Бывший топ-менеджер Google: как понять, что вы поощряете буллинг в офисе

Фото: Midjourney

Ознакомительный отрывок из книги Кима Скотта «Антология офисного неравенства. Природа и механизмы притеснения сотрудников» предоставлен издательством «Бомбора».

Мы все можем представить себе типичный буллинг: высмеивание окружающих, публичное порицание, обзывания, угрозы и оскорбления.

Приятно думать, будто вы можете распознавать людей, склонных к травле, еще на этапе найма. К сожалению, буллинг — это скорее модель поведения, чем характеристика личности: несмотря на то что некоторые люди имеют большую склонность к травле, все мы участвуем в ней время от времени по той простой причине, что она может служить эффективным способом установления и поддержания статуса либо подавления окружающих. И буллинг останется таковым до тех пор, пока вы, выступая в роли лидера, не объясните, что такое в вашей организации попросту не пройдет.

Буллинг создает атмосферу страха, которая подрывает успех команды. Если вы не примете меры по пресечению подавляющего, доминирующего, репрессивного и унижающего поведения, то уже вы как человек, ответственный за результаты своей компании, будете иметь дело с последствиями. Травля нередко помогает добиться нужного статуса, но едва ли улучшает рабочие показатели. Зачастую под буллингом скрывается невежество, некомпетентность, незащищенность или просто обычная лень. Вы обязаны положить конец всему этому ради собственной команды.

Работу с буллингом во многом затрудняет тот факт, что практически каждый человек уверен в том, что сам он никогда в жизни не занимался буллингом в отношении коллег по работе. Согласно опросам «Института проблем притеснений на рабочем месте», лишь один из 200 человек способен признаться в этом. При этом, в соответствии с тем же опросом, практически каждый второй опрошенный сообщил, что ему доводилось быть жертвой или свидетелем буллинга.

Как же это возможно? Может быть, люди, склонные к буллингу, невероятно энергичны и только и делают, что занимаются этим, не давая себе ни минуты покоя? Или, что более вероятно, мы все занимаемся травлей время от времени, но не осознаем, какое влияние наше поведение оказывает на окружающих? Легко распознать буллинг, когда в нем участвуют другие люди, но сложно заметить его за собой.

Если не отслеживать проявления буллинга с должным вниманием, то, вероятнее всего, он так и останется незамеченным. Люди, склонные к травле, часто милы с теми, кто выше, и грубы с теми, кто ниже. Именно поэтому особенно важно, чтобы все ваши сотрудники знали о вашей нетерпимости к буллингу. Возможно, вам понадобится информация и от самих жертв и их сторонников о том, что происходит у вас за спиной. Если вы, присутствуя при травле, оставите ее незамеченной, бездействие плохо отразится как на вашей роли в качестве лидера, так и на вашем умении понимать команду и видеть ее динамику в целом.

Последствия для нарушителей запрета на буллинг

Задача лидера состоит в том, чтобы создать среду, в которой подавление и оскорбления приносят обратный эффект. Когда человек занимается буллингом, его поведение прежде всего должно вести к негативным последствиям для него самого, а не для его жертвы. Как лидер вы имеете в своем распоряжении три рычага воздействия: беседа, заработная плата и профессиональный рост.

Беседа. Принимайте меры, но не вовлекайтесь в буллинг сами

Ваша первая реакция должна быть следующей: отзовите человека в сторонку и четко и понятно объясните, что думаете о происходящем. Скорее всего, он займет оборонительную позицию. Он может сказать, что не заметил, как переходит границу, либо попросту начнет все отрицать. Или же объяснит свое поведение чем-то вроде: «Я делаю все, чтобы добиться результатов. И если кто-то считает это невыносимым, он может подыскать себе другое место работы». Не дайте ему сорваться с крючка. Еще раз проговорите, что увидели и почему это негативно влияет на команду. Затем объясните, что, если он продолжит вести себя подобным образом, все это попадет в его отчет об эффективности труда и, вероятно, отразится на зарплате или даже на его будущем в вашей компании. Не менее важно здесь будет обратиться и к пострадавшему и понять, что тот чувствует, оказавшись в подобной ситуации. Вы должны заверить его в том, что стоите на его защите. Не сыпьте пустыми угрозами, чтобы припугнуть обидчика; если он снова начнет демонстрировать вредоносное поведение, вы будете обязаны применить к нему те меры, о которых предупредили.

Заработная плата. Не повышайте зарплат, не давайте бонусов, премий или высоких оценок эффективности труда тем работникам, которые занимаются буллингом

Зарплата служит индикатором того, что руководитель считает действительно важным. Вознаграждаемое поведение — это желательное поведение. Никогда, ни при каких обстоятельствах не повышайте зарплату и не выплачивайте бонус человеку, который занимается буллингом в отношении коллег или подчиненных.

Во многих компаниях сотрудники безнаказанно запугивают и унижают коллег до тех пор, пока все это приносит им желаемый результат. Они могут слышать в свой адрес критику о том, какой вред они причиняют, однако отчеты об эффективности труда и бонусы основаны на цифровых показателях, а не на моделях поведения. В конечном счете люди отказываются работать с таким человеком, а ценные сотрудники начинают покидать компанию. По этой причине рабочие показатели снижаются, а вместе с ними и бонусы, но человек не делает для себя никаких полезных выводов, поскольку не видит взаимосвязи между своим поведением и рабочими показателями. Или однажды, спустя годы вознаграждений за свое поведение, он в наказание лишается большого бонуса. Но ведь год назад он вел себя точно так же! Поэтому ситуация видится ему как несправедливая. В любом случае, жертвы буллинга уходят, а обидчик не может осознать необходимости изменить свое поведение. В результате страдают общие показатели эффективности команды.

Объявить, что люди с плохим отношением к коллегам и подчиненным не будут получать повышения или бонусы, легко. Но все же будет лучше создать систему, которая открыто противодействует буллингу. Однажды мне довелось поработать над системой оценки эффективности в компании, вызывающей мое искреннее восхищение. Меня поразило искреннее стремление оценивать умение работать в команде наравне с фактическими результатами. Даже достигнув всех целей по рабочим показателям, вы по-прежнему будете иметь низкий рейтинг эффективности труда, если, по мнению ваших коллег, вам не удалось проявить себя в качестве хорошего командного игрока. Плохой рейтинг обходился сотруднику дорого: никаких бонусов, никаких повышений. И если человеку не удавалось поднять свой рейтинг до приемлемых показателей, его увольняли. Эта система была важна для всей компании. Она шла на пользу руководству, подкрепляя обратную связь в ситуациях с буллингом. Она шла на пользу тем, кто мог оказаться жертвой буллинга, если бы с ним не боролись. Во многих случаях она шла на пользу даже тем, кто сам занимался буллингом. Система заставляла их наращивать знания и компетенцию и тем самым повышать уверенность в собственных силах, а не пытаться доминировать или принуждать своих коллег.

Еще один великолепный пример системы управления эффективностью труда можно найти в Atlassian — австралийской компании из сектора корпоративного программного обеспечения. Они намеренно разработали свою систему управления эффективностью так, чтобы с ее помощью устранять «гениальную бездарность» — проклятие многих технологических компаний. По словам международного руководителя управления кадрами Atlassian Бека Чи, менеджеров попросили оценивать подчиненных по трем показателям: демонстрация ценностей компании, соответствие ожиданиям по должности, вклад в командную работу. И у сотрудников был не общий усредненный рейтинг, а отдельный по каждой из трех обозначенных областей. Три рейтинга вместо одного могут служить хорошим способом вывести предрассудки из систем рекрутинга и оценки эффективности труда. Подробно описывайте, какие именно качества вызывают у вас особый интерес, даже если эти качества субъективны, и составляйте цифровые рейтинги по каждому из них вместо того, чтобы ограничиться одним общим.

Карьера. Не повышайте сотрудников, склонных к буллингу

Не повышайте тех, кто занимается буллингом. Только и всего. Давайте им критическую оценку, воодушевляйте на работу, ставьте цели. А если они не меняют своего поведения, то увольняйте их. Как подмечают многие руководители, лучше иметь дыру в своем штате, чем человека с дырой в эмпатии.

Как-то у меня был коллега Рой, который демонстрировал поистине выдающиеся способности в буллинге, адресованном женщинам. Другой мой коллега, тоже мужчина, говорил: «Лично у меня никогда не было проблем с Роем, но мне еще не встречались другие топ-менеджеры, которых настолько бы ненавидели все женщины вокруг».

Вот лишь некоторые вещи, которые я наблюдала воочию.

Любое обращение к женщине он видел как возможность поставить ее в неловкое положение. Его работа требовала частых командировок в Японию. По дороге из токийского аэропорта он показывал на каждый лав-отель по пути.

Он любил затевать то, что сам он с ухмылкой называл «женская драка в офисе». Однажды он заявил: якобы ему известно о том, что я втайне ненавижу одну женщину из нашего офиса. Когда я заверила, что, напротив, испытываю к ней симпатию и уважаю ее, он начал рассказывать мне о ней нелицеприятные вещи, задаваясь вслух вопросом, как я могла быть на стороне человека, который абсолютно незаслуженно, в обход меня самой, получил повышение. Я вновь не согласилась с ним, его провокация не удалась, и тогда он явно рассердился.

В другой раз Рой стоял на сцене перед несколькими тысячами зрителей, окруженный своими непосредственными подчиненными. Он посмотрел направо, посмотрел налево, а затем зловеще улыбнулся и сказал: «Ах, сегодня женщины принарядились для меня», словно он был сутенером, а не топ-менеджером из технологической сферы.

И хотя наше руководство устроило целое шоу из покупки сотен копий книги стэнфордского профессора Боба Саттона «Не работайте с м*даками» и даже заставило каждого сотрудника прочитать ее, Рой по-прежнему продвигался вверх по карьерной лестнице. Сообщение, которое они хотели донести, звучало как: «Не будь м*даком», но волшебные повышения Роя сигнализировали об обратном: «М*даки идут вперед». Люди перестали пытаться противостоять буллингу с его стороны, поскольку травля не только помогала ему в работе, но и поощрялась сверху. А это заставляло все больше людей считать, будто они и сами должны стать такими же жестокими и властными, как Рой, чтобы добиться успеха.

По мере того как Рой продолжал получать повышения в должности, его поведение из просто плохого превращалось в ужасное. Он начал заниматься буллингом не только в отношении женщин, но и мужчин. И вот тогда уже колокол зазвонил по самому Рою. Унижая женщин, он был просто тем Роем, к которому все давно привыкли. Но когда он перешел на мужчин, руководство указало ему на дверь. К тому времени, когда уволили Роя, компания потеряла десятки своих самых успешных сотрудников, а не «просто женщин».

Надеюсь, что к этому моменту повествования мне уже не нужно указывать на очевидные уроки, которые можно вынести из всей этой истории, но на всякий случай я все же сделаю это. Такие люди не выбирают в качестве жертв людей своего веса. В той компании женщины были безопасной мишенью. И если бы руководство уделяло внимание происходящему, оно бы увидело, что женщины играли роль канареек в угольной шахте¹. В конечном счете они избавились от Роя, но к этому моменту компания успела заплатить дорогую цену.

¹Канарейки очень чувствительны к газам, в том числе к метану, и гибнут даже от незначительной его примеси в воздухе. Поэтому их использовали для определения рудничного газа в шахтах.