Приручение единорога: как сервис Airbnb справляется с болезнями роста

Сооснователь и CEO Airbnb Брайан Чески (Фото: из архива пресс-службы компании Airbnb)

Утром 22 февраля Брайан Чески вышел под свет софитов. Зал взорвался аплодисментами и тут же смолк: 36-летний основатель и генеральный директор Airbnb начал презентацию. Одетый во все черное, бодрый и атлетичный, он энергично расхаживал по сцене и щедро разбавлял речь шутками — все по заветам Стива Джобса. Чески рассказывал о новом амбициозном плане развития компании под броским лозунгом «Airbnb для каждого».

Место действия — Масонский центр Сан-Франциско, величественное модерновое здание в престижном квартале Ноб-Хилл. Именно в этом зале 11 лет назад состоялся международный конгресс дизайнеров — мероприятие, гостям которого Чески и его друг и партнер Джо Геббиа сдавали надувные матрасы на полу своей квартиры и благодаря которому придумали Airbnb. С тех пор скромный стартап вырос в главный в мире сервис краткосрочной аренды жилья и вот-вот станет чем-то большим. Журнал РБК поговорил с людьми, ответственными за трансформацию Airbnb, и выяснил, что помогает и что мешает компании расти темпами, которым готов позавидовать любой другой бизнес.

Часть 1. Жрец

Влад Локтев не говорит по-русски. Но только на публике: в кругу семьи вице-президент Airbnb по продукту дивизиона Homes иногда вспоминает родной язык. Уроженец Вильнюса, он перебрался в США в 1994 году вместе с отцом-военным и матерью-учительницей. Как многие мигранты из бывшего СССР, семья начинала с аренды скромного жилья на Брайтон-бич в нью-йоркском Бруклине. С тех пор Влад прошел образцовый путь к американской мечте — за полгода выучил английский, отучился в университете Карнеги-Меллона, сколотил первый капитал на Уолл-стрит, торгуя деривативами в Morgan Stanley. Получил MBA в Гарвардской бизнес-школе, попробовал себя в роли стартапера и в конце концов перебрался в Сан-Франциско, чтобы строить карьеру в технологических компаниях.

Первым работодателем Локтева в Кремниевой долине стал разработчик мобильных игр Zynga, один из ранних «единорогов» — стартапов, оцененных инвесторами в $1 млрд и выше. В Zynga Влад начал накапливать опыт проектного менеджера, специализируясь на росте бизнеса и развитии продуктов. Эти компетенции пригодились на собеседовании в Airbnb. «По сути я просто перешел дорогу», — со смехом рассказывает Локтев в интервью журналу РБК: офисы Zynga и Airbnb по сей день находятся в пешей близости друг от друга в одном квартале Сан-Франциско.

Корреспондента журнала РБК Локтев принимает в одной из бесчисленных переговорок в штаб-квартире Airbnb. Компания занимает четыре этажа бывших складских помещений в районе Саут-оф-Маркет. Просторное пространство с эклектичным дизайном из бетона и зелени состоит из зон, в точности копирующих обстановку квартир и домов, сдаваемых на Airbnb по всему миру, — в них и происходят рабочие встречи. Локтев — улыбчивый 33-летний топ-менеджер, который в сложной корпоративной иерархии Airbnb сумел добраться до уровня, максимально близкого к основателям (в начале марта в дивизионе Homes, который курирует Влад, появился президент — Airbnb сманила с позиции руководителя программы Amazon Prime Грега Грили).

Локтев вспоминает, что в 2012 году его лично собеседовали все три основателя Airbnb — генеральный директор Брайан Чески, директор по продукту Джо Геббиа и директор по стратегии Нэйтан Блечарзик. «Вокруг творилось безумие: все носились сломя голову, что-то обсуждали, бегали собаки. Я сразу понял — круто, то что нужно!» — смеется Влад. В его полномочия с самого начала входило руководство группами для разработки новых и развития существующих продуктов. «[В начале моей работы] все, кто входил в «продуктовую» команду, помещались в одной комнате. Мы физически находились рядом друг с другом, каждый знал, что делает каждый. Речь шла о 45–50 сотрудниках максимум — пара менеджеров, остальные инженеры, дизайнеры, аналитики», — говорит Локтев. За прошедшие шесть лет масштаб коммуникаций внутри Airbnb стал совсем другим.

Вице-президент Airbnb Влад Локтев родился в Вильнюсе, но вырос и состоялся в Штатах (Фото: Борис Жарков для РБК )

Если представить, что трио основателей — это пантеон Airbnb, то Локтев относится к числу его верховных жрецов. В нынешней должности он ежедневно общается с Чески и курирует работу примерно тысячи человек. «Мы с Брайаном обсуждаем, в решение каких вопросов он должен вмешиваться лично, а какие я могу решить без него. То же делаю я со своими подчиненными. Каждое звено должно четко осознавать, что оно может решить самостоятельно. Брайан много делегирует, он доверяет нам. И я стараюсь следовать его примеру», — описывает Влад.

Статус «жреца» предполагает безусловное следование канону: в случае Airbnb таким каноном является корпоративная культура. Вот как ее описывает Локтев: «Одно из главных впечатлений от работы в Airbnb — невероятное внимание к потребителю. Еще когда мы были стартапом, мы приглашали хозяев и гостей в офис, разговаривали с ними, пытались понять, что важно для них. И эти ценности мы исповедуем и сегодня, пусть у нас работают уже тысячи людей, задействованных в сложно устроенных процессах по всему миру». Несмотря на огромный рост масштабов компании, корпоративное мировоззрение в ней не меняется, утверждает Влад. Локтев тоже принимал у себя гостей: «В нашей квартире в Сан-Франциско мы сдавали одну из двух спален. Пришлось поуговаривать жену, но в конце концов все прошло отлично».

Мантры про «сообщество», «потребителей» и «ценности» менеджер не устает повторять при ответе практически на любой вопрос об управленческих процессах. Любимым проектом за все время работы в Airbnb он называет кейс 2012 года: Локтев отработал в Airbnb всего месяц, когда на США обрушился ураган Сэнди. «Творился хаос — люди теряли жилье, не знали, куда податься, многие были отрезаны от электросетей. Мы небольшой компанией во главе с Джо Геббиа собрались в одной комнате и за 24 часа с нуля разработали страницу, на которой разместили все варианты бесплатного жилья для пострадавших. Это действительно многим помогло — на наш зов откликнулись более 400 хозяев. Тогда я по-настоящему прочувствовал, что значит работать в Airbnb, что значат наши ценности».

Уже в должности вице-президента Локтев участвовал в разработке плана «Airbnb для каждого», который Чески презентовал на сцене Масонского центра. Ее суть — расширение и реструктуризация доступной пользователям базы жилья, а сегодня в ней свыше 4,5 млн вариантов в 81 тыс. городов по всему миру. Компания ввела новые категории: помимо «жилья целиком», «отдельной комнаты» и «общей комнаты» пользователям теперь доступны «бутик-отели», «жилье с завтраком», «уникальное жилье» и «жилье для отдыха».

Также появились продукты Airbnb Plus — подборка из 2 тыс. вариантов размещения по ценам «выше среднего», проверенного инспекторами Airbnb более чем по 100 критериям качества, и Beyond — «роскошное» жилье для «исключительных» путешествий, проект на основе поглощенного Airbnb сервиса по аренде вилл Luxury Retreats. Наконец, на сайте появились коллекции жилья для определенных целей — отдыха с семьей, рабочей поездки и др. За месяц с момента запуска «Airbnb для каждого» 1 млн хозяев обратились к компании с просьбой включить их квартиры и дома в новые категории, а услугой Airbnb Plus воспользовались более 20 тыс. гостей.

К 2028 году новая стратегия должна привести компанию к символической отметке 1 млрд путешественников в год, говорит Чески. К 2018 году услугами Airbnb воспользовались более 300 млн пользователей.

Локтев оптимистичен в отношении перспектив «Airbnb для каждого»: «Пока мы видим только верхушку айсберга под названием homesharing. У нашего основного бизнеса огромное пространство для роста. Наша задача — убедить людей включиться в этот процесс. Я вижу все большее число хозяев, в которых Airbnb будит предпринимательский дух». За последние десять лет платформа принесла хозяевам более $41 млрд дохода от сдачи жилья в аренду.

Свою роль в реализации новой стратегии Локтев видит в первую очередь в «правильном выстраивании внутренних процессов управления». Компания нанимает много новых людей, важно быть уверенным, что коммуникация между сотрудниками не разрушается, все части целого сообщаются друг с другом, говорит он: «Все внутри компании связано — ты принимаешь решения по одному проекту, и они отражаются на всех остальных. То есть важно делать все быстро, но ответственно по отношению к общей экосистеме. Каждую неделю надо заново отвечать на вопрос — работаем ли мы эффективно? Можем ли работать еще быстрее?»

Часть 2. Мечтатель

Когда люди планируют путешествие, жилье становится лишь частью общего плана, но если они все равно приходят в Airbnb, почему бы не распространить компетенции компании и на другие части плана, увлеченно рассуждает Локтев о будущем. Менеджмент компании не скрывает, что сервис для аренды жилья должен развиваться в направлении мультифункциональной платформы для путешествий.

Первый шаг уже сделан: в 2016 году Airbnb запустила дивизион Trips, первым проектом которого стали «Впечатления» (Experiences). Это база локальных мероприятий, которые местные жители организуют для пользователей сервиса по всему миру. Экскурсии, выставки, концерты, обеды — «впечатление» может быть как стандартным, так и экзотическим. За полтора года более чем в 50 городах по всему миру появилось уже более 4 тыс. предложений. Бизнес работает по той же шеринговой модели — пользователи «арендуют впечатление», цены, как правило, умеренные — в среднем $50 с человека (российский средний чек — $43). В Сан-Франциско корреспондент журнала РБК, например, посетил трехчасовую экскурсию по Чайна-тауну в компании руководителя районного культурного центра.

Финансовые показатели дивизиона Trips пока не сравнимы с доходами дивизиона Homes, но его темпы роста впечатляют — 500% за 2017 год. Недавно Airbnb также ввела категории внутри «Впечатлений» — «Мастер-классы», «Искусство», «Спорт», «Еда» и другие. Одним из самых перспективных направлений выглядят «Концерты», развивать которые взялся 32-летний Джеймс Бешара — основатель стартапа Tilt, который в 2017 году был поглощен Airbnb за $12 млн (данные TechCrunch).

Долговязый и расслабленный Бешара диссонирует с напористым Чески и сосредоточенным Локтевым. Может быть, потому что винтиком корпоративной культуры он стал лишь год назад, а до того пять лет ходил в потенциальных звездах Долины. Tilt — платформу для социального краудфандинга — инвесторы на пике оценивали в $375 млн, а Джеймса за его визионерские амбиции часто сравнивали с Марком Цукербергом. Например, партнер Andreessen Horowitz Джефф Джордан в интервью Fortune говорил, что Бешара оказался вторым стартапером, с которым его свел лично миллиардер Шон Паркер, первым был как раз основатель Facebook.

Руководитель Airbnb Concerts Джеймс Бешара когда-то имел в Долине репутацию «второго Цукерберга» (Фото: из архива пресс-службы компании Airbnb)

Так же, как создатели Airbnb, Бешара прошел школу Y Combinator, собрал пул влиятельных инвесторов и последовательно наращивал пользовательскую базу сервиса. Но со временем стало очевидно, что Tilt вряд ли в обозримой перспективе сформирует внятную бизнес-модель — журнал Fast Company писал, что Бешара слишком увлекался имиджем молодой IT-знаменитости и недооценивал важность операционного управления. В итоге с дисконтом 95% к пиковой оценке сервис был продан Airbnb и закрыт, а его технологии и сотрудники были интегрированы в структуру покупателя.

Бешара рассказывает, что с Airbnb он знаком с того момента, как в 2012 году основал Tilt — основателям сервиса его представил их общий инвестор, фонд Andreessen Horowitz. «Брайан, Джо и Нейтан фактически были первыми людьми, с которыми я познакомился после переезда в Долину, их лидерские качества и менторство много для меня значили. Мы всегда восхищались продуктами друг друга. Они трижды предлагали нас поглотить, и на третий раз мы ответили согласием», — описывает предысторию отношений Джеймс.

Новая миссия бывшего стартапера — изобрести «концерт будущего». По мнению Бешары, им станет не выступление глобальных поп-звезд на стадионах и в многотысячных залах, а «интимные» выступления местных исполнителей: «В «Концертах» мы соблюдаем три условия: зрителей — не больше 100, площадка — уникальная, артист — местный». Он проводит аналогию с основным бизнесом Airbnb: «Если бы десять лет назад вас попросили представить отель будущего, как бы вы его описали? Скорее всего, как светлый чистый номер в крупной гостиничной сети с плазмой во всю стену. Кто мог представить, что отель будущего — это ваша собственная квартира?»

Прогнозы экспертов об отмирании «местных» сцен в крупных городах не сбудутся, надеется Бешара: «В перспективе пяти лет у «интимных» концертов будет в совокупности больше зрителей, чем у концертов на больших площадках. За полгода мы вырастили базу с нескольких концертов в неделю до нескольких сотен, и это только начало». Пока в этой базе в основном американские города и американские исполнители, громких имен в афишах нет.

Через полчаса после интервью на импровизированной сцене в помещении бывшей церкви, перестроенной под коворкинг, выступает лос-анджелесская афробит-группа The WAV, один из самых востребованных в рамках «Концертов» коллективов. Публика — журналисты и менеджеры Airbnb — встречают музыкантов с энтузиазмом.

Часть 3. Прагматик

«Миссия, о которой многие в Долине говорят ради маркетинга, в случае Брайана, Джо и Нэйтана — это действительно то, во что они верят, — не скупится на комплименты в адрес руководителей и друзей Бешара. — Они начинают и заканчивают день мыслью: что еще мы можем сделать для нашего пользователя? Это не клише, это реальность. Редкая компания может похвастать этим».

Это действительно очень распространенное мнение об основателях Airbnb, которым до сих пор удалось пройти долгий путь без громких скандалов. Компания сталкивалась со сложностями во взаимодействии с локальными властями в разных уголках света, с обвинениями в дефиците расового и гендерного разнообразия в топ-менеджменте, с негативным пользовательским опытом, но все это рабочие проблемы, которые в той или иной степени испытывают любые крупные компании из Долины.

Особенность Airbnb заключается в чрезмерном влиянии и авторитарном стиле управления основателей, прежде всего Брайана Чески, рассказали журналу РБК источник, близкий к компании, и бывший сотрудник Airbnb. Показателен в этом смысле недавний уход из Airbnb финансового директора Лоренса Тоси. Влиятельный менеджер с опытом работы на той же позиции в инвестиционной Blackstone Group, Тоси пришел в Airbnb в 2015 году. Рынок посчитал этот выбор сигналом готовности основателей взять курс на IPO, писало агентство Bloomberg со ссылкой на источники на Уолл-стрит. Новый CFO эффективно выстроил финансовые потоки (в 2017-м при выручке $2,6 млрд Airbnb получила $93 млн чистой прибыли), но не сошелся характером с Чески.

По данным портала The Information, на встречах генеральный и финансовый директора открыто спорили о границах корпоративных амбиций. Чески якобы всерьез рассматривал вариант с запуском собственной авиакомпании Airbnb, а Тоси приземленно предлагал ограничиться альянсом с билетным оператором наподобие Skyscanner. Последней каплей стала встреча в начале февраля, перед которой — по версии источников Bloomberg — Чески ультимативно заявил Тоси, что на биржу в 2018 году Airbnb не выйдет и что пост операционного директора займет его давняя правая рука Белинда Джонсон. Тоси якобы рассчитывал и на IPO до конца года, и на позицию COO в публичной Airbnb. Так или иначе, но с этой встречи 50-летний менеджер вышел уже не сотрудником компании.

«Уход Тоси не единственная потеря такого масштаба за последнее время. Например, в 2017-м с поста директора по маркетингу ушел Джонатан Милденхолл. Когда основатель систематически не срабатывается с более опытными управленцами, возможно, проблема не в них?» — рассуждает источник, близкий к Airbnb. Высокая текучка в нетерпеливом топ-менеджменте, мечтающем об IPO, даже породила слухи о формировании в Кремниевой долине «мафии Airbnb» из бывших сотрудников — по аналогии с «мафией PayPal», из которой когда-то вышли Илон Маск и Питер Тиль. Флагман новой формации — венчурный фонд Wave Capital, основанный одним из первых сотрудников Airbnb Райли Ньюманом и экс-директором Airbnb по корпоративному развитию Сарой Адлер, сообщало Bloomberg.

По словам источника, близкого к Airbnb, на Чески, у которого до Airbnb не было предпринимательского и управленческого опыта, внутри компании замкнуто слишком много процессов. Но даже дефицит делегирования полномочий и отсутствие рядом с Чески «своей Шэрил Сэндберг» (операционный директор Facebook. — РБК) пока не мешают Airbnb развиваться, отмечает собеседник журнала РБК: «У компании достаточно инвесторских денег, около $4,4 млрд в совокупности, бизнес приносит прибыль уже на текущем этапе, а кредит доверия основателям велик — во многом благодаря безупречной репутации».

Репутация — вообще один из главных козырей Airbnb, что особенно заметно на фоне другого флагмана экономики совместного потребления — Uber. За год сервис вызова такси пережил все возможные скандалы, лишился основателя и отказался от независимого развития на нескольких крупных рынках, заключив альянсы с местными конкурентами. «Путь Uber и [основателя и бывшего гендиректора Трэвиса] Каланика — самый страшный сон Чески», — говорит источник, близкий к Airbnb. «Но нужно быть прагматиками: даже если части менеджеров внутри компании кажется, что работать можно еще более эффективно и что очарование единорога не настолько всесильно, все это останется нашим особым мнением, пока продолжается рост», — добавляет он.

С этой позицией не согласен Локтев: «Брайан — настоящий визионер, он видит будущее. Он невероятно хорош в подборе правильных людей. Он очень хорошо знает клиента и посвящает огромное количество времени общению с хозяевами и гостями. А потом формулирует видение компании, которое вдохновляет, заставляет нас чувствовать себя причастными к развитию Airbnb». Что касается личного общения, Чески каждый день ставит перед менеджерами новые вызовы, все на более высоком уровне, добавляет Влад.

Он не считает босса слишком авторитарным: «В компании есть культура открытого диалога. Если я с чем-то не согласен, я прямо говорю об этом Брайану. И мы следим за тем, чтобы эта культура проникала на все уровни. Здоровые споры — важный элемент развития».

Часть 4. Скептик

Не все сотрудники считают культуру Airbnb здоровой — один из бывших работников поделился негативным опытом существования внутри корпоративной иерархии. «По моим ощущениям, главная проблема даже не в замкнутости вертикалей на одного человека, а в их разъединенности», — говорит он.

Например, бренд-маркетинг локализован на уровне регионов и даже отдельных стран, а growth-маркетинг и email-маркетинг, которые могли бы оказывать поддержку бренду, «обрубаются» на уровне Сан-Франциско, где есть собственные KPI. «И там знают, как эти KPI эффективно реализовывать: условно, выделяется бюджет $20 млн — и ребята прекрасно понимают, как получить конверсию, на каком рынке лучше «влить» деньги. Им невыгодно развивать отстающие рынки. В итоге рекламная кампания на локальном уровне ведется, но ее эффективность страдает из-за несвязанных действий разных команд менеджеров», — рассказывает экс-сотрудник Airbnb.

В отличие от других собеседников, он не скрывает скептического отношения к «миссии» и «ценностям» компании: «Я так и не понял, что стоит за словами об изменении мира». Чески экс-подчиненный называет «очень авторитарным и очень хаотичным лидером».

Многие кабинеты в головном офисе Airbnb копируют дизайн жилья, сдаваемого через сервис по всему миру (Фото: из архива пресс-службы компании Airbnb)

Отдельная история — отношения Airbnb с Россией, которые пока не складываются. В 2017-м Airbnb закрыла открытый в 2012 году российский офис, но предприняла попытку сближения, когда на Петербургский экономический форум приехал Оливье Гремийон, на тот момент гендиректор региона EMEA (позднее Гремийон перешел на работу к конкурентам Airbnb из Booking.com). Он подписал меморандум о сотрудничестве с Ростуризмом. Но по состоянию на начало апреля компания так и не договорилась о партнерствах с городами — хозяевами чемпионата мира по футболу-2018, говорит экс-сотрудник Airbnb (модель компания обкатала на олимпийском Рио-де-Жанейро в 2016 году — тогда 66 тыс. гостей арендовали в бразильском городе 40 тыс. вариантов жилья на время Игр и принесли хозяевам $25 млн): по его данным, такая возможность проговаривалась как минимум с калининградской и саранской администрациями.

«Чтобы достучаться до хозяев, обсуждали варианты вплоть до размещения рекламы в квитках об оплате услуг ЖКХ», — смеется источник. Будет ли компания в итоге предпринимать специальные маркетинговые шаги в преддверии ЧМ-2018, собеседники журнала РБК не знают. Представитель Airbnb на вопросы о проектах, приуроченных к турниру, не ответил.

«Россия — слишком регулярный поставщик новостей с политическим подтекстом, от которых мы стараемся максимально дистанцироваться», — объясняет источник, близкий к компании. При этом Airbnb по традиции чутко относится к местному законодательству и старается не провоцировать власть. По словам источника, порой приходится жертвовать пресловутой diversity: например, реклама Airbnb в России была смонтирована таким образом, что одни из участников ролика, пара геев, выглядели на экране как гетеросексуальные друзья.

«Diversity — это вообще смешная история. Например, сотрудники регулярно проходят тесты об отношении к работодателю. По итогам одного из них выяснилось, что 30% респондентов в одном из подразделений не собираются работать в Airbnb через год и что 70–80% считают, что компания достаточно diverse. И что мы час обсуждаем после этого? Конечно же, как нам довести процент удовлетворенных diversity до 90%. Я сидел и думал: «Эй, чуваки, треть сотрудников планируют валить — это вас не волнует?» — вспоминает бывший сотрудник (представитель Airbnb от комментариев слов источников журнала РБК воздержался).

Брайан Чески в книге редактора Fortune Ли Галлахер «Airbnb: как три простых парня создали новую модель бизнеса» говорил, что любой — лестный или критический — образ компании очень быстро устаревает, поскольку медиа фиксируют положение дел «только на определенный момент времени». «У нас совсем юная компания. И нам многое предстоит сделать... Сегодня все считают Airbnb такой, какой она была два года назад», — объяснял предприниматель. Какой он сам считает Airbnb сегодня, мы, возможно, тоже узнаем какое-то время спустя.