Глава «Русской аквакультуры» — РБК: «Рыба растет сумасшедшими темпами»

Генеральный директор компании «Русская аквакультура» Илья Соснов (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

​Одна из крупнейших в сегменте дистрибуции и выращивания рыбы российских компаний ПАО «Русская аквакультура» (до февраля 2015 года — ГК «Русское море») Глеба Франка и Максима Воробьева с прошлого года терпит убытки на сотни миллионов рублей. Прошлогодние потери в компании связывают с обесцениванием рубля, потери этого года — с распространением лососевой вши.

В июле этого года пост гендиректора «Русской аквакультуры» досрочно покинул Дмитрий Дангауэр. Его место занял бывший финансовый директор компании Илья Соснов. В первом интервью в новой должности он рассказал о своей стратегии работы.

«Не хватает производственной культуры»

— Вы стали генеральным директором компании «Русская аквакультура» совсем недавно, в июле этого года. Можете немного рассказать о себе?

— Перед тем как устроиться сюда [в группу компаний в 2011 году], я долго работал в нефтяной и нефтехимической отраслях. По образованию я экономист, окончил МГУ им. М.В. Ломоносова. После учебы я работал в аудиторской компании: в 1999–2002 годах занимал должность аудитора, а потом старшего аудитора в компании PricewaterhouseCoopers. В 2003 году я устроился работать в ЮКОС. В 2006 году [1 августа 2006 года ЮКОС была признана банкротом] я ушел в нефтехимическую компанию «Салаватнефтеоргсинтез», еще через три года коллеги, с которыми я работал еще в аудите, позвали меня работать в «Сибур — Русские шины». А в 2011 году руководитель «Сибур — Русские шины» Вадим Гуринов, который уходил развивать проект «Русское море — Добыча» [с 2014 года называется Русская рыбопромышленная компания], позвал меня с собой на позицию финансового директора.

— Не страшно было уходить в незнакомую отрасль?

— Нет. Это хороший бизнес, поэтому мне совершенно не было страшно. Безусловно, здесь другой подход, другая корпоративная культура. Нефтянка, нефтехимия, шины — все это были крупные компании с отлаженными процессами, с производственным планированием, с большим количеством сотрудников — одним словом, настоящие мастодонты. А «Русское море» — это компания, которая выросла из трейдинга, и у этого есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, люди, которые в ней работают, ориентированы на результат, и это помогает быстро добиваться поставленных целей. С другой стороны, в некоторых аспектах не хватает какой-то устойчивости, наличия производственной культуры.

— Но помимо компании «Русское море — Добыча» вы в какой-то момент начали работать в группе «Русское море»?

— «Русское море — Добыча» всегда было сестринским предприятием по отношению к группе компаний «Русское море» — там те же самые мажоритарии [сейчас это Глеб Франк и Максим Воробьев]. И они предложили мне поработать еще и в «Русском море». То есть в 2011 году я стал финансовым директором в «Русское море — Добыча», а в 2012 году совместил эту работу с аналогичной должностью в «Русском море». Через год группа продала свой бизнес по переработке рыбы [в 2013 году «Русское море» за $52 млн продала завод ​по производству пресервов из рыбы и морепродуктов в Ногинске белорусско-германскому предприятию «Санта Бремор»], и я ушел из «Русского моря». Тогда было очень важно сосредоточиться на «Добыче», потому что в это время она заключила самую большую сделку в своей истории, по итогам которой купила за $350 млн две большие компании [ОАО «Турниф» и ЗАО «Интрарос»]. В группу «Русское море» я вернулся только в середине 2015 года, когда она уже превратилась в «Русскую аквакультуру».

«Ты обязан постоянно кормить рыбу»

— Сейчас у «Русской аквакультуры» два основных направления: дистрибуция и производство. Какое из них является приоритетным?

— Оба приоритетные. С точки зрения P&L [отчета о прибылях и убытках], безусловно, дистрибуция приоритетна, она делает 90% от оборота. С точки зрения баланса аквакультура — это бизнес, который требует постоянных инвестиций. Ты обязан постоянно кормить рыбу, а значит, постоянно обновлять основные средства и вкладывать в развитие. И если говорить именно про объем инвестиций, с этой точки зрения для нас приоритет — вкладывать средства в аквакультуру.

— Сколько средств вы собираетесь инвестировать в развитие аквакультуры в этом году?

— Мы инвестировали в аквакультуру порядка 700 млн руб. в первом полугодии. Дальнейшие планы развития у нас есть, но я пока не готов о них говорить, потому что многое будет зависеть от наших успехов, а также наличия ресурсов. Но продолжать развитие мы все равно будем, этого хотят наши акционеры. Вопрос в том, как правильно это развитие осуществить. Акционеры абсолютно обоснованно требуют от менеджмента, чтобы развитие было консервативным с учетом высоких рисков, которые они несут, и высокой стоимости финансирования.

— Есть у вас представление, когда отобьются инвестиции в аквакультуру?

— Это вопрос прогнозов, от которых я хотел бы уйти. Аквакультура требует длинных инвестиций, потому что рыба в садках растет два-три года. Многих инвесторов отпугивает именно долгий процесс выращивания. Но у нас перед глазами есть яркие примеры успешного бизнеса в аквакультуре: например, рыночная стоимость компании Bakkafrost с Фарерских островов [занимается выращиванием лосося с 1980-х годов] сегодня оценивается более чем в $1,2 млрд, ее капитализация увеличилась в восемь раз за последние пять лет.

— Аквакультурный бизнес в России сильно отличается от зарубежного?

— Промышленная аквакультура в красной рыбе — это относительно новое явление для России. Норвегия проходила путь по созданию этого глобального бизнеса в течение 40 лет, мы же проходим его в ускоренном режиме. В 2014 году производство аквакультуры в России составило всего 159,8 тыс. т, тогда как добыча дикой рыбы в наших территориальных водах составила 4,3 млн т. То есть доля искусственно выращенной рыбы составляет всего 3,5–4%. Это очень низкий показатель — маленькая Норвегия с 5 млн населения выращивает более 1,2 млн т красной рыбы в год.

— Вы сейчас выращиваете только семгу и форель?

— Да, мы выращиваем радужную форель и атлантического лосося (семгу). Другие виды пока выращивать не планируем. Кроме того, нам неизвестно ни одного успешного примера выращивания в России большого объема других видов красной рыбы. Есть Китай, который выращивает миллионы тонн карпа, телапии, пангасиуса, но это совершенно другие климатические условия. На северо-западе России аквакультура в промышленных масштабах распространена только в виде семги и форели [ее выращивают «Русская аквакультура», «Русский лосось» и другие компании].

— Насколько успешно у вас получается выращивать эти виды?

— В прошлом году мы реализовали на нашем рынке достигшую товарного веса семгу, и это был первый «урожай» с момента запуска проекта в 2011 году.

— Какой у вас в этом году прогноз по вылову?

— Мы не мерим годами. Объясню почему: процедура съема [рыбы из садков] не привязана к календарному году. Хотя финансовым аналитикам очень бы хотелось, чтобы съем был к нему привязан. Съем идет с сентября-октября и может продолжаться до января-февраля. Сейчас мы прогнозируем выловить к концу съема от 2 тыс. до 2,5 тыс. т семги и порядка 900 т форели [в 2014–2015 годах компания во время съема выловила 6,4 тыс. т семги и форели].

— Каким вы видите рост производства рыбы в течение ближайших лет?

— Я хотел бы воздержаться от прогнозов. Это достаточно неблагодарное дело само по себе — давать прогнозы. К сожалению, прогнозы менеджмента «Русской аквакультуры» часто не сбывались, поэтому я бы не хотел опять давать пищу для рассуждений сатирически настроенным корреспондентам и блогерам. Мы продолжаем развитие, мы инвестируем — это важно. Но нужно понимать, что риски этого бизнеса достаточно высоки, поэтому реализуемость прогнозов оказывается под вопросом. Давайте лучше смотреть на факты, когда они будут.

Генеральный директор компании «Русская аквакультура» Илья Соснов

(Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Государство должно заниматься стимулированием потребления рыбы»

— Можете сказать, как за последний год менялись объемы по дистрибуции?

— Объемы упали вслед за рынком. У дистрибуции они упали довольно сильно, потому что Русская рыбная компания [трейдинговая «дочка» «Русской аквакультуры»] традиционно фокусировалась на импорте из западных стран, соответственно, падение превысило 30%. Это нормально, потому что из-за последствий введения санкций закрылись традиционные рынки.

— После вашего назначения были предположения, что Дмитрий Дангауэр ушел на должность гендиректора «дочки» «Русской аквакультуры» — Русской рыбной компании из-за проблем с ее ростом. Рост выручки в дистрибуции замедлился с 41,1% по итогам 2013 года до 6,3% в 2014 году. Какая ситуация в этом сегменте сейчас?

— В дистрибуции у нас отличный результат. Вы это можете увидеть в отчетности за первое полугодие 2015 года. Конечно, у нас не очень хорошие тренды в макроэкономике, и в стране идет изменение структуры потребления протеинов и их сокращение. По последней информации, которая у меня есть, потребление рыбы на душу населения за первое полугодие 2015 года снизилось на 19% [по отношению к аналогичному периоду 2014 года]. Рынок проседает, потому что рыба — более дорогой протеин, чем другие продукты с его содержанием, в первую очередь курица. А насколько я знаю, люди не стали больше в рублях получать.

— С какими поставщиками сейчас работает Русская рыбная компания?

— Раньше они работали в первую очередь с Норвегией и Исландией. Сейчас это в основном Азия и Латинская Америка. Но сейчас мы активно сотрудничаем и с Фарерскими островами [входят в состав Дании, но не попадают под российское эмбарго].

— Есть какие-то сложности с доставкой рыбы из дальних стран?

— Логистика отлажена очень хорошо, это одно из ключевых конкурентных преимуществ Русской рыбной компании. Сегодня это единственная компания, которая продает рыбу сотнями тысяч тонн и имеет сеть в 18 филиалов по стране. Единственное, когда мы резко переориентировались на Фарерские острова, логистика увеличилась примерно на два дня.

— У вас собственная логистика?

— Нет, логистика полностью не своя, компания не обладает ни флотом грузовиков, ни рефсекциями [рефрижераторными вагонами], ничем. Мы работаем через партнеров.

— Как выросли цены на рыбу, если сравнивать за прошедший год?

— Рыба всегда была относительно дорогой. У производителя рыбы всегда есть выбор — уйти на экспорт или поставлять ее на внутренний рынок, поэтому рублевая цена на рыбу в некоторой степени следует за долларовой. И при девальвации, естественно, рублевые цены подскочили наверх. Насколько — я сейчас не владею статистикой. Думаю, что цена на рыбу в рублях выросла примерно на 30–40%. По разным типам рыбы цена менялась по-разному. Есть изменения мировых цен, есть изменения курса рубля, есть изменения общедопустимых уловов, определенные логистические проблемы. Например, некоторые сорта рыбы нельзя вывозить на дальние расстояния, потому что они быстро портятся.

— Есть ли у вас стратегия, как можно было бы стимулировать потребителя покупать больше?

— У меня нет такой стратегии. Это исключительно вопрос частного бизнеса и правильного маркетинга. Государство может и должно заниматься стимулированием потребления рыбы в тех областях, на которые оно может влиять, то есть во всем, что связано с госпитанием. Например, на школьное питание. Но заставить население есть больше рыбы нельзя. У нас не коммунизм, люди за все голосуют кошельком.

«Мы не имеем права расстраиваться и тихо плакать в углу»

— Вы говорили, что на дистрибуцию приходится около 90% выручки группы. Как, по вашему мнению, будет меняться соотношение выручки по дистрибуции и аквакультуре в дальнейшем?

— Очень хочется, чтобы оно таким же оставалось — чтобы росла и аквакультура, и дистрибуция, но соотношение при этом держалось. Если же говорить серьезно, то аквакультура — рентабельный бизнес, его оборот сам по себе не очень большой, но прибыль достаточно высокая. А дистрибуция, наоборот, бизнес малорентабельный, но с высоким оборотом. Чем больше обороты, тем выше доходность на инвестированный капитал. Поэтому само по себе это процентное соотношение ни о чем не говорит, это разные бизнесы, и сравнивать их по обороту не вполне правильно. Я думаю, что при успешной реализации планов развития доля аквакультуры в общем обороте дойдет до 25%. В таком случае величина прибыли от аквакультуры может обогнать дистрибуцию. Это нормально, потому что и денег в ее развитие вложено больше.

— К какому моменту это может произойти?

— У нас нет духа соревновательности между аквакультурой и дистрибуцией. Дочерние компании заточены на свои цели, но не соревнуются друг с другом, а наоборот, кооперируются. И Русская рыбная компания оказывает огромную поддержку в реализации выращенной нами продукции.

— «Русская аквакультура» продемонстрировала чистый убыток более 400 млн руб. в прошлом году и более 300 млн руб. в первом полугодии текущего года. В чем, на ваш взгляд, главные причины?

— Вошь, рост процентных ставок, удорожание валютных кормов. И, конечно, это не добавляет оптимизма никому — ни акционерам, ни банкам. Менеджмент тоже не имеет поводов для радости, но мы не имеем права расстраиваться и тихо плакать в углу. Мы смотрим на все это как на трудности, которые мы обязаны преодолеть. Если бы в свое время норвежские или чилийские производители остановились и бросили построение этого бизнеса, они бы не добились таких результатов, как сейчас. А это мировые лидеры.

— Вы говорите о нападении лососевой вши на вашу рыбу весной этого года? Действительно ли она может стать причиной серьезных убытков?

— Лососевая вошь — это огромная проблема для всей аквакультуры. В этом нет ничего нового. Например, как я читал в СМИ, что в Норвегии за первое полугодие 2015 года убытки от лососевых вшей составили $400 млн. Это огромные цифры. В России есть определенное преимущество, как обычно, оно связано с холодом и морозом — из-за них распространение вши происходит не так быстро, как у норвежцев.

Наша задача — минимизировать потери рыбы, потому что в принципе она растет сама, нужно только подсыпать ей корм. А растет рыба сумасшедшими темпами — 1% веса в день прибавляет. С другой стороны, все в жизни сбалансировано. У рыбы есть возможность быстро расти, но ее иммунная система, защитные механизмы довольно слабые, и если с ней что-то случается — вошь, бактерии, вирусы, то она вся быстро гибнет.

— Вы сообщали, что чистый убыток по итогам первого полугодия был связан с пожаром в одном из цехов. Был ли он застрахован?

— Нет, он не был застрахован, мы зафиксировали убытки около 120 млн руб. Пока мы думаем, что мы сможем восстановить из оборудования, как можем использовать здание.

— По итогам этого года ожидаете чистый убыток? Каким он будет?

— Если посмотреть на цифры, я думаю, что будет убыток. Но каким он будет, надо уточнять в рабочем порядке.

«Вы видите, что компания в убытках»

— Я правильно понимаю, что на Дальнем Востоке у «Русской аквакультуры» нет собственного производства?

— На Дальнем Востоке мы ничего не выращиваем. Но у Русской рыбной компании там, безусловно, есть трейдинговый бизнес.

— А есть планы по развитию там аквакультуры?

— То, что называется аквакультурой на Дальнем Востоке, и то, чем мы занимаемся, — это немножко разные бизнесы, потому что они выпускают в открытое море малька и потом ловят их из открытой акватории. А мы выращиваем рыбу в садке [в отдельно огороженной части водоема]. На Дальнем Востоке же выращивания садковой аквакультуры в принципе нет.

Тем не менее мы не исключаем для себя возможность выхода на Дальний Восток, но наш основной фокус — это семга и форель на северо-западе, и нам не хотелось бы этот фокус терять. Мы видим все мероприятия по развитию аквакультуры, которые проводят Федеральное агентство по рыболовству и Минвостокразвития, и очень надеемся, что у них получится.

— Сейчас вы покупаете мальков за рубежом, но у вас были планы по строительству завода по выращиванию малька атлантического лосося и завода по производству кормов. Будете ли вы их реализовывать?

— Мы не отказываемся от этих планов, но сейчас фокус менеджмента — это выращивание лосося и форели. Мы не готовы сейчас инвестировать большие средства в строительство. Вы видите, что компания в убытках, и управленческой команде надо сосредоточиться на том, чтобы минимизировать потери и максимально отладить операционную деятельность.

— Ощущаете ли вы поддержку своего аквакультурного бизнеса со стороны государства?

— Государство оказывает поддержку нашей отрасли, но надо говорить честно: пока у нас слишком много проблем, которые необходимо решить. В этом году по всем направлениям сельского хозяйства размер субсидирования должен составить более 195 млрд руб., но на подотрасль товарной аквакультуры из федерального бюджета в 2015 году выделено 299 млн руб. В 2016 году эта сумма составит 509,6 млн руб. На фоне средств, которые выделяются остальным подотраслям сельского хозяйства и исчисляются в миллиардах рублей, утвержденные суммы господдержки аквакультуры нельзя назвать достаточными. Необходимы ассигнования на субсидирование процентных ставок, а также расширение механизмов поддержки.

— Как вы лоббируете свои интересы?

— У нас достаточно активно работает GR [government relations] в этом направлении. Мы предлагаем правительству в 2016 году выделить из федерального бюджета 1,2 млрд руб. на господдержку субъектов аквакультуры, а в 2017 и 2018 годах — до 1,7 млрд и 2 млрд руб. соответственно. Кроме того, необходимо предусмотреть прямое субсидирование части затрат предприятиям в области аквакультуры на приобретение кормов, рыбопосадочного материала, лекарств, покупку специализированного оборудования, подключение к инженерным сетям. Мы также предлагаем предусмотреть прямое субсидирование на 1 кг произведенной продукции аквакультуры. Сейчас это основные приоритеты для компаний в этой отрасли.

— В прошлом году зять Геннадия Тимченко Глеб Франк стал крупнейшим акционером «Русской аквакультуры» после продажи ему доли Геннадия Тимченко. С чем был связан уход Тимченко из компании?

— Вопрос к Геннадию Николаевичу [Тимченко] и Глебу Сергеевичу [Франку].

— Есть ли перспектива роста акций компании в ближайшие несколько месяцев? Планируете ли вы самостоятельно приобрести акции «Русской аквакультуры»?

— Планирую. Рост акций будет зависеть от конкретных результатов компании на рынке. Сейчас мы находимся в стадии активного развития, а потенциал у аквакультуры высокий.

— Почему группа в 2013 году решила отказаться от бизнеса по переработке рыбы и продала его вместе с брендом «Русское море»?

— Этот актив на протяжении длительного времени оставался наименее рентабельным бизнесом группы. При этом компания уже не была стратегически необходимым активом для реализации долгосрочных планов развития всего бизнеса группы, потому что к моменту ее продажи приоритетным направлением стала аквакультура, да и собственная дистрибуция требовала укрепления позиций на рынке. Да, «Русское море» первым на российском рынке создало бренд, который знали не только российские покупатели. Это была целая эпоха, которая останется в истории. Но бизнес должен развиваться, и у компании всегда были цели не только перерабатывать и продавать, но и выстраивать собственную сырьевую базу. Поэтому в 2007 году и был совершен первый шаг к развитию аквакультуры в России, когда группа приобрела форелеводческое хозяйство в Карелии. А в 2011 году стартовал проект «Русское море — Аквакультура» в Мурманской области. Вырученные от сделки по продаже перерабатывающего актива средства — $52 млн — пошли на снижение долговой нагрузки и на развитие проекта аквакультуры.