Владелец «Кириешек» — РБК: «Мы экономим деньги, выжигая поляну»

Денис Штенгелов (Фото: Евгений Дудин / «Коммерсантъ»)

«КДВ групп» — темная лошадка на российском рынке продуктов питания. Главный о​фис находится в Томске, по ТВ продукция не рекламируется, а сам Денис Штенгелов редко общается с журналистами. В октябре Bloomberg в рамках работы над ежедневно обновляющимся всемирным индексом топ-500 миллиардеров определил, что состояние Штенгелова выросло до $1 млрд. «КДВ групп» — непубличная компания, так что для подсчета состояния томского миллиардера учитывалась отчетность КДВ и ее рыночные позиции.

Известно, что первые деньги Штенгелов заработал в середине 1990-х, когда вместе с друзьями организовал склад, с которого мелким оптом продавал семечки бабушкам, чтобы те торговали ими на улицах. Позже стал продавать семечки кондитерским фабрикам, а в 1997 году выкупил одну из них в поселке Яшкино Кемеровской области.

После кризиса 2008 года «КДВ групп» пошла ва-банк: приобрела компании «Бриджтаун Фудс», «Сибирский берег» и «Золотой терем», крупнейших в России производителей чипсов, сухариков и сушеных морепр​одуктов. По данным Euromonitor International, в 2016 году «КДВ групп» стала вторым по продажам производителем сладких снеков на российском рынке, уступив международной Mondelez (печенье Oreo, крекеры Tuc), и вторым игроком в категории закусок с пряностями, уступив компании Frito-Lay (чипсы Lay's).

«Живу спокойно, делаю дела»

— Bloomberg оценил ваше личное состояние в $1 млрд. Как восприняли эту новость?

— Никак. Bloomberg взял и исходя из каких-то соображений подсчитал мое состояние, а я живу спокойно, делаю дела. Конечно, не заметить эту новость было сложно: телефон обрывали два дня. Но наша компания не стоит на продаже. Лично у меня денег таких нет, никогда не было и, наверное, не будет. Одно дело в руках подержать $1 млрд, а сколько стоит моя компания, я никогда и не считал.

— Кому сейчас принадлежит «КДВ групп» — это те же друзья по университетской скамье, с которыми вы начинали бизнес?

— Структура собственности у нас менялась в середине 2000-х годов. Часть основателей вышла из бизнеса, но я не буду раскрывать детали, такова наша внутренняя этика. Но в «КДВ групп», розничной сети «Ярче!» и Кузбасском пищекомбинате​ у меня близко к контрольному пакету. Если случится IPO, эта информация будет доступна. Подождите чуть-чуть.

— А вы планируете IPO?

— Да, мы рассматриваем IPO, но не в 2018 году.​ Сейчас мы только изучаем, как это происходит, как оценивается бизнес. За последний год я встречался с несколькими людьми, которые организуют IPO. Но потому что хотел их послушать, это всегда интересно.​​

— Очевидно, столь высокая оценка Bloomberg связана с тем, что ваш бизнес быстро растет. Еще в 2012 году выручка «КДВ групп» была 32,6 млрд руб., а в 2016-м — 95,3 млрд руб. Чего ожидаете от 2017 года?

— Мы ставим внутреннюю задачу — расти двузначными темпами. Думаю, у нас получится. Но конкретных целей нет. Мы делаем какие-то вещи, а потом смотрим, как все складывается. Пока все складывается неплохо.

— Вы как-то сказали, что никогда ничего не планируете и не пишете бизнес-планов. Этот принцип сохранился?

— Да, я этим живу и действительно не знаю будущего. Зато получаю удовольствие здесь и сейчас. Использую ситуацию, которая складывается вокруг. Никаких планирований на пять лет. Надо четко понимать, что есть сейчас, а потом делать следующий шаг.

— Несмотря на отсутствие четкого планирования, какие-то элементы классического менеджмента все-таки есть в вашей компании?

— Есть, но мы стараемся не уходить в формальности. Мне просто звонит человек, у которого есть вопросы, и мы с ним спокойно все обсуждаем: встречаемся в ближайшее время — лично или через Skype. Наш совет директоров возникает не тогда, когда мы его запланировали, а когда есть жизненная необходимость. У нас есть проблема сегодня — мы ее сегодня же и решаем, а не ждем дня, когда назначена дата собрания. Мы пляшем не от статуса людей и задач, а от потребностей бизнеса. В таких условиях главное — не отключать телефон.

Денис Штенгелов

(Фото: Евгений Дудин / «Коммерсантъ»)

— А официальный совет директоров вообще-то есть?

— Да, мы же акционерное общество. Но это не классический совет директоров. Его члены занимаются бизнесом, и мы общаемся гораздо чаще, чем этого требует регламент. Насколько чаще? По мере возникновения проблем.

— Быть может, это вас и отличает от международных конкурентов?

— Клянусь, я не знаю, как устроена их жизнь! Мне это просто не интересно.

— Аналитики консалтинговой компании Walnut Capital считают, что вы использовали рецессию в экономике страны для того, чтобы расширить и укрепить свой бизнес. А в Центре исследований кондитерского рынка говорят, что «девальвация рубля вызвала рост цен на какао... выросли цены на шоколад... россияне стали отдавать предпочтение мучным кондитерским изделиям». Это действительно так?

— Наши снеки производятся внутри страны и не зависят от колебания валют. Но говорить с умным лицом, что мы это как-то сознательно использовали, просчитали заранее, нельзя. Все наши шаги, в том числе и скупка активов, очень простые. Если человек занимается бизнесом, то это просто или сложно. Вот у нас сильная сторона — делать просто.

— Но очевидно же, что слабый рубль помогает вам наладить экспорт. Какая доля выручки сейчас приходится на зарубежные страны?

— Около 25% продукции отправляется в 40 стран (Азербайджан, Белоруссия, Грузия, Казахстан, Китай, Киргизия, Молдавия, Монголия, Узбекистан, США и др. — РБК). Достаточно неплохая ситуация складывается с Китаем. Но там работают наши партнеры — в штате компании есть русские люди, а сами дистрибьюторы местные. Если говорить про западные страны, то львиная доля продаж в Германии и США приходится на русскоязычное население.

— Какие категории товаров приносят вам основную прибыль?

— Примерно 30% выручки — это снеки, а 70% — кондитерка. А по поводу прибыли я не могу ответить, так как не знаю. Мы осознанно не мониторим и не раскладываем бизнес по направлениям — главное, чтобы в целом была прибыль. Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем. Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра — чипсы. Сейчас мы серьезно рассматриваем вариант диверсификации за счет близких нам категорий товаров. Это не обязательно кондитерка и снеки. Ведь мы можем в одной цепочке все доставлять до розничной точки.

«Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании»

— Сейчас активно растет рынок «здоровых снеков», ваши конкуренты занимают свободную нишу. Вам это интересно?

— О здоровье мы думаем серьезно. Но я бы не стал делить снеки на здоровые и нездоровые. Наши поставщики сырья — это ведущие транснациональные компании Cargill и Barry Сalle​baut. Весь бизнес этих компаний основан на репутации. И меня обижает, что люди думают: раз «КДВ групп» продает дешево, значит, у них плохое сырье. У нас гипертрофированная паранойя по поводу качества.

Дело в другом: наши издержки минимальны, и мы можем довести до потребителя продукт с низкими ценами. Это наша ключевая компетенция. Мы этим занимается уже 20 лет, и это позволило получить какое-то временное преимущество на рынке. Когда люди не понимают, как это можно делать, они начинают додумывать. Но обратите внимание, например, что мы не даем рекламу. У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент.

— А каковы все-таки расходы «КДВ групп» на маркетинг? Нельзя же совсем без продвижения.

— Если вы говорите про центральное телевидение, то расходов нет совсем. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту. А я предпочту новый самолет старому, если будет выбор. С нашим продуктом то же самое. Жесткая экономия на доставке продукции от производства до потребителя, минимум рекламы и посредников. Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье. Мы закупаем большую партию, везем ее правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар.

— Судя по объявлению на вашем сайте, вы ищете овощевода для работы еще в одном новом проекте. В описании этой компании в базе «СПАРК-Интерфакс» даже написано, что будете выращивать арбузы.

— Ну нет, арбузы в Сибири мы выращивать не будем. Мы выращиваем картофель для чипсов. А теплицы — это отдельный проект, где лично я выступаю как инвестор. Долю не раскрою, но планирую, что проект принесет мне доход.

— Вы хотели купить фабрику Roshen в Липецкой области, которую основал президент Украины Петр Порошенко. Сейчас она законсервирована. Почему сделка не состоялась?

— Мы не смогли договориться о покупке Roshen и вместо этого приняли решение строить терминал в Воронежской области. Для нас вопрос закрыт, в том числе из-за политики. Не хотелось бы вдаваться в подробности, но эти риски нам ни к чему. Об этом писали больше, чем длился наш диалог. Я смотрел этот объект, но в итоге невозможно было договориться.

Денис Штенгелов

(Фото: Евгений Дудин / «Коммерсантъ»)

— Весь ваш агрессивный рост был профинансирован за счет нескольких кредитных линий. Например, только в 2009 году Сибирский банк Сбербанка выделил «КДВ групп» кредит 2 млрд руб. на покупку компании «Сибирский берег». В 2012 году была открыта кредитная линия с лимитом 1 млрд руб. в Связь-банке. Вам удалось эти кредиты погасить?

— Со Сбербанком и еще несколькими банками у нас стратегическое партнерство. Кредиты открываются и гасятся, это непрерывный процесс. Кредитные линии так или иначе открыты сейчас в пяти банках: в Связь-банке, Газпромбанке, ВТБ, ЮниКредит Банке. Мы свои обязательства выполняем: долговая нагрузка растет вместе с бизнесом.

— Вы говорите, что живете без планов и действуете по обстоятельствам. Но как на это реагируют банки?

— Для меня план — это некая «дорожная карта» действий: пошел туда, сделал это. Но банкам, как и мне, эта детализация не нужна. Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки? Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план — это расчет.

Мы говорим банку: вот компания продает на 1 млрд руб., вот маржа​, которую мы получим после присоединения — 20%, или 200 млн руб. Соответственно, если мы не упадем в продажах, то через пять лет деньги вернутся. Банки видят, что мы логичны. Они нам часто верят немножко больше, чем другим, потому что у нас богатый опыт M&A. Хотя мировая статистика по слияниям и поглощениям обычно плохая: больше половины таких сделок не приносят желаемого результата тем, кто их проводит. У нас же ситуация другая. После первой покупки прошло уже десять лет, и мы получили те результаты, которых ждали.

— А на что банки больше всего обращают внимание при кредитовании сделок M&A?

— Главный вопрос банкиров: а не упадут ли продажи и прибыль у покупаемой компании? Если продажи падают, то вся логика процессов рушится. Тут-то я и обычно и рассказываю про лоукостер — из двух компаний остается одна. Но при этом у «КДВ групп» есть своя логистика и дистрибуция. Значит, не надо делиться маржой с дистрибьютором, содержать штат продажников. То же самое с управлением компании — мы экономим деньги, выжигая поляну.

Любой независимый производственный бизнес тратит немалые суммы на управление и продажи. Приходим мы, и все это берет на себя холдинг — ​затраты становятся нашей маржой. И даже если вдруг мы упадем в продажах на 20%, это не катастрофа, у нас же нет теперь лишних расходов на управление. Мы в принципе строим бизнес-модель и на постоянном росте, и на выжигании ненужных издержек.

«Я патологический лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие»

— Давайте поговорим про другой ваш проект, не входящий в «КДВ групп», — розничную сеть «Ярче!», которая в прошлом году вышла и на московский рынок. У вас уже 473 точки по всей стране. В последние годы лидеры рынка поглощали независимые сети, а вы создали нового игрока. Зачем? На кого вы ориентировались?

— Мы до сих пор в поиске бизнес-модели. А подражать кому-либо бессмысленно. Так всегда проигрываешь. Надо делать свое, ведь у каждого свои стартовые возможности. А это достаточно непонятный путь. Поэтому я вообще не слежу за конкурентами. Это не помогает стать сильнее. Мы принимаем решения, исходя из внутренних обстоятельств, и никогда не теряем время на изучение других стратегий. Дело в том, что конкуренты делают свою стратегию, исходя из своих возможностей. Их опыт может быть не просто бесполезным, но и опасным. Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня.

«Ярче!» — это стартап, это интересно. В моей картине мира «Ярче!» должна расти на 20–30% ежегодно. Ресурсы на это у компании есть.

— «Ярче!» — это часть вашей политики лоукостера?

— Получается так, мы делаем ставку на внутреннюю кооперацию, которая позволит сократить количество взаимодействий между компаниями. Мы убираем посредников, «бляшки» системы, которые приводят к увеличению цен. Мы уже успешно делаем это с кондитеркой: с момента производства до момента появления на полке проходит очень небольшое время. Очевидно, что создать розничный магазин совсем без посредников-поставщиков невозможно, но мы хотим работать с партнерами, которые мыслят, как мы, — как доставить товар до потребителя по самому короткому пути.

— А о молочном производстве вы не задумывались? В этом году российские бизнесмены активно вкладывались в молочное дело.

— Я не вижу, каким образом мы могли бы интегрировать молочное дело в наш бизнес, чтобы он не был низкорентабельным. Плюс я редко его пью: стараюсь быть веганом, после того как прочитал «Китайское исследование» Колина Кэмпбелла и «Энергию крахмала» Джона Макдугалла. Я много бегаю, результаты для моего возраста неплохие. Хочу знать, что надо жрать, простите, чтобы бежать хорошо. Это даже не вопрос здоровья, а спорта. Издеваюсь над собой где-то год.

— И за какое время пробегаете марафон?

— 2:49 — мой личный рекорд на марафоне в Берлине два месяца назад.

Денис Штенгелов

(Фото: Евгений Дудин / «Коммерсантъ»)

— У «Ярче!» будет онлайн-магазин?

— Летом «КДВ групп» уже запустила интернет-магазин и доставляет по Томску любые заказы от 300 руб. из сети «Ярче!» бесплатно. Еще такие онлайн-магазины работают во Владимире, Кемерово и будут открыты в других городах. Задача сделать онлайн везде, где есть наши филиалы, — в 80 городах России до конца следующего года. Конечно, минимальная сумма заказа будет отличаться в разных населенных пунктах. Но я считаю, что если сделать правильную экономическую модель, то даже с такой суммой минимального заказа можно зарабатывать.

— А вы когда-нибудь задумывались перенести головной офис в Москву?

— У нас здесь есть склады, но офиса нет. Я патологический лентяй, нужно прилагать усилия, а я не хочу.

— Зато не поленились вложить $20 млн в строительство теннисной академии в Австралии, это тоже личный интерес — у вас же дети теннисом занимаются?

— Да, отчасти личный. Я вложился в теннисную академию в Австралии, потому что в Сибири открывать такую академию — это было бы то же самое, что выращивать арбузы. Что такое теннисная академия там? Это открытое пространство, корты, и 330 дней в году люди могут играть в теннис. Ну где в России такое возможно? Центр открылся год назад. Сейчас тренируются 200 детей. Бизнесом управляет моя сестра. Я — «спящий инвестор», никакого оперативного участия не принимаю: мне с точки зрения бизнеса это не очень нравится. Мне нравится печь пряники.

— И что будет с бизнесом на пряниках и чипсах в ближайшее время?

— Сейчас такая фаза, когда мы хотим отладить процессы — рост все-таки у нас очень агрессивный. Будем ли еще поглощать других? Не буду зарекаться. Но в ближайшее время покупать ничего не собираемся.