Как описать бизнес-модель организации — универсальный метод

В профессиональных кругах можно услышать словосочетания «успешная бизнес-модель», «прорывная бизнес-модель», «бизнес-модель, которая выстрелила». Разбираемся, как определить, разработать и составить бизнес-модель так, чтобы ее описание подходило для любых типов компаний, и что это значит на практике.

Что такое бизнес-модель и зачем она нужна

Бизнес-модель — структурированное системное описание организации, позволяющее сделать выводы о том, на каком рынке и за счет чего она существует, каким образом получает прибыль. Это рабочая схема, которая объединяет ценностное предложение, сегменты клиентов, каналы сбыта, потоки доходов и структуру затрат в единую понятную картину.

Организация сталкивается с понятием бизнес-модель компании на всех этапах развития: от основания до зрелости/упадка.

Структурированный подход к описанию бизнес-моделей компании помогает при решении как стратегических, так и операционных задач, среди которых:

• анализ компании;
• оценка стратегических альтернатив;
• выбор и описание стратегии.

Кроме того, это основа для синхронизации KPI, настройки операционной модели и приоритизации бизнес-процессов.

Масштаб задач может варьироваться: от точечного анализа (например, анализа конкурентов) до разработки стратегии развития всей организации.

Чем различаются подходы к ее описанию

Существуют различные подходы к описанию бизнес-модели. Однако все их можно объединить в три группы: универсальные, для стартапов, для экосистем.

Каждый из подходов имеет свои особенности и области применения:

• современные подходы к бизнес-моделированию обычно используются в отраслях, где инновации и адаптируемость имеют решающее значение (технологии, стартапы, отрасли, сталкивающиеся с цифровыми потрясениями и пр.);
• многие подходы адаптированы под определенный тип бизнеса — например, под «кубический стартап»;
• подходы имеют разный уровень детализации: часть описывает верхнеуровневую концепцию, другие учитывают точечные характеристики.

Выбор подхода зависит от задач: нужен ли быстрый «эскиз» для проверки гипотез или детальная схема для бюджетирования и анализа unit-экономики. С одной стороны, многообразие подходов представляет широкий инструментарий, с другой — может усложнить выбор. Рассмотрим универсальный способ, который снимает типичные вопросы бизнес-модели и упрощает коммуникацию между стейкхолдерами.

Как использовать подход 5М

Мы разработали свой подход к описанию бизнес-моделей организации — 5М, который подойдет для компаний любых размеров и из всех отраслей. Этот подход базируется на пяти ключевых элементах, отражающих как финансовые, так и нефинансовые аспекты функционирования организации:

• миссия;
• место продукта;
• методы реализации;
• монетизация;
• методы развития и управления.

Вместе они создают ясную рамку для разработки стратегии развития и увязки модели со стратегической картой

Миссия описывает нефинансовую цель организации, а прочие четыре элемента формируют видение, отражающее ее позиционирование на рынке и инструменты достижения финансовых целей.

Согласно подходу 5М, чтобы описать бизнес-модель, нужно выполнить три ключевых шага. Они показывают, как составить бизнес-модель, которая учитывает все важные аспекты работы организации и служит основой для стратегического планирования.

1. Определить миссию организации.

Миссия отвечает на вопрос: почему организация существует?

Это первый шаг к описанию бизнес-модели, которому зачастую не уделяют должного внимания. Понимание цели существования и транслируемой ценности позволяет грамотно определить прочие элементы бизнес-модели.

На практике организации по-разному подходят к формированию миссии.

Миссия может отражать финансовые амбиции основателей (например, быть мировым лидером в области мгновенной фотографии — Polaroid) либо фокусироваться на отдельных аспектах (например, только на транслируемой ценности клиентов «Помочь клиентам улучшить и сохранить их самый большой актив — свой дом» — Lowe's).

Миссия как нефинансовая цель существования организации должна объединять ответы на следующие вопросы: создавая какую ценность, для кого и как именно организация функционирует (транслируемая ценность, получатель выгоды, особенности деятельности)? Четко сформулированная миссия упрощает последующую монетизацию и определение ключевых компетенций.

2. Сформулировать «Место продукта», «Методы реализации», «Монетизация»

Эти элементы формируют основу видения организации. Видение отвечает на вопросы: как организация выглядит сейчас, как она будет выглядеть в будущем? Здесь важно определить ключевые ресурсы, партнерства и ролевую цепочку — от создания до доставки ценности.

Расскажу, как сформулировать видение на примере из отрасли девелопмента.

В первую очередь следует определить Место продукта, отражающее следующие характеристики организации:

• продукт/услуга, призванные решить проблему потребителя, — например, экологичное жилье, многоквартирные дома экономкласса, дома с коротким сроком строительства;
• целевые потребители, на которых ориентирована деятельность организации, — например, городское население среднего класса или более узкий сегмент — молодые семьи с одним-двумя детьми;
• рынок, на котором функционирует организация, — например, рынок города Москвы, российский рынок в целом;
• конкурентное преимущество — например, репутация «зеленого» девелопера или строительство жилья в короткие сроки.

Фиксируйте измеримые критерии преимущества, чтобы позже привязать их к KPI.

Далее требуется описать то, каким образом продукт создается и передается целевому потребителю — элемент Методы реализации.

Метод реализации — это по факту цепочка создания стоимости продукта, где по каждому этапу определяются компетенции, ключевые активы и выделяются уникальные преимущества организации.

Например, базовая цепочка создания стоимости для девелопмента включает пять этапов: 1 — проектирование, 2 — обеспечение материалами, 3 — строительство, 4 — маркетинг и продажи, 5 — сервис и обслуживание.

Если продукт — «экологичное жилье», то ключевые компетенции формируются на первых трех этапах (проектирование экологичного жилья, а также использование экологичных материалов и технологий на этапе строительства).

Если продукт — «дома с коротким сроком строительства», то ключевые компетенции формируются на этапе строительства (выбор особого метода и технологий, направленных на ускорение процесса строительства). Разложите этапы на процессы, роли и метрики — так появится ясная операционная модель.

Следующий элемент — Монетизация — отражает то, как организация получает прибыль. Включает информацию об источниках и потоках доходов, структуры затрат и финансов. Например, в примере с экологичным жильем организация получает премию к цене за экологичность, а в примере с быстрым строительством — сокращает фиксированные затраты.

3. Описать «Методы развития и управления»

Пятый элемент в подходе 5М — Методы развития и управления отвечает на вопрос: как обеспечить достижение целей?

Методы развития и управления — совокупность элементов, характеризующих особенности управления организацией и определяющих эффективность достижения финансовых и нефинансовых целей в долгосрочной перспективе. Здесь фиксируются принципы управления, бизнес-процессы, а также контуры дорожной карты изменений и управления портфелем инициатив.

Описание Методов развития и управления во многом определяется типом организации, а также отраслью. Это общий элемент видения, охватывающий все выделенные ранее элементы бизнес-модели и учитывающий их особенности.

В этом элементе зачастую кроются основные факторы успеха бизнес-модели. Например, организация, занимающаяся строительством экологичного жилья, может применять стандарты «зеленого» производства, обладать запатентованными технологиями строительства и производства экологичных материалов — это формирует ее интеллектуальный капитал.

Интеллектуальный капитал организации, занимающейся быстрым строительством, может заключаться в долгосрочных инвестициях в технологии быстрого строительства. Особенностью Организационного капитала могут быть эффективно выстроенные бизнес-процессы и практика принятия решений, которые позволяют строить жилье в максимально короткие сроки.

Помимо элементов Организационного капитала и Интеллектуального капитала, в Методах развития и управления выделяются Корпоративная культура (основой для формирования которой является Миссия) и Система контроля, отражающая цели и KPI организации.

Мы рекомендуем строго разделять три вида видения в соответствии с рассматриваемым временным периодом.

• Текущее видение: описывает компанию на текущий период (As Is). Как правило, определяется на этапе диагностики текущего состояния организации.
• Стратегическое видение: описывает целевое видение компании к конкретному периоду (To Be). Как правило, является результатом разработки стратегии компании. Переход от текущего к стратегическому видению реализуется через мероприятия в «дорожной карте».
• Концептуальное видение — менее формализованное в сравнении со стратегическим и текущим видением — амбициозно и реалистично описывает общее направление деятельности организации, отражает будущее, к которому она стремится. По факту представляет собой общее видение акционеров.

Таким образом, подход 5М к бизнес-моделированию охватывает все ключевые элементы деятельности и стратегии развития организации. С его помощью можно понять, как разработать бизнес-модель и описать ее особенности.

По материалам pro.rbc.ru.