Перейти к основному контенту
Технологии и медиа ,  
0 

Глава «ЭР-Телекома» Андрей Кузяев — РБК: «Я люблю расстрельные должности»

Экс-глава LUKOIL Overseas, бывший советник Вагита Алекперова и глава «ЭР-Телекома» Андрей Кузяев рассказал РБК, как стал независимым предпринимателем, сколько компаний планирует купить и когда подорожает нефть
Экс-глава LUKOIL Overseas, бывший советник Вагита Алекперова и глава «Эр-Телекома» Андрей Кузяев
Экс-глава LUKOIL Overseas, бывший советник Вагита Алекперова и глава «Эр-Телекома» Андрей Кузяев (Фото: Дмитрий Терновой для РБК)

«Мы из «ЭР-Телекома» делаем полноценную корпорацию»

— Довольно долго вы совмещали работу в ЛУКОЙЛе и собственный телеком-бизнес. 1 октября 2014 года вы перестали быть президентом LUKOIL Overseas. Что случилось в тот момент?

— Я принял решение заняться частным бизнесом. Все, кто прошел через 1990-е, получили прививку предпринимательства, и это навсегда. После определенного этапа развития LUKOIL Overseas я выполнил все свои обязательства перед компанией ЛУКОЙЛ и оказался на развилке. Мы обсудили ситуацию с Вагитом Юсуфовичем. И он и я решили, что я могу уйти и заниматься частным бизнесом и это не нанесет никакого ущерба ЛУКОЙЛу или мне.

— Вы являетесь основным акционером и инвестором «ЭР-Телекома» уже 10 лет, а в марте стали президентом компании. Почему вы заняли эту должность — вас не устраивало, как управляется компания?

— Пока я работал в ЛУКОЙЛе, я был пассивным акционером «ЭР-Телекома». После того как я принял решение заняться частным бизнесом, некоторое время проработал в качестве председателя совета директоров «ЭР-Телекома». Но этот статус не давал мне возможности эффективно управлять процессами в компании. Председатель совета директоров не имеет права отдавать указания, распоряжения. Мы вместе с [гендиректором «ЭР-Телекома»] Андреем Николаевичем [Семериковым], Baring Vostok и другими акционерами решили ввести позицию руководителя, отвечающего за долгосрочную стратегию.

Кроме того, появился новый вид бизнеса, которым мы раньше не занимались, — M&A [Mergers and Acquisitions — слияния и поглощения]. Мы заявили, что выходим на рынок публичных инвестиций, поэтому нам был необходим руководитель, который вместе с CFO [Chief Financial Officer — финансовый директор] будет заниматься вопросами взаимодействия с инвестиционным сообществом.

Другая проблема заключается в том, что длительное время «ЭР-Телеком» и Пермская финансово-производственная группа (ПФПГ) представляли собой симбиоз, где часть функций управления «ЭР-Телекома» были у ПФПГ. В связи с тем, что мы решили привлекать новых инвесторов и расширять долговое финансирование, «ЭР-Телеком» должен был стать полноценной корпорацией. Мы ввели две должности — гендиректора и президента, у которых четко распределены полномочия. За стратегию развития, пиар и вопросы финансирования отвечает президент, за операционную деятельность и отношения с инвесторами — гендиректор.

— В «ЭР-Телекоме» и ПФПГ разные акционеры?

— Да. ПФПГ — это частный инвестфонд моей семьи, а «ЭР-Телеком» — компания с разным набором акционеров. Я через кипрскую юрисдикцию владею всеми активами ПФПГ. Когда в России заработал антиофшорный закон, я сообщил о компании по всем законодательным правилам. Я предпочитаю в этом плане открытость: если государство изменило правила игры, мы им соответствуем. Я сознательно стал налоговым резидентом России.​

— Планируете ли вы вводить «ЭР-Телеком» в структуру ПФПГ?

— Нет. Наоборот, мы из «ЭР-Телекома» делаем полноценную корпорацию с плоской структурой управления и хорошей скоростью принятия решений.

— Каковы сейчас структура и объем выручки ПФПГ?

— У «ЭР-Телекома» — 22 млрд руб., у «Нефтьсервисхолдинга» — 24 млрд руб. Консолидированная выручка ПФПГ за 2014 год — около 54​ млрд руб. Мы непубличная компания, поэтому вы не увидите нашей отчетности в открытом доступе. ПФПГ — это частный инвестиционный холдинг, работающий по принципам инвестиционного фонда. Мы вкладываем собственные и кредитные средства, вступаем в разного рода стратегические альянсы.

«ЭР-Телеком» в течение пяти последних лет рос со скоростью 40–45%, в 2008–2009 годах — 100–150% в год. Мы были самой быстрорастущей компанией Западной и Восточной Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. В рейтинге Deloitte-500 с 2010-го по 2012 год мы были в тройке самых быстрорастущих компаний России.

— «ЭР-Телеком» — ваш основной бизнес?

— Не только «ЭР-Телеком». Есть еще «Нефтьсервисхолдинг». Есть достаточно большой бизнес по недвижимости и ряд региональных бизнесов в Перми.

— В «ЭР-Телекоме» у вас был партнер Владимир Рыбакин. Он вышел из компании?

— Когда мы продали «ЛУКОЙЛ-Пермь», то одновременно вышли из ряда других активов, в том числе зернового и лесного бизнеса. После 1990-х годов группа оказалась широко диверсифицирована. Когда мы продали значительную часть активов, появился вопрос, куда инвестировать дальше. Именно Владимиру Ильичу [Рыбакину] мы обязаны тем, что он нам помог выбрать «ЭР-Телеком» в качестве объекта для инвестиций. Вначале мы купили 12%, потом довели свой пакет до 24%, потом получили контроль в 2005 году.

В 2008 году мы планировали продать «ЭР-Телеком» исходя из оценки компании в $80 млн и заработать свои 20–30% годовых. Но кончилось тем, что мы сами стали стратегами и перед кризисом 2008 года выкупили все пакеты у других акционеров, за исключением пакетов менеджеров. В тот момент у них было 5%, а с учетом опциона, который они получили, сегодня их доля составляет 15%.

— Поэтому к вам пришел в 2010 году Baring Vostok?

— К нам пришел UBS и соблазнил нас на private equity [частные инвестиции]. Мы объехали весь мир: делали презентации для ближневосточных, американских и европейских фондов. Но все кончилось тем, что Baring Vostok сделал для нас наиболее приемлемое предложение. Они готовы были платить те деньги, которые мы хотели.

— Сколько?

— В тот момент они нам дали 16 EBITDA.

— Кроме Baring Vostok есть еще акционеры?

— Менеджеры компании.

— Выдвижение старшего партнера Baring Vostok Елены Ивашенцевой на пост председателя совета директоров «ЭР-Телекома» связано с тем, что фонд будет вам активно помогать?

— Baring Vostok для нас — это не только финансовые средства, но и компетенции и даже имидж. После того как Baring Vostok в нас инвестировал, весь рынок поверил в перспективность проекта. Почему миноритарный акционер стал председателем совета директоров? Мы хотим, чтобы наша компания не только выражала интересы мажоритарного акционера, но и соответствовала интересам миноритарных акционеров. Все ключевые сделки, контракты так или иначе должны будут получать одобрение Ивашенцевой.

В ЛУКОЙЛе я приобрел опыт управления крупными инвестиционными проектами и знаю, что в них важно качество принимаемых решений. В случае с ПФПГ и контрольным пакетом в «ЭР-Телекоме» раньше я был единственным человеком, принимающим решения. Когда мы предложили Ивашенцевой и Baring Vostok лидирующие роли в совете директоров, мы повысили качество корпоративного управления и защитили себя от непродуманных и не до конца взвешенных решений.

— Каких новых партнеров вы можете привлечь в «ЭР-Телеком»?

— Сейчас невыгодное время для привлечения новых партнеров, поэтому пока планируем самостоятельно развивать все наши проекты. Привлекать деньги можно разными способами. В условиях кризиса и девальвации очевидно, что привлечение акционерного капитала для нас не является привлекательным способом финансирования наших проектов. У нас устойчивое финансовое положение и высокие инвестиционные международные рейтинги, они непубличные, но мы работаем с двумя международными рейтинговыми агентствами. Эти рейтинги позволяют нам получить финансирование в приемлемом объеме и необходимом масштабе как на российских, так и на международных рынках.

— От идеи провести IPO «ЭР-Телекома» вы совсем отказались?

— Не мы отказались, а рынок отказался. Как только рынок вернется в прежнее состояние, мы тоже вернемся.

Фото: Дмитрий Терновой для РБК

— Сейчас в России паника: доллар укрепился почти до 70 руб., цена на нефть опустилась ниже $50 за баррель. По прогнозам экспертов, мы будем выбираться из этой ситуации годами.

— Выбираться, очевидно, будем определенное количество времени, но кризис создает источники роста для новых инвестиций, и это позитивный момент. Нефть, все экспортные товары стали более конкурентными. Другой позитивный момент — это то, что открываются возможности для дальнейшего импортозамещения, развития собственного машиностроения, приборостроения, производства продовольствия. Все это новые возможности. Негатив связан с тем, что валютными исчислениями все стали в два раза беднее. Но это не первый раз в нашей истории. Я рассчитываю, что финансовая политика будет стабильной. И если государство будет активно стимулировать экономику, то после шока начнется рост. Я предпочитаю развиваться и расти, нежели ожидать этого роста в замороженном состоянии.

Низкие цены на нефть для мировой экономики — это благо. Но при $40 за баррель мировая экономика быстро столкнется с дефицитом, потому что 20–30% всей добычи нефти связано с трудноизвлекаемыми запасами — глубоководными и в арктических морях, с запасами битуминозной нефти, сланцевой нефти, нефтяных песков. Очевидно, что эти проекты встанут, они уже сейчас останавливаются. Удовлетворять спрос будет нечем, и цена на нефть подрастет: к концу года мы увидим, что цена возвратится к уровню в районе $60 за баррель, в 2016 году она будет стремиться к $70 за баррель. Напомню, что в этом году мы уже видели $70 за баррель.

Андрей Кузяев

Основной владелец и председатель совета директоров инвестиционного холдинга «Пермская финансово-производственная группа» (ПФПГ), с марта 2015 года — президент российской телекоммуникационной компании «ЭР-Телеком». Журнал Forbes оценивает его состояние в $800 млн (115-е место в рейтинге богатейших россиян).

Образование и начало карьеры

Родился в 1965 году в Перми. В 1987 году окончил экономический факультет Пермского государственного университета (специальность «планирование промышленности») с красным дипломом. Во время учебы участвовал в стройотрядовском движении — в частности, создал отряд, занимавшийся сбором прибитых к берегам Вишеры бревен и переправкой их на ЦБК, а также первый в городе научный отряд, который занимался хозяйственно-договорной исследовательской работой. В первые годы после получения диплома работал экономистом на пермском заводе «Коммунар» и ассистентом кафедры политэкономии ПГУ.

Нефтяной бизнес

В 1989 году Кузяев с приятелями по стройотряду основал компанию «Севур», занимавшуюся лесозаготовкой и деревообработкой. Два года спустя он принял участие в создании Пермской товарной биржи и возглавил ее. В 1993 году биржа была реорганизована в ОАО «Пермская финансово-производственная группа» (ПФПГ), а Кузяев стал ее президентом.

В 1994 году во время приватизации ПФПГ скупила 25% компании «Пермнефть». В 1995 году ПФПГ вместе с ЛУКОЙЛом создала совместное предприятие «ЛУКОЙЛ–Пермь», которую Кузяев возглавил. В 2003 году он продал свою долю в СП ЛУКОЙЛу. А в декабре 2000 года был назначен президентом LUKOIL Overseas — подразделения, управляющего зарубежными проектами ЛУКОЙЛа. Эту должность он занимал на протяжении 14 лет, до 1 октября 2014 года.

Чем еще управляет ПФПГ

ПФПГ контролирует предприятия в разных сферах бизнеса — в частности, группу компаний «Нефтьсервисхолдинг» (занимается строительством скважин и их ремонтом, геофизикой, сервисным обслуживанием и производством химических реагентов; крупнейший подрядчик ЛУКОЙЛа в Пермском крае), ООО «Демидково Проект» (выполняет крупный строительный инвестиционный заказ в рамках глобального проекта ПФПГ по возрождению деревни Демидково, существовавшей в Добрянском районе Пермской области в начале XX века), АКБ «Уральский финансовый дом», страховую компанию «Адонис» (старейший страховщик в Пермском крае), предприятие «Морион» (занимается разработкой, производством и внедрением средств связи).

«Психологическая привязанность существует, но она заключается в том, что я делаю деньги»

— Летом 2013 года вы получили разрешение Федеральной антимонопольной службы (ФАС) на покупку фиксированного оператора «Акадо». Почему сделка не состоялась?

— По ряду причин. В конечном итоге главный акционер принял решение не продавать.

— Виктор Вексельберг?

— Да. Чем он руководствовался — это вопрос к нему.

— Есть версия, что сделка с «​Акадо» не состоялась по политическим причинам.

— Я не комментирую версии. В конце 2014 года случился кризис, и я подумал, все-таки в мире есть Бог. Если бы мы подписали сделку с «Акадо», у нас был бы высокий риск оказаться в дефолтной или преддефолтной ситуации. А сейчас «ЭР-Телеком» чувствует себя уверенно как никогда. В конце 2010 года, когда Сбербанк открыл проектное финансирование, соотношение долг/EBITDA у нас было 1:12. В конце 2014 года это соотношение составило 1:2. А в этом году будет меньше двух, то есть мы вошли в нормальное финансовое положение. У нас почти 8 млрд руб. EBITDA, мы чувствуем себя уверенно, полностью обслуживаем свои кредиты и финансируем свое развитие.

— А вы продолжаете вести переговоры с «​Акадо»?

— Так как мы включили M&A в нашу стратегию, на нашем радаре находится около 30–40 целей для приобретения. Это разные региональные компании, к которым относится и «Акадо».

— На какой срок рассчитаны 30–40 проектов по M&A?

— Сегодня около 60–65% рынка кабельного телевидения и широкополосного доступа в интернет контролируют пять игроков вместе с «ЭР-Телекомом» [«Ростелеком», «ВымпелКом», МТС, «МегаФон»]. Остальные 40% — это неконсолидированный рынок: всего на рынке работает свыше 200 компаний. Мы присутствуем где-то в 60% рынка и выбрали те активы, которые нас интересуют: ведем с ними переговоры, анализируем их возможности для приобретения.

M&A — длительный процесс, нужно правильное время, финансирование, необходимо, чтобы компания соответствовала твоим стратегическим целям. Нужно, чтобы сети, которые покупаем, мы могли использовать или с наименьшими затратами демонтировать и переключить абонентов на себя. Есть также вопрос качества менеджмента, налоговые вопросы по тем компаниям, которые мы покупаем. Это все те вопросы, которые стоят в качестве рисков на пути приобретения.

Уоррен Баффет говорил, что огромное количество CFO и CEO считают, что, если они купят жабу, поцелуют ее, она превратится в прекрасную царевну, но все корпоративные дворы завалены жабами. Я бы очень не хотел, чтобы на заднем дворе у «ЭР-Телекома» было болото с лягушками. Мы бы хотели покупать компании при наличии правильной цены и взаимовыгодных договоренностей с ключевыми акционерами. Так что будут выгодные условия для сделки — мы всегда готовы. Средства у нас есть.

— Вы в Санкт-Петербурге купили телекоммуникационную компанию InterZet. Есть слухи, что собираетесь купить еще одну компанию — «ВестКолл», которая позволит вам выйти в этом регионе на первое место, обогнав «Ростелеком».

— На всех локальных рынках, где мы присутствуем, включая Санкт-Петербург, мы хотели бы быть компанией номер один или номер два. Подробнее я не хочу говорить про наши планы.

— Вы один из самых сильных региональных игроков. Не планируете выйти в Москву через какую-то другую компанию? Москва же вам нужна...

— Кто занимался единоборствами, тот знает, что надо все время бить в одну точку. Если выбрал слабое место у противника, надо в это место попадать. Это касается и нас. Мы конкурируем с такими громадными компаниями, как «Ростелеком», МТС, «ВымпелКом». Рядом с ними мы просто гномы. Мы — частная небольшая компания, наша цель — максимально эффективно инвестировать каждый рубль, и для нас ключевым фактором экономической эффективности является максимальное проникновение на тех рынках, на которых мы присутствуем.

Сегодня, если говорить о домохозяйствах, у нас проникновение по России составляет 27%. Мы стремимся к показателю 45–50%. Если у нас есть свободные деньги, то в первую очередь мы их направляем на органический рост и консолидацию тех рынков, где уже присутствуем. Чем выше проникновение, тем выше EBITDA. Наша цель рентабельности по EBITDA — 45%. Прошлый год мы закончили с 40%.

— И все-таки, вы планируете с кем-то сотрудничать в Москве, пока не вышли сами на этот рынок?

— В наших приоритетах Москва не номер один. Чтобы заходить в Москву, необходимо иметь соответствующий финансовый потенциал и финансовые ресурсы. И за спиной у нас должно быть все хорошо. Если у «ЭР-Телекома» появляются инвестиционные ресурсы, то в первую очередь они пойдут на наши региональные активы. Так что для Москвы, я уверенно могу сказать, мы еще не созрели.

— А там, где вы уже закрепились, у вас есть конкуренты, с которыми приходится бороться?

— Очевидно, да. У нас есть несколько групп конкурентов. Российский рынок фиксированного бизнеса — один из самых конкурентных в мире. В Европе у жителей одного многоквартирного дома есть возможность подключиться к одному-двум операторам. В России же это три-четыре-пять операторов. Кроме федеральных есть региональные операторы, и это сильные компании. Для шести региональных рынков они бесспорные лидеры, они сильнее любого федерального игрока.

— Вы собираетесь выходить в меньшие по размеру города?

— Когда у тебя ресурсов мало (а их всегда мало), сначала нужно финансировать наиболее эффективные проекты. Когда мы работали в ЛУКОЙЛе, несмотря на многомиллиардные обороты, нам всегда не хватало денег на все, что необходимо было сделать. Иногда в фильмах показывают, как фужеры ставят рядами друг на друга и сверху наливают шампанское. Так же распределяются деньги в любой нормальной корпорации. У нас, честно говоря, сейчас финансирования хватает на органический рост проникновения на локальных рынках и модернизацию сетей. Мы хотим, чтобы наши сети были самыми лучшими в России. Мы сегодня обладаем самой большой управляемой оптической сетью в Западной Европе. У нас есть как собственная магистраль, так и арендованная: все наши города между собой связаны в единое оптическое кольцо, что позволяет обеспечивать необходимое качество услуг каждому нашему клиенту.

— А вас никто не пытался купить?

— Мы регулярно получаем предложения о продаже нашего бизнеса в той ли иной форме.

— И, судя по всему, отказываете.

— Да, мы отказываемся. Это связано с двумя моментами: мы считаем, что не всегда получаем адекватные цены и что компания, которая может двукратно вырасти за следующие пять лет, достойна того, чтобы продолжать ею заниматься. Меня часто спрашивают, существует ли у меня психологическая привязанность к «ЭР-Телекому». Привязанность существует, но она заключается в том, что я делаю деньги.

— Бизнес интернет-провайдеров проседает или нет? Люди же не перестают платить за интернет?

— С учетом текущего опыта и опыта 2008 года можем сказать, что мы стали расти медленнее. ARPU [средний месячный счет на одного абонента] в первом полугодии просел, потому что большое количество клиентов к нам обращается за скидками. Но это тот вид бизнеса, который страдает от кризиса наименьшим образом по сравнению с другими. Мы рассчитываем найти способ для роста в этих условиях, как было в 2009 году, когда мы выросли на 40%.

— Вы верите, что вырастете в этом году на 40%?

— Я не говорю, что в этом году мы вырастем на 40%. Но я могу уверенно сказать, что мы не упадем в этом году и сделаем все для того, чтобы вырасти.

— Вы делаете ставку на сегмент B2B сейчас?

— Мы делаем ставку на рост. Для нас бенчмарк — «Ростелеком», наш старший брат, на которого мы ориентируемся, с которым мы конкурируем и сотрудничаем. У «Ростелекома» примерно 50% выручки приходится на B2B, 50% — на B2С. У нас меньше 15% выручки B2B, нам есть куда расти, но мы не хотим иметь по 50% на каждый сегмент, потому что это будет для нас большим риском.

Как я попал в кабельный бизнес? Я мечтал найти бизнес, где есть свободный рынок, то есть кто эффективнее, тот и побеждает. В принципе, B2С — это едва ли не единственный на сегодняшний день в России сегмент рынка, в котором доля государства не так велика, как в остальных сегментах. Поэтому мы туда пошли. И мы доказали, что можем конкурировать в честной борьбе и побеждать.

— Но «Ростелеком» остается государственной компанией в этом бизнесе.

— У нас идет честная конкурентная борьба. Без «Ростелекома» сложно себе представить [рынок], потому что значительная часть рынка это «Ростелеком».

— Они не ведут себя так, как «Транснефть»?

— «Транснефть» — это официальная государственная монополия, а «Ростелеком» — одна из пяти крупнейших телекоммуникационных компаний в России, и ей сложно себя так вести.

— Вы говорили про свой бизнес в недвижимости. В этом секторе сейчас все упало. У вас есть активы и в Москве?

— Да, около 70 тыс. кв. м офисной площади. По отношению к прошлому году выручка московской недвижимости упала примерно на 30%, но задайте мне вопрос, какая у нас заполняемость площадей.

— Какая у вас заполняемость площадей?

— 90%. Я думаю, это один из лучших показателей.

— Клиенты не отказываются от аренды?

— Мы на этом рынке тоже давно и пытаемся вести себя подобающим образом — не встаем в позу с высокими ожиданиями по цене. Знаете, чему нас научил бизнес «ЭР-Телекома»? Быть клиентоориентированными. Мы пытаемся найти с нашими арендаторами общий язык, перешли на новое ценообразование, каким-то арендаторам дали арендные каникулы, для того чтобы они пришли в себя во время этого шока. В качестве примера — мы пошли навстречу и понизили арендные ставки, но взамен попросили, чтобы арендаторы авансом проплатили за целый год вперед. В результате значительную часть выручки от недвижимости мы конвертировали еще по курсу 53–55 руб. за доллар.

«ЭР-Телеком» и его владельцы

«ЭР-Телеком» — один из ведущих операторов телекоммуникационных услуг России; предоставляет услуги широкополосного доступа в интернет (ШПД), кабельного телевидения, фиксированной телефонии (бренд «Дом.ru») и видеонаблюдения. Присутствует в 56 крупных российских городах, за исключением Москвы. Гендиректор — Андрей Семериков.

Основным владельцем компании является Пермская финансово-производственная группа (владеет 75,5% акций), которая в свою очередь на 100% принадлежит Кузяеву. Другие акционеры — фонд Baring Vostok Capital Partners (10%) и менеджеры компании (14,5%).

Успешный 2014 год

В 2014 году «ЭР-Телеком» нарастил выручку в годовом исчислении на 16%, до 22,1 млрд руб. Чистая прибыль выросла в пять раз — до 2,8 млрд руб., операционная — с 2,7 млрд руб. до 5,5 млрд руб. Увеличился и собственный капитал — с 1,6 млрд руб. в 2013 году до 3,18 млрд руб. в 2014-м. По состоянию на 31 декабря у компании было обязательств на 19,9 млрд руб., из них 15,9 млрд долгосрочные (выросли с 10,8 млрд руб.). «Рост задолженности частично связан со сделками M&A, самой крупной из которых в 2014 году стало приобретение провайдера InterZet в Петербурге [куплена в январе 2014 года]. Однако с учетом роста операционной прибыли увеличение долговых обязательств не вызывает беспокойства», — отмечал аналитик Райффайзенбанка Сергей Либин в беседе с ComNews.

По итогам года «ЭР-Телеком» занимал 12% российского рынка широкополосного доступа в интернет и 13% рынка кабельного телевидения.

Попытка выйти на московский рынок

В 2013 году компания начала переговоры о покупке крупнейшего оператора ШПД и платного ТВ «Акадо» (принадлежит группе «Ренова» Виктора Вексельберга). По данным источников «Ведомостей», без учета долга (почти 12 млрд руб. на конец 2012 года, или на тот момент около $360 млн) компания оценивалась в $650–700 млн. Но в мае 2014 года Вексельберг заявил об отказе от идеи ее продажи. Спустя год обе компании возобновили переговоры о сделке.

«На вопрос, кто я, я вам отвечу: я — пермский предприниматель»

— Вы получили деньги на «ЭР-Телеком» после продажи ЛУКОЙЛу доли в компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 2003 году?

— Я занимаюсь бизнесом с 1990 года. ПФПГ на следующий год исполняется 25 лет, мы одна из старейших компаний в России. «ЭР-Телеком» — это деньги ПФПГ, которые мы заработали в том числе и от продажи нашей доли в «ЛУКОЙЛ-Пермь». Но у нас были и другие источники.

Наши прямые инвестиции в «ЭР-Телеком» составили около $240 млн по курсу 33–35 руб. за доллар. Всего накопленные инвестиции в «ЭР-Телекоме» составляют около $850–900 млн. Кроме собственных денег было достаточно большое [кредитное] плечо Сбербанка. Мы достаточно активно сотрудничаем со всеми крупными банками России, в частности с ВТБ.

Значительную часть средств, которую я зарабатывал как топ-менеджер компании ЛУКОЙЛ, я инвестировал в частный бизнес.

— После того как вы продали «ЛУКОЙЛ-Пермь»​, как вы стали работать менеджером на «большой» ЛУКОЙЛ?

— Все мои годы работы с ЛУКОЙЛом — один из лучших периодов в моей жизни. Я люблю эту компанию, искренне предан и признателен президенту Вагиту Юсуфовичу Алекперову за те возможности, которые он создал в моей жизни. Он для меня учитель, наставник, я обязан ему очень многим.

— Вы проработали в ЛУКОЙЛе 14 лет?

— Я в ЛУКОЙЛе проработал с августа 1996 года, то есть почти 20 лет, в LUKOIL Overseas [управляет зарубежными проектами компании] — 14 лет.

— На ЛУКОЙЛ вы больше как менеджер не работаете?

— Я не работаю больше как менеджер на ЛУКОЙЛ.

— Но вы же остаетесь советником Алекперова?

— Нет, я был его советником, а сегодня я самостоятельный независимый предприниматель. Я продолжаю оставаться партнером Вагита Юсуфовича по ряду совместных проектов. Я — член команды Алекперова.

— Соответственно, вы теперь занимаетесь бизнесом.

— На вопрос, кто я, я вам отвечу: я — пермский предприниматель.

— Вы большую часть времени находились за границей, работа в LUKOIL Overseas предполагала частые командировки. Сейчас вы вернулись в Россию. Где проводите свое время?

— В Москве, Перми, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в Западной и Восточной Сибири — по всей стране.

— Вам не пригодится ваш большой опыт международных отношений и связей? Вы планируете работать в России?

— За исключением нефтесервисного направления, основная часть моего бизнеса находится в России. Я провожу здесь достаточно много времени, потому что являюсь руководителем «ЭР-Телекома». Мой международный опыт помогает мне дома. Я рассчитываю, что он мне в этой жизни еще пригодится: не думаю, что буду заниматься только российским бизнесом.

Хотя хочу сказать, что большинство людей, когда живут и работают дома, не понимают, какое это счастье — жить и работать среди своих, когда у вас общая культура, когда вы одинаково понимаете произнесенные слова, когда все говорят на родном языке. Это огромное счастье, им надо дорожить. Мне нравится дома работать, я ощущаю подъем от этого.

— Наездились, наверное, за эти годы?

— Я кочевник по своей природе. Когда работал в LUKOIL Overseas, то летал по 740 часов в год. Считайте, каждый день по два часа я летел в самолете, жил в гостиницах. Определенная усталость от этого есть, но я не собираюсь останавливаться: надеюсь, что впереди у меня много новых интересных проектов и дел.

— Проекты будут в сфере текущих интересов, которые есть сейчас, или есть что-то совершенно новое?

— Я не готов озвучивать столь далекие планы. Мы бы хотели, чтобы ПФПГ стала одним из крупнейших инвестиционных фондов в России. Мы не исключаем для себя и международных инвестиций. Но сейчас для нас в приоритете проекты «ЭР-Телеком», «Нефтьсервисхолдинг», сфера девелопмента. Сейчас на рынке кризис, нам необходимо повышать эффективность бизнеса, максимизировать свободные денежные потоки, использовать любую возможность для дальнейшего роста. Это то, чем я занимаюсь с утра до вечера.

— В этом году вы возглавили совет директоров Фонда по развитию Дальнего Востока. Вас туда позвал полпред президента в Дальневосточном федеральном округе Юрий Трутнев?

— Да, пригласил Юрий Петрович. Фонд существует уже четыре года, у него сменилось три директора и не было профинансировано ни одного инвестиционного проекта. Пусть он начнет работать, а о масштабах будем говорить позже. Перед нами поставлена задача — вложить 7 млрд руб. инвестиций из имеющихся в фонде 15 млрд руб. в этом году, и мы над этим работаем.

— Это не выглядит для вас расстрельной должностью? Три директора сменилось, премьер-министр Дмитрий Медведев критиковал фонд...

— Я люблю расстрельные должности. Мне нравятся драйв, риск. Кроме того, я не просто так вернулся в Россию. Я мог работать в любой точке мира, но хочу, чтобы мои знания и опыт были полезны в моей стране. Сегодня фонд рассматривает около 300 инвестиционных проектов. Мы постарались сделать так, чтобы в совете директоров фонда были не только госслужащие и чиновники, мы пригласили трех независимых директоров в этот фонд, и я считаю, что в совете директоров и в самом фонде у нас сильная команда.

— Это ваша общественная нагрузка?

— Я с молодости занимался общественной работой, был активным человеком. Для меня это почетная общественная работа, я горжусь ею и хочу качественно сделать.

— У вас же нет никаких бизнес-интересов на Дальнем Востоке, в Забайкалье?

— Это прямой конфликт интересов. Я бы этого избегал, так как не хочу создавать риски.

Авторы
Теги
Магазин исследований Аналитика по теме "Нефть"
Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
Курс евро на 24 июля
EUR ЦБ: 95,46 (-0,3)
Инвестиции, 23 июл, 18:20
Курс доллара на 24 июля
USD ЦБ: 87,3 (-0,48)
Инвестиции, 23 июл, 18:20
«Ъ» узнал, что пострадавшим при взрыве в Москве оказался офицер ГРУ Общество, 09:39
Родители в Европе повально запрещают гаджеты для детей — Fast Company Pro, 09:34
Вьетнамский фрегат прибыл во Владивосток Политика, 09:30
В Махачкале задержали второго аниматора по делу о пожаре в квест-комнате Общество, 09:22
Собственная набережная и пляж: где жить в Москве, как на курорте РБК и City Bay, 09:22
Падение самолета в столице Непала. Видео Общество, 09:21
Мария Шарапова вошла в тройку лучших теннисисток века по версии ESPN Спорт, 09:06
Здоровый сон: как легче засыпать и просыпаться
Интенсив РБК Pro поможет улучшить качество сна и восстановить режим
Подробнее
В России не осталось семей без денег на еду Экономика, 09:05
Ноль градусов: как безалкогольное пиво захватывает США Pro, 09:03
В аэропорту столицы Непала разбился самолет Общество, 09:02
В МВД назвали причину взрыва автомобиля на севере Москвы Общество, 08:55
Трамп подал жалобу на Харрис из-за денег Байдена Политика, 08:47
Топ-3 способа сократить расходы на доставку товаров из Китая в Россию Pro, 08:37
Что влияло на цены драгметаллов на протяжении столетия РБК и Сбер, 08:35