довольно сильная команда по развитию. 100% помещений мы берем в аренду. Это изначально была наша позиция – брать только в аренду. И до недавнего времени каждый объект я смотрел сам и сам принимал решение – берем этот объект или не берем.

– 1800 объектов смотрели?

– 1800 – это открытых. А для того, чтобы их открыть, надо посмотреть количество, умноженное минимум на 20. То есть 20 объектов принесли, из них один возьмем. Смотрел условия, что нужно отжимать аренду, отжимать условия, с индексацией поработать, с компенсациями, с отсрочкой платежа. Это серьезная, длинная работа.

– Вы жесткий руководитель?

– Конечно. У нас, как в государстве, жесткая вертикаль власти. По-другому никак, вообще никак, иначе – разброд и шатание. Плюс высока коррупционная составляющая, как и во всем обществе. Здесь на каждом шагу весь менеджмент завязан на те или иные финансовые решения, и здесь нужно контролировать все самому, обязательно. Потому что еще один из моментов, который отражается на цене товара на полке, – это отсутствие коррупционной составляющей.

– Благодаря личному контролю?

– Конечно. Все сети, если возьмем любые федеральные большие сети, – там высочайшая коррупционная составляющая в цене на товар, который на полке. Коммерческий отдел – это, как правило, самый коррумпированный отдел. У любого ретейлера, у собственника любого ретейла самая главная проблема – как эту ситуацию проконтролировать. У каждого своя метода какая‑то, менее эффективная, более эффективная, чем у нас. Но у нас ни один SKU завести невозможно без коллегиального утверждения и лично моего. И есть уже определенный имидж среди поставщиков. Они все знают, если, не дай бог, левое движение будет – работать никогда больше не будем. Они потеряют наш сбытовой канал навсегда. Потому что это расценивается как воровство лично у меня. Пришел и у меня из кармана вытащил деньги. Зачем?

– Я правильно понимаю, что у вас поставщики не платят за листинг, то есть за ввод товарных позиций в ассортимент?

– У нас нет листинга, все продвижения мы делаем сами. Вся эта шелуха, которой занимаются сети, – мы это не практикуем вообще. Мы за ввод той или иной позиции деньги не берем. Потому что мы просто так товар, чтобы он был, не берем. Если SKU нерабочее – мы его выводим. У нас нет никаких временных обязательств перед производителем. Мы взяли, например, за листинг деньги, и хочешь не хочешь год это г…о должно стоять. Нет. Это г…о будет стоять ровно столько, сколько нам потребуется, чтобы понять, что это г…о. Все.

– Ваши сотрудники рассказывали, что, если продавцы в магазине не выполняют план продаж, они забирают непроданный алкоголь и он оформляется как недостача.

– Нет, нет, нет. Это, конечно, инсинуации. Глупости, конечно. Нет такого понятия «план продаж». Есть чуть‑чуть другая ситуация. Постоянно есть какие‑то SKU, которые мы обнуляем, то есть выводим из оборота. [Их] мы больше не покупаем. Сотрудникам выдается план на предстоящий период, для каких‑то позиций – на месяц, для каких‑то – на три или на полгода. У сотрудника есть список позиций, которые мы выводим, на которые надо обратить внимание с точки зрения продажи и как можно быстрее обнулить у себя в магазине. Мы даем, например, и говорим: «Вот по этой позиции через три месяца все, что у тебя останется на магазине, ты это будешь кушать сам. Сам или коллективом магазина». Вот такая позиция есть, да. Так называемая мусорная продажа. Персонал замотивирован. Там двойная мотивация. Во-первых, сотрудник финансово мотивируется на продажу этой позиции, если он ее продал – он выполнил поставленную задачу и за эту задачу получил премиальную составляющую. А если он ничего не делал, он ее просто по нашему внутреннему корпоративному соглашению идет и покупает. Как покупатель пошел в кассу, купил товар и съел его, например.

«ЖКХ поднимет расценки, они у нас выручку отберут»

– В Челябинской области у вас больше 470 магазинов. Вы не считаете, что это слишком много?

– Много, слишком. Челябинская область экспериментальная, и все эксперименты, которые можно было, мы поставили там. Мы должны были понять, где дно для плотности наших магазинов. Мы теперь понимаем, на какое количество людей и квадратных километров надо открывать один магазин, чтобы он был эффективен.

– И какова эта плотность?

– Ну, пускай каждый сам это дно ищет, это серьезная работа.

– Как вы выбираете регионы для дальнейшей экспансии?

– Изначально было понятно. Когда мы завершили развитие на Урале, все шесть субъектов освоили, следующим этапом было, естественно, Поволжье, а за Поволжьем идет ЦФО. Вся логистика от производителей – это на 90% Москва. У нас распредцентры в Челябинске. То есть дорога Москва – Челябинск. Смотрим, что на этой дороге попадается по пути. Попадается Урал, попадается Поволжье, попадается ЦФО. Значит, нам надо было замкнуть плечо Москва – Челябинск, мы замкнули, все.

– Сколько магазинов вы открыли в 2014 году?

– В 2014‑м у нас был план довести до 2200 магазинов. Не получилось, получилось до 1700. Запустили 715, закрыли 49. 715 минус 49 [666] – на такое количество мы приросли.

Не получилось выполнить план, потому что, выходя в новые субъекты, встречаешь сильнейшее давление руководства этих субъектов, естественно. Потому что так или иначе бизнес и власть, я так понимаю, переплетены между собой. В первую очередь из‑за этого. Во-вторых, из‑за того, что законодательство ужесточается: больше ограничений, в том числе по расстояниям [от точек розничной продажи алкоголя до социальных учреждений].

– Сколько планируете открыть в 2015 году?

– В 2015 году у нас план до 3 тыс. довести, мы его не корректировали, но я сомневаюсь, что мы его выполним. Сейчас уже середина февраля [разговор состоялся 12 февраля], и мы на самом деле активность практически снизили до нуля. Мы видим, что рынок охлаждается очень сильно. Через два месяца объект можно будет взять намного дешевле, чем сейчас.

– Во сколько обходится запуск магазина?

– Сейчас нужно привлечь 10 млн руб., чтобы открыть один магазин. Это ремонт, оборудование, это товар, это весь обслуживающий сектор. Обслуживающий сектор увеличивается, естественно. И логистический сектор. Если все мы посчитаем, всю накрутку, то в 10 млн руб. один магазин нам обходится.

– Вы покупали другие сети, чтобы расти быстрее?

– Да мы и так быстро растем. Я не понимаю: а что можно купить‑то? Предложений – море. По 50 магазинов, по 100, по 300 даже есть. А что у вас покупать‑то? Что у вас есть‑то, скажите? «Ну, у нас 300 магазинов есть». Хорошо. Они ваши? «Нет, в аренде». Товар? «Мы за него деньги должны». А что у вас есть, технологии? Вы технологичнее, чем мы? «Нет». А что у вас покупать? Это вообще какая‑то глупость. Вот эта идея есть, десятилетней давности: «Сейчас мы построим сеть из 100 магазинов и кому‑нибудь типа Х5 или «Магнита» продадим! Ну, еще дураки какие‑то «Красное & Белое» есть. О, у нас алкомаркет, эти дебилы точно купят. Купите!» А зачем? «Вот вы зайдете очень быстро на наш регион, например в Омск». Да мы и так зайдем, и что? «Так а у нас негде в Омске открываться, вы что? Мы двадцать лет тут поляну ровняли, все заняли». Да вы че, парни? Вот ради эксперимента давайте поэкспериментируем. За два года там 100 магазинов. Все, все довольны? Есть где открываться?

– Вы шутите, когда так описываете ситуацию?

– Три года. В любой регион заходишь, и через три года ты 100‑процентно его накрываешь. Вообще без разницы. Питер – это город c высоким проникновением сетей, с развитым сетевым ретейлом. Вот точно, мы придем в Питер – три года надо будет. Ну, для Питера – пять. Никогда не поздно. В Нью-Йорк придем – то же самое. Какая разница? В Нью-Йорке то же самое можно сделать. В Нью-Йорке еще лучше. А в Гуанчжоу каком‑нибудь можно в одном доме четыре магазина открывать.

– «Бристоль» [вторая по количеству магазинов сеть алкомаркетов, подконтрольная совладельцам группы «Меркурий» Игорю Кесаеву и Сергею Кациеву] вы считаете сильным конкурентом?

– Все конкуренты. Все операторы, претендующие на толщину кошелька наших покупателей. Покупатели – они на всех одни: у «Эльдорадо», у «Евросети», у «Связного», у «Бристоля», у «Магнита» – это одни и те же люди. ЖКХ завтра поднимет свои расценки, они у нас выручку отберут. Или наша выручка не вырастет должным образом, как могла вырасти. На самом деле чем качественнее конкурент, тем качественнее ты. И если бы не было конкурентов, их надо было бы создавать обязательно. Иначе, во‑первых, неинтересно работать. Сейчас мы уже находимся на таком этапе развития, что сам интерес, спортивный интерес – гораздо выше, нежели просто, тупо заработать денег для того, чтобы пойти купить, например, машину или квартиру. Это уже неинтересно. Вообще. С ходу спроси меня, сколько мы зарабатываем, сколько я лично зарабатываю денег, – я не смогу ответить. Реально не знаю.

– Вы знакомы с Игорем Кесаевым?

– С Кесаевым нет. С Кациевым да. Они приезжали один раз с Ильей Якубсоном [президент ГК «Дикси», которую контролирует «Меркурий»]. На самом старте своего проекта [запустили первые магазины осенью 2012 года]. Так – посмотреть магазины, просто со всякими вопросами. Проехали по магазинам нашим, все.

– Вы думаете, «Бристоль» готовят для продажи «Дикси»?

– Я не знаю, надо у них спросить. Вот сама цель мне непонятна. Наверное, не чтобы «Красное & Белое» убить. Я надеюсь. Хотя нам и справа, и слева об этом говорят. Не знаю.

«С вина, виски, коньяка переключатся на водку»

– Снижение минимальной розничной цены на водку [c 1 февраля 2015 года – 185 руб. вместо 220 руб.] – положительный момент для вашей компании?

– Это не для компании, видимо, надо оценивать, а для покупателя. Для покупателя, я считаю, это скорее положительный момент. В силу того что по объективным причинам продуктовая, и не только продуктовая, группа дорожает. А один из товаров индикативной группы – водка – дешевеет. Это, по крайней мере политически, я считаю, нормальный, выверенный шаг. Для покупателя некоторая трансляция уверенности в завтрашнем дне произошла. Для нас как для компании каких‑то резких изменений в связи этим, конечно, не произойдет. Единственное, на что мы рассчитываем, что уменьшится поток казахстанской нелегальной водки. Она раньше была и сейчас получается $3 в розницу на территории России. Если по нынешнему курсу смотреть, это как раз 185 руб. То есть казахстанская водка сравнялась с российской водкой. Думаю, что поток из Казахстана в Россию сейчас ослабнет, а как следствие – увеличатся акцизные поступления в бюджет страны. Поэтому с точки зрения покупателя позитив, с точки зрения государства позитив, с точки зрения нас как компании тоже позитив.

– Но, по мнению некоторых экспертов, даже при минимальной цене 220 руб. до 90% водки в магазинах было нелегальной.

– В легальном магазине, имеющем лицензию? Это глупость. Точно, железобетонно, если это сеть и если это легальная сеть, нелегального алкоголя в ней не может быть априори. Это невозможно. Сегодня регулятор легальный рынок держит 120% под контролем. Ни одна сеть рисковать никогда не будет.

– Тогда по‑другому сформулирую вопрос. Многие производители и розничные продавцы утверждали, что практически невозможно зарабатывать и при цене 220 руб., а теперь она 185 руб. А вам еще нужно эту водку развезти по стране из распределительного центра в Челябинске.

– Слушайте, у нас на товаре первой цены и товаре первой необходимости ретейл на самом деле денег не зарабатывает. Ни на хлебе не зарабатывает, ни на молоке, ни на водке. Это всю жизнь так было, есть и будет. Любая сигнальная позиция – это не зарабатывающая позиция, а трафикообразующая. Это позиция лояльности. И весь импорт, например, сегодня мы продаем дешевле, чем он стоит на самом деле.

– Насколько?

– Как насколько? На курсовую разницу. Весь импорт на сегодняшний день мы продаем из расчета курсов валют: 33 руб. – доллар и 43 руб. – евро. Мы цены не поднимали по сей день. То есть вымываются какие‑то позиции, все – полка пустеет.

– Вы больше не закупаете импортную продукцию?

– В этом году мы ни одной импортной бутылки еще не купили. Мы собираемся покупать тогда, когда поймем, что надо брать. Клиент, который покупал вино за 500 руб., он за 1000 руб. завтра это вино брать не будет, поэтому мы его не повезем, мы это вино просто проквасим на полке. Если человек пил вино за 200 руб., он теперь не будет пить вино, он будет пить водку за 185. Основная масса с таких напитков, как вино, виски, коньяк, переключится на водку.

Самая большая товарная группа по количеству SKU у нас – это вино. На сегодняшний день это 550 позиций [примерно половина всего ассортимента]. Из них покупателю надо будет, я думаю, максимум 250. Нет желания набирать «мебельных» позиций. Если бы у нас было пять специализированных магазинов, конечно, надо было бы держать такие позиции, вопросов нет. Но когда у нас 1800 магазинов, мы не можем такое количество товара заморозить на полке. Это невозможно, деньги сейчас слишком дорогие. Поставим какие‑то бренды, которые в любое время будут продаваться: Chivas Regal, Johnnie Walker, Macallan, Martini. Martini невозможно убрать. Сколько бы он ни стоил, покупать все равно будут.

Но если посмотреть like-for-like по продуктовой группе, то она показала у нас плюс 23% в начале 2015 года [по сравнению с аналогичным периодом 2014‑го]. Другими словами, покупатель говорит нам: «А вы продуктовую группу расширяйте. У нас всего 500 руб. в кармане, и ни в «Ашан», ни в «Ленту», ни в «О’кей» мы с ними не поедем. А мы пойдем в тапочках в соседний подъезд, в соседний магазин, и на эти 500 руб. купим именно то, что нам необходимо. А нам нужно хлеба, молока, колбасы, пивасика, сигарет и далее по списку». Сейчас идет отток из большеформатных магазинов именно в «магазины у дома», у покупателя тренд на экономию. Не модно быть расточительными, не модно ходить в торговые центры, тратить время и деньги. В большом магазине покупатель набирает половину телеги ненужных вещей. У нас в чеке в среднем две позиции. То есть покупатель четко знает, зачем он приходит.

«Я знакомился с алкоголем через одеколон»

– Сколько магазинов «Красное & Белое», вы считаете, можно открыть в России?

– В России, думаю, 15 тыс. – это предел. 15 тыс. магазинов – это самый верхний предел. Но эффективный предел, я думаю, 10 тыс. магазинов, не более. Потому что есть масса регионов, где работать точно нет смысла. Например, Дальний Восток с огромными территориями, Якутия, в ней работать невозможно. Северный Кавказ в силу национальных особенностей, в силу бизнес-особенностей. Мы, по крайней мере, точно там не сможем работать. Вообще у компании есть миссия: поменять отношение людей к алкоголю. Это наша задекларированная миссия, благодаря которой нам удается развиваться и существовать на рынке. Всех это так удивляет. Особенно наших сотрудников, которые приезжают на обучение в офис. Ради того чтобы донести эту идею, я сам минимум пять часов в неделю занимаюсь обучением персонала.

– Низового?

– Да. Особенно персонал низовой, со склада, какой‑нибудь кладовщик удивляется: «Как это так? Мы там народ спаиваем, а он нам рассказывает про то, что мы отношение должны к алкоголю поменять». Но тупо запретительными мерами невозможно людей отрезвить. Запретительные меры – то, что делает государство, – они, конечно, тоже нужны. Но это не все. Сколько существует человек, с первого дня ему был выдан алкоголь. Был выдан алкоголь, и была выдана инструкция по эксплуатации этого предмета. В Библии написано: «Родной ты мой человек, сын мой. Вот я тебя создал, а вот тебе для радости, вот тебе для сердца». А у нас? Пять поколений коммунистов извратили смысл. Алкоголь превратили в инструмент управления нами. Задача была – отключить мозг через алкоголь. И потерян был смысл алкоголя. Мы, как нация, мы потеряли смысл, для чего выдан был нам Создателем алкоголь. Он нам для радости был выдан, а мы его используем для отключения мозга. И для того, чтобы натворить дел, бесконтрольно. Отключить мозг, набухавшись, и невесть чего натворить.

Я думаю, что через два поколения мы поменяем отношение людей к алкоголю. Хотим мы этого или не хотим, наши дети с алкоголем познакомятся. Правильно? Например, когда я знакомился с алкоголем, я знакомился с ним через одеколон, через лосьон, в лучшем случае – через портвейн. Но это не имеет отношения к алкоголю. Это просто тупо отключение мозга. Так вот, через три поколения, когда у нас на 10 тыс. населения будет один такой магазин, профессиональный, как «Красное & Белое», который будет делать правильное предложение, с правильным персоналом, обученным, который может рассказать всю идеологию того или иного напитка, для чего он нужен, тогда наши внуки будут жить в трезвом обществе.

– Но вы же специально провели смену позиционирования от алкомаркетов и стали называться «магазинами у дома»?

– Конечно. Слово «алко» – плохое слово. Оно отрицательное. Потому что все, что связано со словом «алко» у нас в обществе, – это беда. У нас алкоголь несет только беду. Поэтому мы убрали слово «алкомаркет», и мы не позиционируем себя как алкомаркет.

– Все равно у вас основные продажи приходятся на алкоголь и пиво.

– Сегодня доля алкоголя в выручке – 43%, доля пива, это отдельная категория, – 22%.

– Понятно. Но вы говорили в 2012 году, что эта смена курса, от алкомаркетов, произошла под давлением общества и власти…

– Нет, это наша внутренняя эволюция. Мы осознали, для чего мы нужны. Любая компания, если она не осознает, для чего она нужна своему покупателю, – она существовать не может. Просто – откроем сеть, потом ее продадим задорого и уедем жить на Гавайи. Успешная сеть будет? Офигенно будет успешная, я думаю. Задачи у нас – продать что‑то и куда‑то уехать – нет такой задачи. Задача стоит такая – мы навсегда.

У нас еще пять лет активного развития. Через пять лет мы будем доступны практически для всех жителей страны. Через три поколения, через 60 лет, я вам гарантирую, мы вытащим наших внуков и правнуков из этой синей ямы, из этого дерьма алкогольного. Люди будут жить в нормальной стране, в нормальном обществе.